Разработка стратегии развития предприятия (на примере …

Объект исследования студенты выбирают самостоятельно, исходя из личных предпочтений и наличия информации. В качестве объектов исследования лучше не брать государственные учреждения, банки, страховые компании, т.к при анализе финансового состояния предприятия необходимо будет использовать другие методики оценки.


: ...

+ВВЕДЕНИЕ ………………………………………………………………………….3
1 ХАРАКТЕРИСТИКА ОБЪЕКТА ИССЛЕДОВАНИЯ …………………………..5
2 АНАЛИЗ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ НА ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КОМПАНИИ ООО «ТОМСКХИМФАРМ» …………………………………………………………….8
3 АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОЙ КОМПАНИИ ООО «ТОМСКХИМФАРМ» ………………………………………………………………….14
3.1 Организация управления …………………………………………………………...14
3.2 Анализ ассортимента и сбытовая политика компании ООО «Томскхимфарм»...16
3.3 Производственная деятельность компании ООО «Томскхимфарм» ……………20
3.4 Оценка кадрового потенциала компании ООО «Томскхимфарм» ……………23
3.5 Организационная культура компании ООО «Томскхимфарм» …………………..30
3.6 Анализ показателей финансового состояния компании ООО «Томскхимфарм».35
4 SWOT – АНАЛИЗ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОЙ КОМПАНИИ ООО «ТОМСКХИМФАРМ» ………………………………………………………………….36
5 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ РАЗВИТИЯ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОЙ КОМПАНИИ ООО «ТОМСКХИМФАРМ» ……………41
6 ВЫБОР И РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОЙ КОМПАНИИ ООО «ТОМСКХИМФАРМ» ………………………………………43
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ………………………………………………………………………...44
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ………………………………………46
ПРИЛОЖЕНИЯ

+Тема курсовой работы «Разработка стратегии развития предприятия» является актуальной на современном этапе развития фармацевтического бизнеса в Российской Федерации и представляет интерес как для экономистов – теоретиков, так как в работе рассмотрены теоретические аспекты управления стратегическими позициями предприятия, так и для менеджеров, поскольку в работе освещены вопросы проведения стратегического анализа.
Актуальность темы вызвана тем, что современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.
Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибы ль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно

3
4
Затраты направления
0,05
0,05
0,05
0,05
3
2
4
5
Ценовая политика
0,05
0,15
0,15
0,1
2
3
4
1
Система менеджмента
0,05
0,05
0,05
0,1
5
5
2
1
ИТОГО
1
1
1
1
3,4
3,5
2,6
2,7
Конкурентоспособность / эффективность бизнеса
- антикоагулянты
0,15 * 4 + 0,1 * 3 + 0,2 * 3 + 0,05 * 4 + 0,1 * 5 + 0,2 * 1 + 0,05 * 4 + 0,05 * 3 + 0,05 * 2 + 0,05 * 5 = 0,6 + 0,3 + 0,6 + 0,2 + 0,5 + 0,2 + 0,2 + 0,15 + 0,1 + 0,25 = 3,1 балла
- тромболитические и фибринолитические препараты
0,15 * 3 + 0,15 * 4 + 0,15 * 3 + 0,1 * 5 + 0,1 * 4 + 0,05 * 1 + 0,05 * 5 + 0,05 * 2 + 0,15 * 3 + 0,05 * 5 = 0,45 + 0,6 + 0,45 + 0,5 + 0,4 + 0,05 + 0,25 + 0,1 + 0,45 + 0,25 = 3,5 балла
- антиагреганты
0,05 * 5 + 0,1 * 2 + 0,15 * 3 + 0,1 * 1 + 0,1 * 1 + 0,05 * 1 + 0,1 * 3 + 0,1 * 4 + 0,05 * 4 +0,15 * 2 = 0,25 + 0,2 + 0,45 + 0,1 + 0,1 + 0,05 + 0,3 + 0,4 + 0,2 + 0,3 = 2,35 балла
- ангипротекторы
0,05 * 1 + 0,15 * 5 + 0,1 * 5 + 0,1 * 2 + 0,15 * 1 + 0,05 * 2 + 0,1 * 4 + 0,05 * 5 + 0,05 * 1 + 0,1 * 1 = 0,05 + 0,75 + 0,5 + 0,2 + 0,15 + 0,1 + 0,4 + 0,25 + 0,05 + 0,1 = 2,65 балла.
На рисунке 3.2 определим рыночные позиции направлений бизнеса.

Рисунок 3.2. – Матрица Мак – Кинси
где 1 – антикоагулянты
2 – тромболитические и фибринолитические препараты
3 – антиагреганты
4 – ангипротекторы
Анализ эффективности реализации общей и конкурентной стратегии в ОАО «Самсон - Фарма», проведенный в таблице 3.3, показал, что наиболее развитым направлением деятельности является выпуск тромболитических и фибринолитических препаратов, а также производство и продажа коагулянтов.
Наряду с этим существуют также и существенные недостатки, выраженные в следующем: необходимо развивать производство антиагрегантов и антипротекторов.
Таким образом, в ОАО «Самсон - Фарма» процесс реализации функциональных стратегий находится на недостаточно высоком уровне.
Компании необходимо уделить внимание развитию таких видов функциональных стратегий: стратегия маркетинга, финансовая стратегия, инновационная стратегия, стратегия общего управления. Целесообразно также разрабатывать стратегию организационных изменений, социальную и экологическую стратегии.
Персонал в целом имеет высокую степень мотивации и заинтересованности в результатах работы, однако в некоторых товарных группах система управления недостаточно эффективно налажена.
На качество реализации функциональных стратегий негативное влияние оказала недостаточно эффективная организация деятельности службы маркетинга ОАО «Самсон - Фарма», что существенно ухудшает перспективы развития предприятия.
3.3 Производственная деятельность компании ОАО «Самсон - Фарма»
Процесс управления закупками на ОАО «Самсон - Фарма» состоит из четырех функциональных блоков: определение потребностей; формирование заказов (заключение контрактов) на закупку; контроль хода исполнений заказов; получение и проверка товара.
Роль отдела закупок в компании заключается в работе с поставщиками, ассортиментом товаров, ценами, промо - акциями, торговыми центрами, отделами контроля качества, открытии новых торговых центров, составлении аналитики. Структура отдела закупок ОАО «Самсон - Фарма» (на примере фармацевтических препаратов) отражена на рисунке 3.3.
Рисунок 3.3. – Структура отдела закупок
Компания является неотъемлемой частью и ответственным гражданином общества, в котором ведет свою деятельность. Также компания стремится обеспечить безопасность своих сотрудников на рабочем месте, способствовать их благополучию и процветанию.
«Самсон - Фарма» стремится эффективно использовать природные ресурсы, при этом максимально снижая негативное воздействие своей деятельности и продукции на окружающую среду.
Одной из главных задач производства компании является сокращение уровня потребления энергии и воды, предотвращение попадания активных веществ во внешний мир.
Забота о пациентах лежит в основе всей деятельности компании «Самсон - Фарма». В частности, через международные организации компания бесплатно предоставляет препараты для больных проказой, туберкулезом и малярией в развивающихся странах. В 2009 году наши программы по обеспечению доступа к лекарственным средствам общей стоимостью 1,5 млрд долларов США охватили 79,5 миллионов пациентов во всем мире.
Также компания оказала незамедлительную помощь пострадавшим в результате землетрясения на Гаити в январе 2010 года. Более 2,5 миллионов долларов США было передано организациям, оказывающим помощь пострадавшему региону, как в форме финансовых перечислений, так и необходимых лекарств, в том числе, антибиотиков и обезболивающих препаратов.
Российские сотрудники активно откликнулись на призыв к участию в корпоративной Программе личных пожертвований в пользу детей Гаити, которая прошла по всему миру. Общий благотворительный взнос в России составил более 1 миллиона рублей.
Компания активно поддерживает программы, направленные на помощь пациентам по различным терапевтическим направлениям. В частности, программы включают в себя организацию образовательных школ для пациентов.
Ярким примером успешной российской образовательной программы последних пяти лет является программа направления «Трансплантология» «Жизнь как бесценный дар»®. Опыт показывает, что проведение школ для пациентов позволяет существенно улучшить качество жизни пациентов после перенесенных операций.
Помимо Москвы, образовательные программы охватывают многие крупнейшие города и регионы России, среди которых: Санкт-Петербург, Казань, Сибирь, Урал, Дальний Восток. За последние пять лет этой образовательной программой было охвачено более 3 000 российских пациентов. В школах участвуют ведущие специалисты России, включая региональных экспертов. В рамках этой программы создается обширная информационная база, материалы для врачей и пациентов.
3.4 Оценка кадрового потенциала компании ОАО «Самсон - Фарма»
Дадим оценку персонала компании ОАО «Самсон - Фарма» в 2008 – 2012 годы.
Таблица 3.4. - Структура занятых компании за 2008 - 2012 годы, человек
Категории занятых
2008 год
2009 год
2010 год
2011 год
2012 год
Производственный персонал
31
33
35
34
34
Непроизводственный персонал
12
11
10
11
11
Административный персонал
5
4
4
4
5
ИТОГО
48
48
49
49
50
Таблица 3.4 показывает, что за анализируемый период численность производственного персонала выросла с 31 человека до 34 человек, что является положительным моментом, так как создаются условия для прироста объема продукции.
Рисунок 3.4 характеризует структуру занятых компании в 2008 – 2012 годы.
Рисунок 3.4. – Структура занятых компании в 2008 – 2012 годы, в %
При этом в структуре персонала непроизводственные работники уменьшились относительно на 1 человека, что свидетельствует об увеличении нагрузки на менеджеров в аспекте принятия управленческих решений и количестве подчиненных.
Таблица 3.5. - Динамика показателей компании за 2008 - 2012 годы
Показатель
2008 год
2009 год
2010 год
2011 год
2012 год
Производственный персонал на одного непроизводственного
2.91
2.935
2.897
2.864
2.956
Производственный персонал на одного административного
6.7
7.45
7.337
7.315
7.555
Доля административного персонала, в %
10
9.1
9.2
9.2
9
В таблице 3.5 проведены расчеты, характеризующие следующие тенденции: увеличилось количество производственного персонала как на одного непроизводственного работника, так и на одного административного работника на 0.046 и 0.855 соответственно.
В таблице 3.6 дадим оценку возрастной структуре персонала компании в 2008 – 2012 годы.
Таблица 3.6. - Возрастная структура компании за 2008 - 2012 годы (в % к численности)
Возраст, лет
2008 год
2009 год
2010 год
2011 год
2012 год
Моложе 20 лет
1.5
1.8
2
3
3
20 – 30 лет
11.5
11.9
12
11
14
31 – 40 лет
34
35.3
36
35
36
41 – 50 лет
28
27
28
31
28
51 – 60 лет
15
16
14
11
9
Старше 60 лет
10
8
8
9
6
Рисунок 3.5. – Возрастная структура компании в 2008 – 2012 годы, %
Показатели возрастной структуры персонала, предоставленные в таблице 2.6 показывают, что за анализируемый период произошли существенные изменения, характеризуемые следующими чертами:
- персонал компании помолодел, так как вырос удельный вес работников в возрасте от 16 до 40 лет, при этом удельный вес вырос на 6%;
- в то же время работники старше 40 лет уменьшились в структуре на 10%.
Таблица 3.7 характеризует структуру персонала по уровню образования в 2008 – 2012 годы.
Таблица 3.7. - Образовательная структура персонала компании за 2008 - 2012 годы (в % к численности)
Уровень образования
2008 год
2009 год
2010 год
2011 год
2012 год
Начальное
5
4
1
-
-
Неполное среднее
2
3
5
-
-
Среднее
12
13
14
17
16
Незаконченное высшее
32
31
33
32
33
Высшее
49
49
47
51
51
Кандидат или доктор наук
-
-
-
-
-
Рисунок 3.6. - Образовательная структура персонала компании за 2008 - 2012 годы
Анализ структуры по уровню образованию, проведенный в таблице 3.7 и рисунке 2.3, показывает улучшение трудового потенциала, так как удельный вес работников с начальным и неполным средним образованием уменьшился на 5% и 2% соответственно.
В то же время удельный вес персонала со средним образованием вырос на 4%, работников с незаконченным высшим образованием вырос на 1%, специалистов с высшим образованием увеличился на 2%.
В таблице 3.8 рассмотрим структуру персонала компании по показателю стажа в 2008 – 2012 годы.
Таблица 3.8. - Структура персонала компании по продолжительности работы в организации за 2008 - 2012 годы (в % к численности)
Продолжительность стажа, лет
2008 год
2009 год
2010 год
2011 год
2012 год
Менее 1 года
2
1
-
-
-
1-3 года
6
5
4
3
2
3-5 лет
7
8
8
9
9
5-10 лет
67
68
69
69
73
10-20 лет
13
15
16
17
15
Свыше 20 лет
5
3
3
2
1
Рисунок 3.7. - Структура персонала компании по продолжительности работы в организации
Структура персонала компании по показателю продолжительности стажа, рассмотренная за 2008 – 2012 годы, дает возможность сделать выводы о том, что существенно увеличилось количество работников с продолжительностью стажа на 6%, наиболее опытная часть специалистов уменьшилась на 2% (со стажем от 10 до 25 лет).
Проанализировав структуру персонала за 2008 – 2012 годы, необходимо выявить причины текучести кадров в таблице 3.9.
Таблица 3.9. - Анализ причин текучести кадров в компании в 2008 - 2012 годы (в % к текучести)
Причины увольнений
2008 год
2009 год
2010 год
2011 год
2012 год
Плохие условия труда
-
5
6
8
9
Неинтересная работа
-
7
6
-
-
Отсутствие перспектив роста
45
46
44
42
40
Неудовлетворительная компенсация
35
17
20
25
24
Переезд в другое место
12
13
11
12
14
Прочие причины
8
12
13
13
13
Коэффициент текучести (от численности персонала)
0.2
0.15
0.15
0.1
0.1
Рисунок 3.8 характеризует структуру причин текучести кадров в компании в 2008 – 2012 годы.
Рисунок 3.8. - Анализ причин текучести кадров в компании
В таблице 3.10 проведен анализ причин текучести персонала компании, из которого можно сделать вывод о том, что существенно улучшилась мотивация персонала, так как снизился удельный вес уволившихся по причине низкого карьерного роста на 5% и неудовлетворительной компенсации на 11%. В то же время негативным моментом является ухудшение санитарно – гигиенических условий труда на 9%.
Рассмотрим показатели производительности труда персонала компании в 2008 – 2012 годы.
Таблица 3.10. - Показатели производительности персонала компании в 2010 - 2012 годы
Показатели
2010 год
2011 год
2012 год
Объем реализации на одного сотрудника, тыс руб
10 854.2
40 563.2
51 461.1
Объем прибыли на одного сотрудника, тыс руб
1 393
7 377.2
5 804.8
В целом, показатели, приведенные в таблице 3.10 показывают положительную тенденцию, характеризующую увеличение производительности труда на 40 606.9 тыс руб., удельная прибыль на одного работника в компании выросла с 1 393 тыс руб в 2010 году до 5 804.8 тыс руб в 2012 году или на 4 411.8 тыс руб.
В таблице 3.11 проанализируем динамику затрат на содержание персонала компании в 2010 – 2012 годы.
Таблица 3.11. - Динамика издержек на рабочую силу компании в 2010 - 2012 годы
Показатели
2010 год
2011 год
2012 год
Объем издержек на рабочую силу, тыс руб
11 280
14 112
15 000
Доля издержек на рабочую силу в объеме реализации, %
2.53
0.9
0.66
Объем издержек на одного сотрудника, тыс руб
240
288
300

Итак, расчеты показывают, что в 2010 – 2012 годы в компании выросли затраты на оплату труда на 3 720 тыс руб., в то же время их удельный вес в выручке уменьшился с 2.53% в 2010 году до 0.66% в 2012 году.
В то же время вырос объем удельных издержек на одного работника с 240 тыс руб в 2010 году до 300 тыс руб в 2012 году.
К сожалению, на предприятии отсутствуют мероприятия по повышению квалификации персонала.
3.5 Организационная культура компании ОАО «Самсон - Фарма»
Проведем анализ кадровой политики ОАО «Самсон - Фарма». Данные об оценке приведены в таблице 3.12.
Таблица 3.12. - Система показателей оценки кандидатов на этапе анализа резюме в зависимости от категории персонала
Показатели
Категории персонала
Руководители
Специалисты
Другие служащие
Рабочие
1. Возраст
+
+
2. Пол
+
+
+
+
3. Образование
+
+
4. Опыт работы
+
+
+
+
5. Стаж работы
+
+
+
6. Умения, навыки
+
+
7. Специальные требования
+
+
Можно сделать вывод о том, что на этапе анализа резюме практически для всех категорий работников проверяются такие навыки как: возраст, пол, образование, опыт работы, стаж работы, умения, навыки, специальные требования. Оценка заявленных умений и навыков практически не проводится, что может повысить количество кандидатов, допускаемых до собеседования и повысить затраты времени, средств на отбор и оценку при собеседовании.
Как видим из таблицы 3.13, в ОАО «Самсон - Фарма» практически не уделяется внимания оценке личностных качеств и мотивов работников при устройстве на работу, что может привести к психофизиологическому несоответствию работника выполняемому им труду, к неудовлетворенности и социальной фрустрированности.
Таблица 3.13. - Система показателей оценки кандидатов на вакантную должность в зависимости от категории персонала
Показатели
Категории персонала
руководители
специалисты
другие служащие
рабочие
1. Оценка условий достижения орг. целей
2. Оценка личностных качеств
3. Оценка деловых качеств
+
+
+/-
+/-
4. Оценка профессиональных знаний
+
+
+/-
-
Всю работу по организации подбора специалистов на вакантные и освобождающиеся должности координирует отдел по работе с персоналом:
- обеспечивает необходимое методическое сопровождение подбора;
- ведет необходимую документальную отчетность.
Рассмотрим основные источники найма персонала ОАО «Самсон - Фарма» (таблица 3.14).
Таблица 3.14. - Основные источники найма персонала
Источники найма
Категории персонала
Руководители
Специалисты
Прочие служащие
Рабочие
внутренние
+
внешние
+
+
+
+
К негативным моментам можно отнести отсутствие внутренних источников набора в среде руководителей, что говорит об отсутствии перспектив роста для амбициозных работников, и не дает основы для нематериальной мотивации работников ОАО «Самсон - Фарма». Рассмотрим нормативное обеспечение найма персонала (таблица 3.15).
Таблица 3.15. - Нормативные документы системы найма персонала
Документ
Цель
Содержание
Наличие в исследуемой организации
Философия организации (миссия, памятка работнику)
Формирование у работников видения будущего организации
Миссия организации, цели в области внешней среды, цели в области управления персоналом и т.д.
Не разработано
Правила внутреннего трудового распорядка
Общие требования к персоналу, режим труда и отдыха и, как следствие, требования к персоналу
1. Прием на работу, перевод на другую должность и увольнение
2. Основные права, обязанности и ответственность работников
3. Основные права, обязанности и ответственность работодателя
4. Рабочее время и время отдыха
5. Гарантии работнику при временной нетрудоспособности
6. Использование телефонов в обществе
7. Использование транспорта для служебных поездок
8. Поощрения за успехи в работе
9. Иные вопросы регулирования трудовых отношений
Разработано с соответствии с типовым из системы «Консультант Плюс»
Положение об оплате труда
Регламентировать и довести до работников сведения о системе оплаты труда
1. Общая часть
2. Должностной оклад
3. Надбавки; 4. Доплаты
5. Премии; 6. Иные выплаты работникам
7. Ответственность работодателя
Разработано
Структура организации
Сведения о подразделениях, численности в них
Функции подразделений, подчиненность и т.д.
Отсутствует
Штатное расписание
Донести список должностей фактический и необходимый, оклады и т.д.
Наименование должности, оклад, количество человек.
Разработано, но нет необходимой штатной численности.
Модели рабочих мест
Спроектировать рабочие места
Трудоемкость работ на рабочем месте, оснащение и т.д.
Не разработано
Необходимо отметить отсутствие таких важных документов как положение о кадровом резерве, организационная структура, модель рабочих мест, положения о подразделениях, что создает трудности при планировании персонала, а также делает систему найма независимой от общей системы управления персоналом, в частности в области мотивации.
Прием на работу осуществляется в порядке, предусмотренном ТК РФ.
При приеме на работу с испытательным сроком руководитель отдела до заключения трудового договора составляет План работы на период испытательного срока. По окончании испытательного срока руководитель службы предприятия передает в ОРП план работы с отметками об исполнении для хранения вместе с трудовым договором работника.
В общем виде процесс найма персонала представлен на оперограмме на рисунке 3.9.
№ п.п.
ЭТАПЫ
Ответственный
Директор
Заместитель по кадрам
Спец. по упр. персоналом
1
Принятие решения о приёме (анализ должностей)
2
Размещение объявления о приёме с вакансиями на доске объявления
3
Приём кандидатов, отборочная беседа
4
Проверка документов(удостоверение личности, трудовая книжка)
5
Собеседование с руководителем предприятия
7
Заполнение заявления о приёме на работу
8
Подписание трудового договора
9
Оформление документов, составление приказа о приёме на работу
10
Подписание приказа о приёме на работу
Рисунок 3.9. – Оперограмма процесса найма персонала
Негативным моментом является то, что процесс найма происходит при наличии вакантной должности (при увольнении работника, при болезни, декретном отпуске и т.д.), что говорит о реактивной кадровой политике, об отсутствии системы планирования, неотъемлемым элементом которого является положение о кадровом резерве.
Далее рассмотрим процесс высвобождения персонала.
В общем виде процесс можно представить на рисунке 3.10.
Рисунок 3.10. - Увольнение персонала
Управление процессом высвобождения персонала предусматривает определение целей процесса, планирование и реализацию форм и методов работы с увольняющимися сотрудниками. В случае ОАО «Самсон - Фарма» можно сказать следующее: управление процессом высвобождения персонала не ведется, как отсутствует и система планирования кадров.
Можно сделать вывод, что из элементов управления высвобождением присутствует лишь беседа работника и работодателя, как возможность найти компромисс, что, однако не всегда позволяет добиться желаемого результата. Позитивным моментом является то, что увольнение происходит с соблюдением норм ТК и не нарушает прав работника.
3.6 Анализ показателей финансового состояния компании ОАО «Самсон - Фарма»
В таблице 3.16 предоставлены основные показатели финансового состояния предприятия в 2010 – 2012 годы.
Таблица 3.16. – Показатели финансового состояния компании в 2010 – 2012 годы
Показатели
2010 год
2011 год
2012 год
Коэффициент автономии
0.86
0.82
0.89
Наличие собственных оборотных средств, тыс руб
78 113.6
103 555.4
139 512.3
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными активами
0.55
0.58
0.68
Коэффициент текущей ликвидности
5.37
5.98
8.02
Рентабельность продаж, %
40
34
38.3
Рентабельность активов, %
33.64
12.9
45.48
Показатели, предоставленные в таблице 3.14, показывают улучшение финансового состояния компании, что характеризуется следующими тенденциями:
- уровень коэффициента автономии вырос на 3%, что свидетельствует о приросте доли заемного капитала в структуре имущества;
- показатель ликвидности снизился на 2.65 пункта, что характеризует сокращение уровня покрытия обязательств оборотными активами;
- наконец, сокращение рентабельности продаж вызвано более динамичным ростом себестоимости нежели выручки, то есть руководству необходимо оптимизировать структуру ассортимента или введение системы контроля за затратами.
4 SWOT – АНАЛИЗ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОЙ КОМПАНИИ ОАО «САМСОН - ФАРМА»
Дадим комплексную оценку факторов с помощью метода SWOT – анализа.
Таблица 4.1. - SWOT – матрица рыночной среды ОАО «Самсон - Фарма»
Внутренняя среда
Внешняя среда
Возможности
1. Появление новых фармацевтических продуктов
2. Увеличение количества посетителей
3. Платежеспособность населения