Внутренняя и внешняя среда в управлении

Заключение

Основным выводом будет констатация факта, что выделение в функ-ционировании организаций как субъектов рыночной экономики внутрен-ней и внешней среды – это один из базовых постулатов теории менеджмен-та.
В современной научной литературе предлагаются различные клас-сификации факторов каждой среды (зависящие, в основном, от включения определенного фактора в состав более крупного или отдельного его рас-смотрения).
Отсюда, внутренняя среда - это среда функционирования экономиче-ского субъекта, находящаяся в его пределах и присущая ему. Она оказы-вает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирова-ние организации, задает условия ее работы и является результатом управ-ленческих решений.
Внешняя среда – среда функционирования экономического субъекта, возникающая ...

Введение 3
1. Теоретико-методологические позиции среды в управлении 4
2. Эмпирическое исследование среды управления 10
2.1. Система показателей внутренней и внешней среды управления 11
2.2. Пример декомпозиции показателя «Рентабельность чистых активов (RONA)» во внутренней и внешней среде управления 12
2.3. Анализ рыночной среды организации 15
Заключение 23
Список использованный источников 24

Актуальность выбранной темы заключается в представлении внут-ренней и внешней среды в управлении.
Объект и предмет моего реферата: внутренняя и внешняя среда в управлении как объект исследования, в части касающейся его предмета – контроль на уровне руководства организации всеми доступными сред-ствами (подробно в части второй данного реферата)
Цели и задачи реферата: главная цель состоит в представлении внут-ренней и внешней среды в управлении. Цель будет достигнута решением задач объективного рассмотрения на примерах контроля внутренней и внешней среды, с использованием актуальных экономических формул
Основные ограничения при выполнении работы заключаются в уни-версальности методики для подавляющего большинства компаний из раз-ных отраслей, что приведёт реферат к простому, математически т очному подходу к выделению ключевых показателей эффективности контроля внутренней и внешней среды управления.
Внутреннюю и внешнюю среду рассмотрим в первой части реферата через актуальные позиции аудита организации, в части касающейся внут-ренней и внешней среды в управлении, что будет иметь некое практическое значение, выраженное в возможности использования нашего исследования для разработки положения о департаменте внутреннего аудита, утвержде-нии порядка его работы, функций и правил взаимодействия с другими подразделениями компании. Предложенные нами решения подскажут, на каких вопросах нужно остановиться подробнее, а какие раскрыть детально в отдельных регламентах контроля внутренней и внешней среды в управ-лении. Далее, во второй части реферата, отметим ключевые экономические методы контроля и анализа внутренней и внешней среды в управлении.

В том числе обязанность внутренних аудиторов затребовать у ответственных сотрудников план мероприятий по устранению выявленных недостатков, отчеты о реализации этих мероприятий и т. д. Пример описания раздела о контроле устранения нарушений, выявленных аудиторами: «… работники департамента внутреннего аудита вправе требовать у лиц, ответственных за устранение выявленных недостатков: своевременной разработки и представления на согласование с департаментом внутреннего аудита планов мероприятий по устранению выявленных недостатков; своевременного представления отчетов о статусе выполнения мероприятий, уточняющей или подтверждающей информации и документов по статусу выполнения планов мероприятий».В положении о департаменте внутреннего аудита важно раскрыть механизм формирования и представления отчетности этим подразделением. Можно указать, что отчеты должны быть плановыми. Например, формироваться раз в год, а раз в квартал представляться промежуточные сведения по итогам исполнения плана аудитов. Также в положении стоит отметить, что в отчете должны быть отражены данные о состоянии системы внутреннего контроля, об имеющихся недостатках и о конкретных шагах по их исправлению. Кроме того, в регламент стоит вписать, что при необходимости возможно внеплановое информирование. Пример описания порядка представления отчетности внутренними аудиторами: «… директор по аудиту регулярно представляет комитету по аудиту и генеральному директору краткие отчеты о деятельности департамента внутреннего аудита за квартал и (или) год, указывая необходимые сведения: об этапах выполнения годового плана аудита; о существенных недостатках и низкой эффективности системы внутреннего контроля, процессе управления рисками и соответствующих планах корректирующих действий руководства; о результатах осуществления руководством планов корректирующих действий, выработанных по итогам аудита; о существенных препятствиях, мешающих департаменту внутреннего аудита эффективно исполнять свои обязанности» [6].Вывод по первой части реферата: вышеуказанные позиции аудита организации, в части касающейся внутренней и внешней среды в управлении, помогут разработать положение о департаменте внутреннего аудита, утвердить порядок его работы, функции и правила взаимодействия с другими подразделениями компании. Предложенные нами решения подскажут, на каких вопросах нужно остановиться подробнее, а какие раскрыть детально в отдельных регламентах контроля внутренней и внешней среды в управлении.Наше решение содержит конкретные рекомендации по разработке положения о внутреннем аудите. Одно из его преимуществ – универсальность методики для подавляющего большинства компаний из разных отраслей. Существенных минусов у предложенного решения нет.2. Эмпирическое исследование среды управленияЛюбой руководитель для контроля воздействия внутренней и внешней среды управления, должен в оперативном режиме отслеживать множество разнообразных показателей, характеризующих деятельность компании. Но зачастую они разрознены, не дают полной картины происходящего, а главное, не позволяют судить о том, насколько успешно реализуется стратегия под влиянием внутренней и внешней среды управления. Способ, позволяющий избавить от лишних коэффициентов и сконцентрировать внимание на действительно важных параметрах, опишем в этом пункте нашего реферата [7].Чтобы сформировать набор ключевых показателей эффективности (КПЭ), которые обеспечат не только исчерпывающую картину происходящего в компании, но и позволят реализовать стратегию, определенную собственниками, нужно:• определиться, какой показатель точнее всего описывает главную стратегическую цель компании;• декомпозировать его до уровня отдельных подразделений, используя логику построения модели DuPont.Все ключевые показатели деятельности, которые будут получены в результате декомпозиции стратегического КПЭ, можно условно разделить на две большие группы: прямые и косвенные. Первые «принадлежат» исключительно финансовому директору. Это означает, что именно он определяет для них нормативные значения, обеспечивает их выполнение, осуществляет текущий контроль, а при необходимости корректирует текущую работу. В отношении косвенных показателей, которые могут быть не менее важны для компании, чем прямые, главная задача финансового директора – оперативный контроль и информирование ответственных менеджеров о возникающих отклонениях.2.1. Система показателей внутренней и внешней среды управленияВыбор стратегического показателя зависит от целей собственника. Например, планирует ли он вернуть свои инвестиции за счет операционной активности, или намерен добиться высокой капитализации и выгодно продать бизнес. В первом случае в качестве стратегического показателя подойдет «Рентабельность чистых активов (RONA)», а во втором – «Акционерная стоимость компании» (или ее составная часть EBITDA) [8].Декомпозиция стратегического показателя на составляющие помогает определиться с операционными КПЭ первого уровня (см. таблицу 1. Алгоритм формирования системы ключевых показателей эффективности на примере показателя RONA). Каждый из них призван характеризовать определенный фактор, влияющий на целевой результат. Например, эффективность операционной, финансовой и инвестиционной деятельности, оборачиваемость активов и обязательств в разрезе основных направлений бизнеса или проектов, приносящих доход. Вся эта информация помогает оценить эффективность существующего портфеля бизнес-направлений и наметить пути ее повышения.Таблица 1. Алгоритм формирования системы ключевых показателей эффективности на примере показателя RONAСтратегический показательДетализация операционных показателей первого уровняОперационные показатели второго уровня (КПЭ)Ответственное подразделениеВнутренняя или внешняя средаКомментарииRONA = (NP : EBT) × (EBT : EBIT) × (EBIT : SAL) × (SAL : NA)NP : EBT = (EBT – TAX) : EBT = 1 – TAX : EBTTAX : EBT – налоговая нагрузка на компаниюФинансовая службаВнутренняяRONA – рентабельность чистых активов, NP – чистая прибыль, EBT – прибыль до вычета налогов, EBIT – прибыль до вычета налогов и процентов, SAL – выручка от реализации, NA – чистые активы, TAX – ставка налога на прибыльEBT : EBIT = (EBIT – I) : EBIT, где I = R interest × ND, отсюда EBT : EBIT = 1 – R interest × ND : EBITR interest – средневзвешенная процентная ставка за обслуживание долгаФинансовая службаВнутренняяI – процентные расходы, ND – чистые обязательства, R interest – средневзвешенная процентная ставка за обслуживание долгаND : EBIT – кредитная нагрузкаФинансовая служба, утверждает совет директоровВнутренняяEBIT : SAL = (SAL – COGS – VС – FС) : SAL = (GM – VС : SAL × SAL – FС : PP × PP) : SALSAL – выручка,GM – валовая прибыльСлужба продажВнешняяSAL – выручка от реализации, COGS – стоимость реализованных товаров и услуг, VС – переменные расходы, FС – постоянные расходы, GM – валовая прибыль, PP – некий численный показатель, характеризующий бизнес (например, количество магазинов)VС : SAL – нормативы переменных расходов на 1 рубль выручкиОтветственные производственные и другие подразделения–*FС : PP – норматив постоянных расходов на единицу физического показателяОтветственные производственные и другие подразделения–SAL : NA, где NA = (CASH + AR + INV + OCA) – (AP + OCL) + NFA = (SAL : CTR + SAL : RTR + COGS : ITR + OCA) – (COGS : PTR + OCL) + NFARTR – оборачиваемость дебиторской задолженностиСлужба продажВнешняяCASH – денежные средства, AR – дебиторская задолженность, INV – товарные запасы, OCA – прочие текущие активы, AP – кредиторская задолженность, OCL – прочие беспроцентные краткосрочные обязательства, CTR – оборачиваемость денежных средств, ITR – оборачиваемость товарно-материальных запасов, PTR – оборачиваемость кредиторской задолженности, NFA – чистые долгосрочные активыCTR – оборачиваемость денежных средствФинансовая службаВнутренняяITR – оборачиваемость товарных запасовОтдел логистики–PTR – оборачиваемость кредиторской задолженностиОтдел закупокВнешняя* Здесь и далее: показатели не входят в перечень ключевых показателей внутренней и внешней среды управления.2.2. Пример декомпозиции показателя «Рентабельность чистых активов (RONA)» во внутренней и внешней среде управленияНачнем с простой формулы: где NP – чистая прибыль, NA – чистые активы.Поскольку получение дохода – главная цель любой коммерческой организации, для оценки влияния продаж на рентабельность чистых активов введем в эту формулу выручку от реализации (SAL) и сделаем это так:Результат расчета RONA не изменится, так как мы одновременно умножили и разделили предшествующую формулу на выручку. Но в полученном выражении отношение (NP : SAL) – не что иное, как норма чистой прибыли в выручке, характеризующая эффективность продаж, а (SAL : NA) – оборачиваемость капитала. Здесь наглядно видно влияние внутренней и внешней среды на управление. Аналогично для отражения влияния операционной деятельности на рентабельность чистых активов добавим в формулу прибыль до налогов и процентов (EBIT): Так получаем показатели (EBIT : SAL) – доля операционной прибыли в выручке (позволяет судить об эффективности операционной деятельности) и (NP : EBIT) – доля чистой прибыли в операционной прибыли (характеризует внереализационные расходы). Контроль этих показателей необходим, ведь чистая прибыль – только итоговый результат операционной, финансовой и инвестиционной деятельности и управлять ею напрямую крайне сложно. Последнее – разделим налоговый и финансовый компоненты прибыли. Это можно сделать, введя в формулу EBT (прибыль до вычета налогов): Отсюда еще два показателя – эффективная ставка налога на прибыль (NP: EBT) и относительная стоимость заемных средств для компании (EBT:EBIT). Так выстраивается система взаимосвязанных показателей первого уровня, охватывающая все основные области деятельности компании (эффективность продаж, оборачиваемость капитала и внереализационные затраты). Эти показатели, в свою очередь, можно детализировать до такой степени, чтобы их можно было использовать при постановке задач перед подразделениями компании.Например, эффективную ставку налога на прибыль (NP : EBT) можно представить так: ((EBT – TAX) : EBT) или (1 – TAX : EBT), где TAX – налог на прибыль. Получим операционный показатель второго уровня, который можно закрепить за финансовой службой: (TAX : EBT) – налоговая нагрузка на компанию (см. таблицу 1. Алгоритм формирования системы ключевых показателей эффективности на примере показателя RONA).Переходим к следующему операционному показателю первого уровня – относительной стоимости заемных средств (EBT : EBIT). Преобразуем его формулу в ((EBIT – I) : EBIT), где I – процентные расходы. Последние в свою очередь равны (R interest × ND), где R interest – средневзвешенная ставка за обслуживание долга, а ND – чистые обязательства. Относительная стоимость заемных средств будет равна ((1 – R interest × ND) : EBIT). И у нас есть еще два показателя второго уровня: средневзвешенная ставка за обслуживание долга и кредитная нагрузка, оба в сфере ответственности финансовой службы. По аналогии детализируются остальные показатели первого уровня (см. таблицу 1. Алгоритм формирования системы ключевых показателей эффективности на примере показателя RONA).В итоге получается детальная система взаимосвязанных показателей эффективности, ответственность за которые можно делегировать конкретным подразделениям. Те показатели, которые закрепляются за финансовой службой, как раз и есть прямые показатели для финансового директора (см. таблицу 1. Алгоритм формирования системы ключевых показателей эффективности на примере показателя RONA). К косвенным показателям можно отнести все характеризующие эффективность бизнеса. Например, оборачиваемость активов и обязательств (товарных запасов, дебиторской и кредиторской задолженности), показатели эффективности использования активов (выручка; валовая, операционная и чистая рентабельность; отдача чистой прибыли на инвестиции), а также коэффициенты распределения заработанной прибыли (например, реинвестирования чистой прибыли). Но в конечном счете то, какие показатели будут прямыми для финансового директора, а какие – косвенными, полностью зависит от специфики бизнеса и распределения зон ответственности между подразделениями компании [9].2.3. Управление с помощью ключевых показателей эффективностиДля управления внутренней и внешней средой прямыми ключевыми показателями эффективности у руководства предостаточно инструментов. Это и управление платежами, и бюджетный контроль расходов, а также выбор условий привлечения финансовых средств, предлагаемых банками (см. таблицу 2. Управление прямыми финансовыми показателями). Для косвенных показателей рычаги воздействия у финансового директора тоже найдутся. Во-первых, финансовая служба может принимать самое активное участие в определении лимитов и норм для таких КПЭ. А затем контролировать соблюдение этих нормативов. Во-вторых, обычный бюджетный контроль – достаточно эффективный инструмент воздействия на косвенные показатели.Таблица 2. Управление прямыми финансовыми показателямиПоказательДействия финансового директораЭффективная ставка налогообложения Использование налоговых режимов и юрисдикций с меньшей налоговой нагрузкой, работа с документальным оформлением не принимаемых для целей налогообложения расходов, четкое планирование и достижение намеченных планов Расходы на банковские комиссии к выручкеПостановка на периодической основе задач на снижение банковских тарифов, проведение переговоров с банками по снижению тарифов Средняя процентная ставка по привлекаемым заемным средствамПостановка на периодической основе задач на снижение процентных ставок по привлекаемым заемным средствам, проведение переговоров с банками по снижению тарифовОборачиваемость денежных средствКонтроль остатков на счете, скорости прохождения платежей, сокращение количества счетов и времени прохождения заявок на оплату, использование овердрафтов по счетамДоходность при размещении временно свободного остатка по расчетным счетамПостановка на периодической основе задач на повышение процентных ставок по размещаемым свободным денежным средствам, экономически обоснованное размещение временно свободных денежных средствКурсовые разницыСтрахование валютных рисков, оптимизация валютной структуры кредитного портфеля Кредитная нагрузка на бизнес (долг/EBITDA)Запрет на привлечение заемных средств, нарушающих утвержденное значение показателя долг/EBITDAВ частности, в отношении таких КПЭ, как выручка, а также рентабельность по валовой, операционной и чистой прибыли, руководитель во внутренней и внешней среде управления, может проверять, соблюдены ли нормативы по расходам и доходам в разрезе отдельных направлений и подразделений управления. Если удастся выявить какие-либо нарушения, то о них сообщается менеджменту вместе с прогнозом негативных отклонений от бюджета. Также стоит информировать о несоответствии договоров и заявок на оплату утвержденным нормативам. Что касается отдачи чистой прибыли на инвестиции, для ее контроля, конечно, потребуется проводить постоянный мониторинг показателей оборачиваемости, а также отслеживать эффективность капитальных вложений, рентабельность бизнеса. Контроль над оборачиваемостью товарных запасов подразумевает проверку выполнения планов продаж, закупок (при помощи механизма согласования договоров и заявок на оплату).Редкий руководитель остается безразличным к уровню дебиторской задолженности, даже если по факту она не относится к его прямым показателям. Чтобы убедиться в том, что оборачиваемость дебиторки находится в пределах нормы, можно еженедельно контролировать работу по сбору долгов, проводимую коммерческим отделом (подробнее о том, с помощью какого отчета удобно контролировать расчеты с покупателями, см. Как контролировать состояние дебиторской задолженности). Будет нелишне проверять, соответствуют ли условия заключаемых договоров кредитной политике компании. Способы воздействия – пересмотр кредитных лимитов, запрет отгрузок в долг, изменение отсрочки платежа и размера предоставляемых скидок (по согласованию с коммерческим отделом). Контроль оборачиваемости кредиторской задолженности перед поставщиками включает проверку поступающих оплат условиям, отраженным в договорах поставки (подробнее о том, как анализировать состояние кредиторской задолженности, см. Как организовать работу с кредиторской задолженностью в компании). Влиять на состояние кредиторской задолженности можно на этапе согласования договоров.Простой, математически точный подход к выделению ключевых показателей эффективности контроля внутренней и внешней среды управления - главный плюс нашего решения. Основной недостаток в том, что при использовании такого подхода могут выпасть из внимания показатели, которые косвенно влияют на стратегические цели.2.4. Анализ рыночной среды организацииОдин из ключевых этапов разработки стратегии – оценка возможности ее реализации компанией с учетом влияния внутренних и внешних факторов – как по отдельности, так и совместного. Это решение поможет разобраться, как и за счет чего удастся избежать негативного воздействия внешней среды, что потребуется сделать, чтобы повысить конкурентоспособность в долгосрочной перспективе.Преимущества и недостатки данного метода: предлагаемая методика анализа внешних факторов во взаимосвязи с внутренними ресурсами позволяет достаточно оперативно обозначить основные направления стратегического развития компании на продолжительный период времени. В решении не рассматривается соотношение сил и угроз, поскольку реакция на угрозы уже имеющимися силами и средствами – предмет оперативно-тактического, а не стратегического управления. Тем не менее, SWOT - это удобный инструмент для определения наиболее важных направлений стратегического развития компании. В дословном переводе эта аббревиатура расшифровывается так: силы (Strengths), преимущества компании относительно ее конкурентов, то, что позволит ей достичь установленных стратегических целей; слабости (Weaknesses), недостатки компании, то, в чем она проигрывает своим конкурентам, что мешает ей в достижении стратегических целей; возможности (Opportunities), благоприятные внешние факторы для работы компании; угрозы (Treats), негативные внешние факторы, представляющие потенциальную опасность для предприятия.Для проведения SWOT- анализа необходимо следующее.1.