Современные тенденции развития производства, усиливающие значение гибкой его организации на разных уровнях управления экономикой

Заключение

В завершении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и вступлением новых конструкций управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов часто применяются самые многообразные комбинации знаменитых видов и типов конструкций, приспосабливаемых организациями копределенным условиям их функционирования. Но все же основная склонность состоит в том, что всякая дальнейшая конструкция становится больше легкой и эластичной по сопоставлению с ранее действовавшими. При этом именуются следующие десять требований управления:
• сокращение размеров подразделений и укомплектование их больше квалифицированным персоналом;
• уменьшение числа ярусов управления;
• групповая организация труда как основа новой кон ...

Оглавление

Введение 2
Глава 1. Разделение труда и понятие структуры управления 6
1.1 Разделение труда 6
1.2 Виды связи в структуре управления 9
1.3 Принципы формирования и факторы воздействия 10
1.4 Структуры систем управления 13
1.5 Методика разработки структуры управления предприятием 21
1.6 Сравнительный анализ изменений организационных структур российских и немецких предприятий 31
Глава 2.Анализ и особенности управления производством на предриятии 34
2.1 Общая характеристика ОАО"Автосборочный завод" 34
2.2 Анализ ОАО"АЗ" 36
Заключение 46
Список литературы 47

Введение

Определенная организация отслеживалась еще на стадии индивидуального труда ремесленника. Она зародилась из неоднократно повторяющихся производственных функций, исполняемых ремесленником для достижения финальной цели своего труда. Устойчивая реализация производственных функций образует простейшую форму организации процесса производства, т. е. его изначальную структуру, существующую еще в скрытом состоянии. Основой этого явления было кооперированное производство, становление которого привело к выделению функций управления, формирующих организационную конструкцию.
Таким образом, основным фактором образования организационной конструкции управления производством было распределение труда, появление функции управления. Объединенный труд, кооперация рабочей силы породили новейший тип о тношений, сложившийся как отношения между участниками производственного процесса, между руководителями и подчиненными.
На стадии машинного производства случилось полное обособление функций управления. Возникли всецело освобожденные от производственных функций начальники. Появляется опосредованный контроль с помощью ведомостей, отчетов, докладов и т. п. Налаживается обратная связь. Все это, и в особенности рост масштабов производства, привело к стремительному становлению организационных конструкций управления.
"Конструкция управления организацией", или "организационная конструкция управления" - одно из ключевых представлений менеджмента, узко связанное с целями, функциями, процессом управления, работой администраторов и разделением между ними полномочий. В границах этой конструкции протекает каждый управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют администраторы всех ярусов, категорий и профессиональной специализации. Конструкцию возможно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все происходящие в ней процессы осуществлялись своевременно и высококачественно.
Структурные связи в организациях находятся в центре внимания многих изыскателей и начальников. Для эффективного достижения целей, нужно осознавание конструкции работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие связи, в свою очередь, помогают установить цели организации, ориентированые на их достижение. Вот отчего необходимо ознакомиться с различных сторон со структурным подходом, который используется в разных организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Структурный подход полагает применение распределения труда, охвата контролем, децентрализации и департаментализации
Под конструкцией управления воспринимается упорядоченная общность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и становление организации как целого. Организационная конструкция управления определяется также как форма распределения и кооперации управленческой деятельности, в границах которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение обозначенных целей. С этих позиций конструкция управления представляется в виде системы оптимального разделения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
Вот отчего организационную конструкцию разной торговой фирмы, клиники, банка, правительственного учреждения с любым видом деятельности следует рассматривать с различных позиций и с учетом различных критериев. На ее действенность и эффективность влияют:
1) действительные связи, возникающие между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных конструкций и в должностных обязанностях;
2) действующая политика начальства и способы, влияющие на человеческое поведение;
3) полномочия и функции работников организации на различных ярусах управления (низшем, среднем, высшем).
При умелом сочетании указанных 3 факторов в организации может быть сделана такая разумная конструкция, при которой существует настоящая и благоприятная вероятность достижения высокого яруса результативности производства.
Ключевыми представлениями конструкций управления являются элементы, связи (отношения), ярусы и полномочия. Элементами организационной конструкции управления могут быть как отдельные работники (начальники, эксперты, служащие), так и службы управления, в которых занято то или иное число экспертов, исполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов конструкции:
1. в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья конструкции управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;
2. исходя из нрава всеобщих функций, исполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.
Отношения между элементами конструкции управления поддерживаются вследствие связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят нрав согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Надобность в них появляется при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии разных ярусов управления, на всяком из которых преследуются свои цели.
При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (начальство организацией в совокупности) и низовые звенья (администраторы, непринужденно управляющие работой исполнителей). При 3 и больше ярусах в структуре формируется так называемый средний слой, тот, что в свою очередь может состоять из нескольких ярусов.
В данной курсовой работе, будут рассмотрены: основные представления организационной конструкции управления и современные разработки в этой области для различных направлений. И продемонстрировано, что при образовании организационных конструкций основное внимание отводится приданию им динамичности с тем, чтобы они могли приспосабливаться к непрерывным изменениям внутренней и внешней средам, и что, конструкция управления может прогрессировать подобно живого организма .

Начальники предприятия обязаны быть нравственно готовы к допустимым сбоям в работе, к нарушениям знакомых темпов деятельности.Навык передовых предприятии России и благополучно работающих, зарубежных фирм показывает, что наметилась упрямая склонность замены чисто инженерного, узкофункционального труда больше творческим, многообразным, требующим независимых управленческих решений. Все шире вовлекаются в процесс управления низовые структурные звенья, больше высокие иерархические ярусы концентрируются на решении особенно трудных, тактических задач. Эти метаморфозы в оглавлении управленческого труда требуют облегчения трудных иерархических конструкций.Увеличение масштабов производства и его усложнение в условиях применения автоматизированных систем сбора и обработки информации обуславливают становление новых организационных конструкций управления. В основе этого становления - переход к конструкциям, обеспечивающим стремительную реакцию на метаморфозы, протекающие в производстве.Множество фирм безостановочно совершенствует свои организационные конструкции.Основные направления улучшения организационных конструкций управления:децентрализация производственных и сбытовых операций;нововведенческая экспансия; переход от тесной специализации к интеграции в оглавлении и нраве самой управленческой деятельности, в виде управления;отказ от применения административных рычагов координации и контроля.С становлением рыночных отношений и динамичным становлением внешней среды, вызвало к жизни новые типы конструкции: сетевые и виртуальные.Сетевые конструкции - комплекс организаций, тот, что заключает контракты на проведение всяких видов хозяйственной деятельности.Отличительные знаки:многие сетевые организации применяют коллективные активы нескольких фирм;сетевые организации полагаются на рыночные механизмы (потребность, предложение и конкуренцию)сетевые организации применяют превосходства разных организационных конструкций.Виртуальные конструкции - их действие опирается на информационные спецтехнологии с обширно распределёнными звеньями управления. Специализируются на движении товаров и служб. К ним относятся интернет-магазины.Отличительные знаки:широкое использование интернет-спецтехнологий;отсутствие инфраструктуры предприятия организации (склада,магазина);большое число партнёров по доставке, хранению и разделению грузов и товаров;применение современных финансовых систем учёта и оплаты.На сегодня, становление организационных конструкций характеризуется широким делегирование полномочий нижележащим структурным ярусам и заменой административных способов управления экономическими, вплотную до внутрифирменной купли-продажи промежуточных итогов труда и образования внутренней соперничества на предприятии. Эта идея и лежит в основе многомерной организационной конструкции, и в основе спецтехнологии и организационно-финансовой конструкции Business Unit Management -BUM (Управление с поддержкой бизнес - единиц). (Бизнес-единица - это касательно независимое подразделение компании (направление бизнеса), имеющее отдельные задачи и тактику, действие которого позволено планировать самостоятельно от других подразделений)Предприятия, внедрившие эту спецтехнологию, приобретают значительные конкурентные превосходства за счет создания результативной системы мотивации, увязывающей собственные интересы работников с интересами собственника предприятия.1.5 Методика разработки структуры управления предприятиемОргструктура производственной системы включает общность функциональных звеньев, которые находятся в определенных производственных связях и отношениях, а также систему целей, функций и задач, прав и ответственности, распределенных между всеми звеньями предприятия. Статья посвящена разработке разумной оргструктуры предприятия, совершенствованию способов управления предприятием в условиях рыночной экономики.Рационализация управления - это разработка и осуществление мероприятий, направленных на совершенствование, прогрессивное метаморфоза управляющей подсистемы или ее отдельных элементов (организационных структур, процессов, спецтехнологий, процедур, операций) для возрастания результативности управления и достижения наилучших итогов функционирования системы в совокупности. Рационализация управления включает организационно-технические, общественно-экономические, информационно-коммуникационные, социально-психологические, санитарно-гигиенические и комплексные мероприятия.Предприниматель и изобретатель Т. Эдисон говорил, что «волнение и неудовлетворенность - непременные данные последующего прогресса». Руководители предприятий обязаны непрерывно об этом помнить и уделять работе по рационализации управления самое пристальное внимание. Итогом этой работы является разработка рекомендаций в форме комплекта планов, направленных на совершенствование деятельности предприятия. Технология выполнения операции рационализации одинакова для большинства предприятий: сбор информации о деятельности предприятия, изыскание и диагностика, разработка и внедрение комплекса мероприятий. Типовой процесс рационализации включает четыре этапа:1. Образование цели.2. Обзор присутствующей обстановки.3. Обнаружение недопонимания.4. Разработка определенных мероприятий.Процесс рационализации управленческой оргструктуры становится перманентным и ставится в прямую связанность от изменений в стратегии развития предприятия. Среди факторов, вызывающих надобность проведения структурной перестройки предприятия, выдаются такие, как ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно-технического прогресса в условиях обостряющейся соперничества, интенсивное внедрение особенно передовых спецтехнологий, систематическое внедрение новых способов организации и управления производством на базе энергичного применения компьютерных спецтехнологий.Улучшение управления индустриальным предприятием на современном этапе неразрывно связано с созданием целостной системы управления, обеспечивающей органичное единство всех ее элементов: процессов и способов управления, функциональных подсистем, организационной конструкции управления, кадрового состава.Обязательным и фундаментальным элементом организационной системы является ее структура. Конструкция общественно-экономических систем, к которым относятся индустриальные предприятия, - это общность элементов, составляющих эту систему, и их связь друг с другом, проявляющаяся в производстве, обмене, распределении и потреблении. Одной из комбинированных частей такой системы является агрегат управления, характеризующийся собственной оргструктурой.Оргструктура производственной системы владеет трудной фундаментальной характеристикой и включает совокупность функциональных звеньев (подразделений, должностных лиц, категорий работников и т. п.), находящихся в определенных производственных связях и отношениях, а также систему целей, функций и задач, прав и ответственности, распределенных между всеми звеньями предприятия.В данное время можно выделить три основных направления образования организационных конструкций управления промышленными предприятиями:1) функциональное;2) системно-целевое;3) информационное.Все разнообразие других подходов является в той ил другой мере модификацией вышеназванных. Разглядим особенности, превосходства и недочеты каждого подхода.Слабым звеном этого метода является определение функций управления и разработка их классификатора. Объясняется это тем, что в действующих нормативно-методических материалах не сформулированы четкие определения представлений «функция управления», «операция управления» и отсутствуют критерии их выделения.Помимо того, при этом способе неполно выявляется связь функций управления с параметрами производства. По существу, дело сводится к установлению объема работы по функциям управления и нормативов численности работников агрегата управления, а также численность становится одним из определяющих факторов формирования оргструктуры управления, с чем невозможно согласиться.Серьезным недостатком этого способа является и слабая адаптация создаваемых конструкций к постоянно меняющимся условиям производственно-хозяйственной деятельности и трудность координации деятельности функциональных подразделений одного яруса.Больше глубокому пониманию и разностороннему изысканию организационного механизма содействовало становление системно-целевого подхода к управлению. Важнейшей чертой этого подхода является ориентация на становление не отдельно взятых элементов объекта, а системы в совокупности. Данный подход предполагает определение системы целей предприятия, в соответствии с которыми реализуются функций управления. Для каждой цели создается подразделение, которое организационно обеспечивает ее достижение.В этом случае центральным вопросом при проектировании оргструктуры управления является образование состава подразделений агрегата управления, определение их, связей и отношений, а также исполняемых функций.Эти работы предлагается выполнять на 3 стадиях:1. Композиции - формирование всеобщей структурной схемы агрегата управления.2. Классификации - определение состава основных подразделений и связей между ними.3. Регламентации Впрочем обзор показывает, что и системно-целевой подход к образованию оргструктур управления имеет ряд недостатков, снижающих эффективность его использования. Это, раньше каждого, связано с отсутствием отчетливо сформулированных критериев декомпозиции целей и алгорифма перехода от целей производственной системы к целям управления и, далее, к оргструктуре.В соответствии с информационным подходом проектирование оргструктур производится исходя из схемы информационных потоков в системе управления. Подлинно, между системой информации и оргструктурой управления имеется органическая связь. Объем, нрав и непредвзятые потоки информации предопределяют состав и взаимодействие структурных подразделений. Искаженные данные зачастую вызывают усложнение конструкции. Нечетко организованные потоки информации ведут к дублированию функций, к снижению ответственности руководителей и исполнителей, к нарушению темпа функционирования системы управления.Суть данного подхода состоит в том, что за основу информации берутся документы, показатели документов и данные подразделений системы управления. При обследовании существующей системы управления информация записывается в типовые анкеты, матричные модели, отображающие движение документов.Практика показала, что при обследовании системы управления собирается огромный массив информации, определенная обработка которого зачастую становится непосильной задачей. Следственно разработчики вынуждены переходить на отдельные задачи без контроля их связи и обзора объективности используемой информации.Работы, основанные на информационном подходе, как водится, сводятся к совершенствованию документооборота и включению вычислительной техники в процесс управления без каких-нибудь значительных изменении конструкции управления и управленческих процессов.Обзор показал, что существующие оргструктуры промышленных предприятий, спроектированные в соответствии с изложенными выше тезисами, не соответствуют современным организационно-экономическим условиям их деятельности.В данное время на промышленных предприятиях действуют в основном обычные, организованные по иерархическому тезису оргструктуры управления.Попытки при ветхих линейных конструкциях организовать горизонтальные связи, призванные объединить исполнителей по одной программе, большого эффекта не дали, потому что сами эти конструкции не соответствуют требованиям эластичности и адаптируемости.Для оргструктур индустриальных предприятий характерны отягощенность излишними звеньями, расплывчатость ответственности. И подлинно, некоторые ключевые должности (например, основного экономиста) не имеют отчетливо очерченных обязанностей; другие - заняты случайными людьми; третьи - не имеют нужных полномочий.Возможно привести следующие типовые недочеты действующих оргструктур на индустриальных предприятиях:- неимение разумных связей и отношений;- трудность и громоздкость;- слабая адаптивность;- неясность обязанностей у многих начальников и экспертов, размытость ответственности за выполнение отдельных функций, за законченный комплекс вопросов;- ориентация на решение в основном нынешних задач (особенно это касается служб основного инженера) и пренебрежение перспективных, в итоге чего в структуре многих металлургических предприятий отсутствуют подразделения, ориентированные на реализацию такихвидов деятельности, как перспективное становление, разработка и внедрение новых способов управления, маркетинг;- слабость юридической службы, неудовлетворительное экономико-правовое обеспечение взаимоотношений между подразделениями;- дублирование в реализации ряда экономических, управленческих и производственных функций;- низкий ярус автоматизации управления.К серьезным недостаткам существующих оргструктур, по нашему суждению, также относятся:- неимение прямой связи задач всего исполнителя с конечными целями предприятия;- неосуществимость сочетания внутрипроизводственных отношений с формами самоуправления низовых звеньев;- неосуществимость обеспечения нужной оперативности и безопасности управления из-за выполнения функций организации, координации и контроля только на вышестоящей ступени оргструктуры.Оргпроблемы обостряются при растяжении масштабов и увеличении трудности производства и приобретают в условиях рыночных отношений специальную востребованость. Рыночная экономика требует совершенствования оргструктур управления на системной основе, обеспечивающей адаптацию производства и управления к изменениям внешней и внутренней среды, эластичное и оперативное реагирование на метаморфоза потребности.В современных условиях характерной чертой оргструктур промышленных предприятий является их огромное многообразие. Невозможно говорить об оргструктуре различного предприятия как о типовой, даже для предприятий с приблизительно идентичными размерами и производственно-отраслевым профилем. Типовыми, как показывает практика, могут являться лишь отдельные блоки.Результативность деятельности многофункционального предприятия, в огромный степени зависит от рациональности его оргструктуры. При этом под рациональной понимаем оргструктуру, которая соответствует тезисам. Практика показывает, что многие параметры, влияющие на оргформы, зачастую меняются, поэтому появляется надобность в непрерывном обновлении структуры предприятия. В итоге этого всеобщей чертой для современных предприятий должна являться высокая мобильность их оргструктур.Оргструктура не может быть застывшей, она должна изменяться в соответствии с изменением внешних и внутренних условий, исключительно при наличии потерь, не использованных запасов, ухудшении показателей производственно-хозяйственной деятельности.Отказ от стабильных оргструктур значительно усложняет работу. Совместно с тем, если перестройка осуществляется обоснованно и персонал предприятия привыкает к «динамизму», эффективность такого подхода становится существенной.В основу изготавливаемой реструктуризации, ставится процесс оптимизации конструкции с точки зрения ее адекватности имеющимся источникам и стоящим перед предприятием (и отдельными его звеньями) в весь определенный период задачам. При этом нужно исходить из предпосылки, что задачи, стоящие перед предприятием, определяют конструкцию, а не напротив.Улучшение оргструктур на предприятии включает выбор разумного соотношения централизации и децентрализации управления, сочетания вертикального (линейного) и горизонтального (функционального) руководства с оптимальным распределением функций, прав и обязанностей между подразделениями и должностными лицами.В современных экономических условиях формируемая оргструктура предприятия при прочих равных условиях окажется высокоэффективной, если будет владеть качествами.В условиях рыночной экономики метаморфоза организационной конструкции управления предприятием должно идти по пути сочетания тезисов централизации, специализации и экономической автономности структурных единиц, создания эластичных программно-целевых конструкций управления, разрешающих быстро реагировать на метаморфозы внешней среды и требований к производству. При этом централизованное начальство состоит, основным образом, в информационном обеспечении и выработке рекомендаций.Исходя из разработанных и изложенных выше тезисов, предлагается пример оргструктуры предприятия. Ее основой являются большие функциональные блоки, объединившие соответствующие структурные подразделения:- «Маркетинговый» и «Обеспечение физическими ресурсами и сбыт продукции», управляемые торговым директором предприятия;- «Финансово-экономический» и «Перспективного развития», управляемые финансовым директором;- «Оперативно-технологического управления» и «Научно-технического совершенствования производства», управляемые техническим директором;- «Управление персоналом», управляемый директором по управлению персоналом.Для соответствия оргструктуры рынка целесообразно сделать переход от традиционной модели управления, ориентированной на производство, к новой модели, ориентированной на сбыт. Целый ряд элементов типовой оргструктуры тут преобразован и введены новые, скажем, маркетинговая служба, служба общественного становления, временные хозрасчетные коллективы.В данное время отдельные функции маркетинга выполняют дирекция, отдел сбыта и т. п., но для серьезных изысканий рынка и реагирования на его потребности нужно создание особой службы.Уместно создание коммерческого блока, в котором объединены узко взаимосвязанные маркетинг и сбыт, выделены соответствующие структурные подразделения, выполняющие функции: изыскания рынка, рекламы, стимулирования сбыта, оценки подрядчиков и поставляемого сырья и полуфабрикатов, участия в биржевых операциях и др.Закономерно также объединение экономических служб (финансовой, планово-экономической, бухгалтерии) в один экономический блок с акцентом на функции анализа хозяйственной деятельности, поиска запасов производства, прогнозирования.Экономическая служба на основе обзора хозяйственной деятельности предприятия и рекомендаций маркетинговой службы вырабатывает тактику и стратегию функционирования (направления вложения средств предприятия, направления внешних инноваций, внедрение ресурсосберегающих спецтехнологий), выявляет запасы производства, управляет движением денежных средств, разрабатывает внутренние нормативы. Экономическая служба коллективно со службой маркетинга становится основным звеном в оргструктуре предприятия, обеспечивающим тактическое планирование.В составе функционального блока перспективного становления необходимо сотворить отдел стратегических изысканий и развития, основной задачей которого является проведение последовательной политики стратегического становления предприятия.В производственном блоке (оперативно-технологического управления) усиливается роль планирования на ярусе цехов, подразделений и взаимодействие с другими блоками, основным образом, торговым.От того что в рыночных условиях человеческий фактор в значительной мере определяет эффективность деятельности персонала, предусматривается выделение отдельного функционального блока по управлению персоналом, исполняющего помимо функций традиционных подразделений по труду и кадрам новые функции - по разработке социальных программ, планированию карьеры, разработке и внедрению новых форм и способов оплаты и стимулирования труда, повышение квалификации.Основные направления совершенствования действующих оргструктур предприятий:1) создание самостоятельных блоков управления, особенно адаптируемых к изменяющимсяэкономическим условиям функционирования предприятий;2) разработка спецтехнологий новых функций управления в названных выше блоках;3) разработка прогрессивной системы стимулирования работников;4) создание организационно-технических, финансовых и психологических условий для реализации обозначенных усовершенствований.