Конкурентоспособность предприятия (на примере хлебозавода)

Курсовая работы студента-магистранта. Проводится анализ конкурентной позиции предприятия по ряду методик:«111-555», Многоугольник конкурентоспособности, оценка ключевых факторов успеха, Оценка PEST-факторов, SWOT-анализ. Даются конкретные направления усиления конкурентной позиции. Защищена на 5 баллов. ...

Введение………………………………………………………..……………. 3
ГЛАВА I ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОЙ ПОЗИЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1. Понятие и сущность конкуренции, конкурентоспособности, конкурентной позиции ………………………………………………...…..6
1.2. Методы анализа конкурентной позиции предприятия…………………13
ГЛАВА II АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОЙ ПОЗИЦИИ ООО «РИЖСКИЙ ХЛЕБ»
2.1. Краткая характеристика предприятия…………………………….........….30
2.2. Оценка конкурентной позиции ООО «Рижский хлеб» на рынке………..37
2.3 Разработка рекомендаций в области формирования конкурентной позиции для ООО «Рижский хлеб»……………………………………………47
Заключение…………………………………………………………………….…51
Список литературы………………………………………………………………52
Приложения……………………………………………………………………...54

В научной литературе, посвященной вопросам формирования конкурентоспособности, выделяют три основных подхода к определению конкуренции:
• Как состязательности или борьбы;
• В качестве элемента рыночного механизма, позволяющего уравновесить спрос и предложение;
• В роли критерия отраслевого рынка.
На современном российском и региональном рынках сложился такой уровень конкуренции, что его скорее можно описать с позиции первого подхода. Наиболее заметно на сегодняшний день в России растет интенсивность конкурентной борьбы на рынках потребительских товаров. Хлебобулочная продукция тому не исключение. Этот факт обусловлен прогрессирующим дисбалансом между спросом и предложением. Предприятия должны быть конкурентно-устойчивыми и маркетингово-ориентированными в постоянно меняющейся рыночной сре де. Как следствие, у них должно сформироваться четкое понимание своей конкурентной позиции и выбора путей достижения поставленных целей.
Исходя из вышесказанного, можно определить актуальность тематики курсовой работы, которая заключается в оценке конкурентной позиции предприятия. Необходимость постоянной адаптации к изменчивым внешним условиям, создание гибкой конкурентной стратегии, - все это обязательные требования для устойчивого функционирования на рынке и успешного противостояния действиям конкурентов, чье влияние, как правило, только нарастает. При этом, для создания такой стратегии, которая была бы наиболее эффективной, в первую очередь следует исходить из конкурентной позиции компании, заключающейся в ее преимуществах и недостатках в сравнении с конкурентами. Таким образом, оценка конкурентной позиции предприятия особо актуальна в свете необходимости создания гибкой конкурентной стратегии при условиях усиливающейся конкурентной борьбы на рынках и первостепенна для ее формирования.
Объектом исследования является ООО «Рижский хлеб». Данное предприятие занимается производством и реализацией хлебобулочной продукции на территории нескольких регионов Центрального федерального округа.
Цель данной курсовой работы - определение позиции предприятия на конкурентном рынке и выявление положительных и отрицательных факторов, которые могут повлиять на формирование и развитие элементов потенциала в конкурентной среде.
Для достижения поставленной в курсовой работе цели необходимо решить ряд задач:
• Изучить основные теоретические подходы к понятиям «конкуренция» и «конкурентная позиция», используя литературу отечественных и зарубежных авторов;
• Определить значение оценки конкурентных позиций в системе конкурентного анализа;
• Проанализировать основные методы и модели оценки конкурентных позиций;
• Разработать методику анализа конкурентных позиций и осуществить ее практическую апробацию на примере ООО «Рижский хлеб»;
• Проанализировать полученные в ходе оценки результаты и сформировать на их основе выводы о текущей конкурентной позиции предприятия и мерах по ее укреплению и усилению.
Степень разработанности тематики оценки конкурентной позиции и, в частности, тематики применения полученных данных для формирования конкурентной стратегии компании, достаточно глубока. Вопросы конкурентной позиции и стратегии освещены в трудах таких зарубежных авторов, как Ф. Котлер, К. Келлер, А.А. Томпсон, М.Ю. Портер, а так же российских авторов: Н.В. Мурашкин, В.Н. Еремин, А.Л. Карпов, А.С. Головачев, В.Д. Маркова, Т.С. и др.

Победитель 2 - высокая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Стратегической задачей организации является определение слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций. Победитель 3 - средняя рыночная привлекательность, но явные преимущества на рынке. Для такой организации необходимо, прежде всего, определить привлекательные сегменты для инвестирования. Проигравший 1 - характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке. Целесообразно отыскать возможности улучшения положения в областях с низким риском, а в крайней ситуации - покинуть рынок. Проигравший 2 - низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ. Целесообразно снижение риска, защита бизнеса внаиболее прибыльных областях рынка, а при случае продажа бизнеса. Проигравший 3 - низкая привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ организации в данном бизнесе. В таком положении следует получать максимальную прибыль, воздержаться от инвестиций, либо выходить из данного вида бизнеса. Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, называют "пограничными". Знак вопроса характеризуется незначительными конкурентными преимуществами, но привлекательным рынком. Возможны следующие решения: развитие организации в направлении усиления преимуществ или выделение ниши на рынке и инвестирование в ее развитие. В случае, если данные варианты нерациональны, следует реализовать стратегию выхода.Средний бизнес характеризуется средней привлекательностью рынка и средними конкурентными преимуществами. Такое положение определяет осторожную линию поведения: инвестировать выборочно и только в прибыльные и наименее рискованные мероприятия. Производители прибыли характеризуются низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ. Управлять инвестициями следует с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе. Сбалансированный портфель должен содержать в основном «победителей» и развивающихся «победителей», небольшое количество «производителей прибыли» и немного «знаков вопроса», потенциально способных перерасти в «победителей»[23, с. 85-89].Как было сказано ранее, матрица «БКГ» не учитывает внешних преимуществ, а влияние их на идентификацию конкурентных преимуществ достаточно сильное. Чтобы устранить недостаток, используется SWOT-анализ в различных его модификациях, позволяющий выявить и сравнить слабые и сильные стороны в конкурентной борьбе. Наиболее эффективен для формирования конкурентных преимуществ – качественный анализ. Соответствующий анализ должен распространяться на сферы деятельности фирмы в рамках осуществляемой и будущей стратегии. SWOT-анализ (Strengths - сильные стороны; Weaknesses — слабые стороны; Opportunities — возможности; Treats — опасности) особенно необходим на рынке, который находится в стадии экономического спада и где имеется избыточная емкость, а конкуренция проявляется наиболее отчетливо. В такой ситуации выявление слабых сторон собственной фирмы относительно конкурентов позволяет частично устранить эти недостатки, а относительно сильные стороны (преимущества), еще более целенаправленно их использовать, поддерживать и развивать. При проведении сравнительного анализа сильных и слабых сторон необходимо уделять внимание тем характеристикам, показателям, которые наиболее значимы с точки зрения покупателей. Наиболее эффективную помощь в этом могут оказать личные контакты, беседы с существующими и потенциальными клиентами. В матрицу вписываются все выявленные ранее сильные и слабые стороны, а так же возможности и угрозы. В каждом поле рассматриваются различные комбинации возможностей и угроз с сильными и слабыми сторонами фирмы (рисунок 4)[8, с. 265].33909060960Сила + Возможности 1Сила + Угрозы 2Слабость + Возможности 3Слабость + Угрозы 4Возможности УгрозыСильные стороныСлабые стороныРис. 4 SWOT-матрица00Сила + Возможности 1Сила + Угрозы 2Слабость + Возможности 3Слабость + Угрозы 4Возможности УгрозыСильные стороныСлабые стороныРис. 4 SWOT-матрицаSWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:Используются ли сильные стороны как преимущества компании;Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами; Какие благоприятные обстоятельства дают шансы на успех;На какие угрозы обратить внимание в первую очередь.1) Для поля «Силы + Возможности 1» следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Например, лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж;2) Для поля «Слабости + Возможности 3» стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. В данном случае оптимальны стратегии совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке. Альтернативный вариант - стратегия вертикальной или горизонтальной интеграции;3) Для поля «Силы + Угрозы 2» стратегия должна предполагать использование силы компании для нейтрализации угроз внешней среды. Эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации и интеграции;4) Для поля «Слабости + Угрозы 4» разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка [2, с.54-57].2. Методы определения конкурентной позиции промышленного предприятия по показателям качества выпускаемых на предприятии товаров.Метод качества. Основой данного метода являются утверждения некоторых деятелей рынка о том, что конкурентоспособность предприятия определяется исключительно конкурентоспособностью его товаров. Главным недостатком данного метода является то, что он не затрагивает другие, не менее важные аспекты деятельности предприятия в условиях конкурентной борьбы за покупателя.Этот метод позволяет сравнить товар, предлагаемый фирмой, с товарами конкурентов по следующим показателям: технический уровень продукции, экономические параметры, потребительские свойства и сбытовые параметры. На основе оценки конкурентоспособности строится стратегия конкурентного преимущества. Конкурентоспособность как преимущество товара на рынке, способствующее успешному сбыту в условиях конкуренции, раскрывается через систему показателей.Первая группа показателей — качество продукции. Она слагается из технического уровня продукции (соответствие достижениям научно-технического прогресса, государственными стандартами и т.д.) и ее полезности для потребителя. Обеспечение качества продукции включает все этапы ее жизненного цикла (или «петли качества» продукции по стандартам ИСО), начиная с проектирования и заканчивая утилизацией. При управлении этим процессом также необходимо знание рынка и учет требований потребителей.Вторая группа показателей — экономические параметры. Они складываются из цены изделия, удельных затрат на эксплуатацию изделия в период срока его службы, расхода на производство, расхода на утилизацию и т.п. Особое значение имеет полезность товара, которая определяется его потребительскими свойствами — третьей группой показателей. Потребитель приобретает товар не ради его стоимости (хотя в условиях высокой инфляции такие мотивы и могут присутствовать как способ защиты денежных средств от инфляции), а ради присущих ему полезных свойств.Потребительские свойства товара — это свойства, проявляющиеся непосредственно при его использовании потребителем как предмета потребления в процессе удовлетворения потребности (общественной, производственной, бытовой, культурной и др.). Потребительские свойства товара выражаются в форме различных требований: функциональных, социальных, эргономических, эстетических, экологических, охраны труда и т.д.Четвертая группа показателей — сбытовые параметры. Это система скидок, условия поставок и платежей, гарантии и др.Конкурентоспособность товара определяется сопоставлением технических, потребительских, экономических, сбытовых и других параметров с базовым товаром, выбранным в качестве образца. Базой для сравнения выбираются или товары-конкуренты, или перспективные разработки, или «идеальные образцы» — эталоны. С помощью индексного метода производится сопоставление сначала одиночных показателей, затем групповых, и, наконец, интегрального показателя изделия фирмы с базовым образцом [2, с.54-57].Метод «111-555» используется для анализа оценки конкурентоспособности по факторам «качество» и «цена продукции».Анализ проводится по трем факторам – конкурентоспособность продукции (компании), качество продукции, цена на продукцию.Каждый из трех факторов оценивается группой экспертов по оценочной шкале в интервале от 1 балла (наихудший бал по конкурентоспособности и качеству, лучший – по цене продукции) до 5 баллов (лучший по конкурентоспособности и качеству, худший – по цене продукции). Средний балл – 3.В результате возможны традиционные сочетания оценок, характеризующие специфику производственной стратегии компании. При оценке результатов стратегического анализа по системе 111-555 строятся диаграммы, наглядно показывающие зависимости трех анализируемых факторов. Например, качество – конкурентоспособность, цена – качество, цена – конкурентоспособность. Шкала оценок от 1 наихудший вариант до 5 – наилучший. Выделены стандартные сочетания:551 – традиционное, при котором конкурентоспособность и качество высокие и сочетаются с низкой ценой;555 – когда все показатели высокие;511 – при высокой конкурентоспособности и низких качестве и цене [18, с. 284-285].Кроме метода «111-555» существует еще несколько методов с привлечением экспертов. Экспертная оценка компании по сравнению с основными конкурентами на основании предложенного перечня показателей – позволяет дать качественную оценку конкурентоспособности компании по сравнению с конкурентами. Экспертами выставляются оценки в баллах (от «1» до «5» баллов) по данной компании и по основным конкурентам. Далее рассчитывается средний балл для каждой компании и определяется их рейтинг. Преимущество данного подхода заключается в том, что экономится время на сбор информации и проверку ее достоверности.Многоугольник конкурентоспособности - это метод сравнения конкуренции различной продукции. Он представляет собой отображение на графике значений различных показателей. Таким образом формируется четкое представление о конкурентоспособности продукта, что дает возможность глубокого анализа рассматриваемых факторов. Метод определения конкурентоспособности товара по многоугольнику и экспертному методу. Порядок анализа конкурентоспособности товара следующий: 1) устанавливается перечень показателей конкурентоспособности товара;2) устанавливаются (выбираются) нормативные значения показателей конкурентоспособности товара;3) устанавливается весомость показателей конкурентоспособности товара исходя из стоимости их достижения и важности в обеспечении конкурентоспособности;4) собирается и обрабатывается исходная информация о показателях конкурентоспособности товаров (приоритетного конкурента и анализируемого);5) строится многоугольник конкурентоспособности товаров: Наружный круг — нормативы, увеличенные на 20% (на случай перевыполнения норматива), внутренние точки на радиальных лучах — приведенные значения показателей конкурентоспособности товара (рисунок 5).Приведенное значение показателя конкурентоспособности товара (Пприв) определяется по формуле:Пприв = П1*α1, (1)где П1 – нормативное или фактическое значение i-гo показателя конкурентоспособности товара; α1 – весомость i-ro показателя конкурентоспособности товара, Σα1 = 1 [18, с.280-293].720090-72390929640302260Рис.5 Многоугольник конкурентоспособности товаров00Рис.5 Многоугольник конкурентоспособности товаров3. Метод, основанный на теории эффективной конкуренции, позволяющие более точно определить конкурентоспособность предприятий. Максимова И.В. предлагает один из вариантов данной группы методов. В основе ее варианта лежит оценка четырех групповых критериев конкурентоспособности:1)Эп — эффективность производственной деятельности предприятия;2)Фп — финансовое положение предприятия;3)Эс — эффективность организации сбыта и продвижения товара;4)Кт — конкурентоспособность товара.Коэффициент конкурентоспособности предприятия Ккп и значения групповых критериев определяются по формулам средневзвешенной арифметической. При этом коэффициенты весомости рассчитывались экспертным методом способом последовательных сравнений.Ккп = 0,15 Эп + 0,29 Фп + 0,23 Эс + 0,33 Кт , (2)где0,15; 0,29; 0,23; 0,33 — коэффициенты весомости групповых критериев.Эп = 0,31 И + 0,19 Ф + 0,40 Рт + 0,10 П, (3)Где И — относительный показатель издержек производства на единицу продукции;Ф — относительный показатель фондоотдачи;Рт— относительный показатель рентабельности товара;П — относительный показатель производительности труда;0,31; 0,19; 0,40; 0,10 — коэффициенты весомости показателей.Фп = 0,29 Ка + 0,20 Кп+ 0,36 Кл + 0,15 Ко(4)гдеКа — относительный показатель автономии предприятия;Кп — относительный показатель платежеспособности предприятия;Кл— относительный показатель ликвидности предприятия;Ко— относительный показатель оборачиваемости оборотных средств;0,29; 0,20; 0,36; 0,15 — коэффициенты весомости показателей.Эс = 0,37 Рп + 0,29 Кз + 0,20 Км + 0,14 Кр(5)гдеРп — относительный показатель рентабельности продаж;Кз — относительный показатель затоваренности готовой продукцией;Км — относительный показатель загрузки производственной мощности;Кр — относительный показатель эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта;0,37; 0,29; 0,20; 0,14 — коэффициенты весомости показателей.Расчет критерия конкурентоспособности товара производится по формуле:Кт = К/Ц, (6)где К — показатель качества товара;Ц — показатель цены товара.Единичные показатели конкурентоспособности, входящие в групповые критерии, рассчитываются по формулам, представленным в Приложении 1 (формулы 7 - 18).Алгоритм расчета коэффициента конкурентоспособности промышленного предприятия предусматривает три последовательных этапа.1. Расчет единичных показателей конкурентоспособности по формулам (7) — (18) и их перевод в относительные величины (баллы). Для перевода показателей (6) — (17) в относительные величины производится их сравнение с базовыми показателями.В качестве базовых показателей (базы для сравнения)могут выступать: среднеотраслевые показатели, показатели любого конкурирующего предприятия или предприятия-лидера на рынке, показатели оцениваемого предприятия за прошлые отрезки времени. В целях перевода показателей в относительные величины используется 15 балльная шкала. При этом 5 баллами оценивается показатель, имеющий значение хуже, чем базовый; 10 баллами — на уровне базового, 15 баллами— лучше, чем базовый.2. Расчет критериев конкурентоспособности предприятияпо формулам (2) — (5).3. Расчет коэффициента конкурентоспособности предприятия по формуле (1) [8, с. 207-211].ГЛАВА II АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОЙ ПОЗИЦИИ ООО «РИЖСКИЙ ХЛЕБ»2.1. Краткая характеристика предприятияОбъектом анализа нами было выбрано предприятие ООО «Рижский хлеб».Юридический адрес: 155250, Российская Федерация, Ивановская область, г. Родники, ул. Рыбаковская, д. 54. Предприятие ООО «Рижский хлеб» относится к пищевой отрасли промышленности. Данное предприятие занимается производством бездрожжевого хлеба по старинным рецептам. Ассортимент продукции, производимой предприятием, представлен в таблице в Приложении 2 данной курсовой работы. Предприятие имеет узкую специализацию по производству бездрожжевого хлеба. Сложность и одновременно эксклюзивность технологического процесса состоит в длительном (2 суток) приготовлении теста, а также ручная формовка хлеба. В европейской части России предприятий, использующих подобную технологию хлебопечения, не существует.Миссией предприятия является обеспечение потребителей продукцией, высшей категории с неизменным высоким качеством, приготовленной на основе натуральных компонентов. На данном этапе предприятие поставило перед собой ряд задач:•Расширить ассортимент продукции;•Увеличить производственную мощность;•Расширить сферу сбыта готовой продукции.ООО «Рижский хлеб» - относительно молодое предприятие. В 2006 году двое граждан Латвии, имеющие успешный бизнес по производству хлеба со старинной рижской рецептурой у себя на родине, решили организовать подобное дело в России. ООО «Рижский хлеб» основан для того, чтобы и в России в наших магазинах всегда продавался свежий изысканный хлеб. Для управления производством были приглашены квалифицированные специалисты из Латвии, которые впоследствии передавали свои знания российским мастерам. Изначально предприятие было небольшим. В 2006 году численность персонала составляла всего 25 человек, ассортимент продукции - 6 наименований, объем производства - 15 тонн в месяц. В настоящее время на предприятие заметен существенный рост:•Численность персонала увеличена до 86 человек;•Ассортимент выпускаемой продукции расширен до 14 наименований;•Месячный объем производства увеличен до 50 тонн;•Открыт дополнительный филиал предприятия в Санкт-Петербурге;•Существенно расширена область сбыта готовой продукции.Учредителями ООО «Рижский хлеб» являются двое граждан Латвии. Уставной капитал является на 100% собственным, по 50% от каждого учредителя. Организационно-правовая форма – общество с ограниченной ответственностью. Общество с ограниченной ответственностью (ООО) – это коммерческая организация, учредителем которой выступает одно или несколько физических или юридических лиц, которые несут ответственность по обязательствам общества и риск убытков в пределах только внесенных ими вкладов.Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется фирмой самостоятельно.Схема организационной структуры ООО «Рижский хлеб» представлена на рисунке в Приложении 3 данной курсовой работы.Структуру управления в ООО «Рижский хлеб» можно охарактеризовать как линейно-функциональную. Она основана на разделении полномочий и ответственности по функциям управления и принятии решений по вертикали, то есть по линии нижестоящих звеньев вышестоящим. Это наиболее распространённый тип организационной структуры управления. Основу линейно-функциональной структуры управления составляет шахтный принцип построения и специализации управленческого персонала по функциональным подразделениям организации. По каждой подсистеме формируется иерархия служб (шахт), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата оцениваются показателями, характеризующими реализацию этими службами своих целей и задач. Работа службы управления производством оценивается следующими показателями: выполнение графиков, затраты ресурсов, производительность, качество продукции.На предприятии существуют следующие подразделения: бухгалтерия, производство, отдел снабжения и сбыта.Ответственность за работу всего предприятия и за все организационные вопросы несет генеральный директор. За работу производства отвечает технолог. Он организует разработку и внедрение прогрессивных, экономически обоснованных ресурсосберегающих технологических процессов и режимов производства выпускаемой предприятием продукции. Руководит составлением планов внедрения новой техники и технологии, повышения эффективности производства, обеспечивает контроль за обеспечением ею цехов. Руководит работой по организации и планировке новых цехов, их специализации, освоению новой техники, новых высокопроизводительных технологических процессов, выполнению расчетов производительных мощностей и загрузки оборудования.Обеспечением производственного процесса занимается главный инженер. Он определяет техническую политику. Обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции, работ, высокое их качество.