Стили управления и их влияние на эффективность деятельности организации

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

После анализа информации по теме стилей управления можно сделать следующие выводы:
Во-первых, имеются многочисленные стили управления. Из них можно выделить основные – одномерные и многомерные. Также имеются многочисленные теории, описывающие данные стили. Имеется также и деление на три основных вида стилей – авторитарный, демократический и попустительский.
Демократический стиль управления - совокупность приемов управления, манера поведения руководителя, основанные на сочетании принципа единоначалия с активным вовлечением в процессы принятия решений, управления, организации и контроля подчиненных. Демократичный руководитель предпочитает оказывать влияние на людей с помощью убеждений, разумной веры в исполнительность и мастерство подчиненных.
Авторитарный руководитель не совету ...

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 5
1 Теоретические основы стиля руководства в системе управления деятельности организации 7
1.1 Понятие стилей, их классификация 7
1.2 Методы оценки стилей руководства 15
1.3. Особенности оценки стиля управления 24
2 Анализ деятельности ООО Конквест Сафари ресторана Аджикинежаль 28
2.1 Экономическая характеристика ООО Конквест Сафари ресторана Аджикинежаль 28
2.2 Анализ стиля руководства ООО Конквест Сафари ресторана Аджикинежаль 41
2.3. Факторы, снижающие эффективность стиля управления ресторана 43
3. Совершенствование стиля руководства в ООО Конквест Сафари ресторане Аджикинежаль 51
3.1. Основные проектные мероприятия, их детальное описание 51
3.2. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий 66
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 69
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 71
ПРИЛОЖЕНИЯ 76

 

ВВЕДЕНИЕ

Развитие предприятий невозможно без эффективной управленческой деятельности, поэтому значение руководства на предприятиях является сегодня актуальным вопросом. Умение руководителя создать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, заинтересовать работой сотрудников, применить определенные мотивационные и управленческие методы, проявить свои лидерские способности, умение общаться и решать конфликтные ситуации - все это зависит от выбранного стиля руководства и влияет на эффективность и результативность организации. Руководитель должен к каждому человеку найти подход, создать благоприятные условия для эффективного производства, мотивировать работников к деятельности, быть лидером.
Начиная с 30-х гг. ХХ века, в менеджменте и социальной психологии ведется изучение ф еномена стилей руководства. Накоплен большой эмпирический материал, построено много теоретических моделей, которые различают на разной основе стили руководства. В своих трудах Р. Блейк, Д. Моутон, М. Вудкок, Д. Френсис, К. Левин, А. Томпсон, Р. Фатхтудинова, А. Омаров, А. Евдокимов и др. раскрывают сущность понятия «стиль руководства», виды стилей руководства, подходы к их выбору.
Большинство приведенных определений «стиля руководства» сводится к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль руководства рассматривают как систему постоянно применяемых методов руководства. Анализ литературных источников свидетельствует о том, что в зарубежных изданиях не существует дифференциации понятий «стиля лидерства» и «стиля руководства», стиль и метод руководства существуют в определенном единстве, не выделены характерные черты стиля руководства.
Цель дипломной работы - определить стили и методы руководства в организации и обосновать их влияние и роль на эффективность функционирования организации.
Согласно поставленной цели, задачами исследования являются:
изучить понятие стилей управления и дать их классификацию;
описать методы оценки стилей руководства;
привести экономическую характеристику предприятия;
проанализировать стиль руководства предприятия;
выявить факторы, которые снижают эффективность применяемого стиля руководства предприятия;
разработать проектные мероприятия по решению выявленных проблем;
провести оценку экономической эффективности предложенных мероприятий.
Объектом исследования является предприятие общественного питания ООО Конквест Сафари ресторана Аджикинежаль, а предметом – методический инструментарий для определения, анализа эффективности стилей управления в организации.
Теоретической и методологической основой исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых, материалы научно-практических конференций, периодических изданий.
Для решения поставленных в работе задач использовались методы системного и сравнительного анализа, аналитического и логического.

 

Так, за 2012-2014 гг. стоимость запасов и затрат предприятия возросла на 244,06 процентов, или на 70355 тыс.руб. Что касается дебиторской задолженности, то ее сумма за 2012-2014 гг. возросла на 69202 тыс.руб., или на 165,91 процентов. В структуре баланса предприятия наибольший удельный вес занимают капитал и резервы, краткосрочные обязательства. Собственный капитал ООО «Конквест Сафари» ресторан Аджикинежаль, в основном, представлен уставным капиталом, добавочным капиталом и нераспределенной прибылью. Так, сумма нераспределенной прибыли предприятия за 2012-2014гг. возросла на 70046 тыс.руб., или на 127,12%.Сумма долгосрочных обязательств не менялась в течение анализируемого периода и составила 3600 тыс.руб. Краткосрочные обязательства ООО «Конквест Сафари» ресторан Аджикинежаль представлены заемными средствами и кредиторской задолженностью. Удельный вес кредиторской задолженности составляет 50,52% всего имущества предприятия.Высокий удельный вес кредиторской задолженности ООО «Конквест Сафари» ресторан Аджикинежаль свидетельствует о её использовании для финансирования деятельности, отсутствии долгосрочных заёмных средств.Повышение кредиторской задолженности свидетельствует о не выполнении договорных обязательств. Рост доли краткосрочных обязательств (прежде всего - кредиторской задолженности) и постоянная доля краткосрочных займов и кредитов, свидетельствующая об отсутствии средств на погашение долгосрочного кредита, не могут быть расценены как позитивная тенденция. Рост краткосрочных обязательств уменьшает долю собственного капитала в общей сумме источников средств предприятия, фирмы.Данные горизонтального анализа по укрупненной номенклатуре статей сведем в табл. приложения 7.Согласно таблице приложения 8, в 2012-2014 гг. наибольшие изменения в структуре баланса предприятия в сторону увеличения коснулись оборотных активов (темп роста на 170,86 процентов), собственного капитала (рост на 161,05 процентов), краткосрочных пассивов (темп роста 136,83 процентов). В 2012-2014гг. – оборотных средств на 247,27 процентов, собственного капитала на 227,10 процентов, краткосрочных пассивов на 177,27 процентов.Определим тип финансовой устойчивости ООО «Конквест Сафари» ресторан Аджикинежаль.Таблица 2.3 Тип финансовой устойчивости ООО «Конквест Сафари» ресторан АджикинежальПоказатель2012 год2013 год2014 годТемп роста, %Темп прироста, %2013г. к 2012г.2014г. к 2013г.2013г. к 2012г.2014г. к 2013г.12345678Наличие собственных оборотных средств (СОС)-11282943161752-2609,13209,82-2609,13209,82Запасы288275526799182191,72179,46191,72179,46Долгосрочные кредиты и займы360036003600100,00100,00100,00100,00Наличие собственных и долгосрочных источников формирования запасов и затрат (СД)247233031653521336,21197,851336,21197,85краткосрочные кредиты и займы84629115794150022136,83129,56-129,56Общая величина основных источников формирования запасов и затрат (ОИ)87101148825215374170,86144,72170,86144,72излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств для формирования запасов (∆СОС )-29955-25836-37430ххххизлишек (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных источников формирования запасов и затрат (∆СД)-26355-22236-33830ххххизлишек (+) или недостаток (-) общих источников формирования запасов и затрат (∆ОИ)5827493558116192ххххДанные таблицы 2.3 показывают, что предприятие относится к неустойчивому финансовому состоянию, поскольку ∆СОС< 0, ∆СД < 0, ∆ОИ > 0. На рисунке 2.3 приведены основные показатели рентабельности, эффективности ООО «Конквест Сафари» ресторан Аджикинежаль.Рисунок 2.3 Динамика показателей предприятия ООО «Конквест Сафари» ресторан Аджикинежаль 2013 - 2014гг., процентовАнализ коэффициента рентабельности активов показывает, что в 2013 году организация на 1р. своих активов получало 19,71 р. прибыли, а в 2014 году организация на 1 р. своих активов получало 15,36 р. прибыли. Из этого следует, что организация эффективно управляет своими активами.При анализе коэффициентов рентабельности собственного капитала следует, что в течение периода значение этого показателя улучшилось. Это было связано с ростом суммы собственного капитала организации (рост нераспределенной прибыли). Рентабельность собственного капитала составила в 2013 г. – 32,39, в 2014г. – 84,12. Увеличение говорит о том, что собственный капитал используется более эффективно.Значение показателя рентабельности продаж снизилось. Так, на конец 2013 года значение составило 19,35 процентов, а на конец 2014г. – 16,97 рубля, то есть организация стала получать меньше прибыли с каждого проданного товара, что было связано со снижением прибыли от продаж. Таким образом, достижение высоких результатов работы ООО «Конквест Сафари» ресторан Аджикинежаль предполагает управление процессом формирования, распределения и использования прибыли. Прибыль ООО «Конквест Сафари» ресторан Аджикинежаль может возрасти в результате увеличения производства продукции, повышения удельного веса изделий с более высокой рентабельностью, снижения себестоимости продукции, роста оптовых цен, при повышении качества выпускаемой продукции.Далее, проведем анализ эффективности использования оборотных средств в ООО «Конквест Сафари» ресторан Аджикинежаль.Чистый оборотный капитал ООО «Конквест Сафари» ресторан Аджикинежаль:На 2012г.: 87101 тыс.руб.- 84629 тыс.руб.=2472 тыс.руб.На 2013 г.: 148824 тыс.руб.-115794 тыс.руб.=33030тыс.руб.На 2014 г.: 215374 тыс.руб.-150022 тыс.руб.=65352 тыс.руб.В таблице 2.5 приведены показатели для анализа показателей оборачиваемости использования оборотных средств ООО «Конквест Сафари» ресторан Аджикинежаль за 2013-2014 гг.К частным показателям оборачиваемости оборотных активов относятся показатели оборачиваемости денежных средств и краткосрочных финансовых вложений, запасов и дебиторской задолженности. Они характеризуют интенсивность использования перечисленных видов оборотных активов и могут рассчитываться как в разах, так и в днях. Оборачиваемость денежных средств и краткосрочных финансовых вложений (краткосрочные финансовые вложения прибавляются к денежным средствам, поскольку являются своеобразным их резервом) в разах и днях показывает соответственно скорость и длительность их оборота.Согласно таблице 2.4 оборачиваемость денежных средств в 2014 году составила 44 дня, что на 28 дня больше, чем в 2013 году.Таблица 2.4 Динамика показателей оборачиваемости использования оборотных средств ООО «Конквест Сафари» ресторан Аджикинежаль за 2013-2014 гг.Показатель2013 год2014 годВыручка (нетто) от продаж, тыс. руб.179046220437Среднегодовая величина активов175746243465,5Оборачиваемость совокупного капитала1,020,91Среднегодовая стоимость оборотных активов117962,5182099Оборачиваемость текущих активов1,521,21Средняя величина собственного капитала71935106958Оборачиваемость собственного капитала2,492,06Среднегодовая стоимость запасов4204777224,5Оборачиваемость материальных запасов4,262,85Среднегодовая величина дебиторской задолженности62014,596615,5Оборачиваемость дебиторской задолженности2,892,28Период оборота дебиторской задолженности, в днях126,42159,98Среднегодовая величина кредиторской задолженности84361115222Оборачиваемость кредиторской задолженности2,121,91Период оборота кредиторской задолженности171,98190,78Средняя сумма денежных средств11218,54991Оборачиваемость денежных средств15,9644,17Среднегодовая стоимость основных средств57783,561366,5Фондоотдача основных средств3,103,59Оборачиваемость запасов в разах и днях показывает соответственно скорость и длительность их оборота. Оборачиваемость запасов в 2014 году составила 2,85 дней, что на 1,40 раза меньше, чем в 2013 году.Оборачиваемость дебиторской задолженности в разах и днях показывает соответственно скорость и длительность ее оборота.Оборачиваемость дебиторской задолженности в 2014 году составила 27 раз или 126 дней, что на 33 дня больше, чем в 2013 году.Рыночная доля предприятия составляет 3 %. Основные конкуренты предприятия: «1001 ночь», «НАВРУЗ», «Шиша», «Лесной», «Дастарханa», «Shatush».Покупатели: молодые люди среднего достатка. Поставщики предприятия – местные продовольственные компании. 2.2 Анализ стиля руководства ООО Конквест Сафари ресторана АджикинежальПроведем анализ стиля руководства в ресторане Аджикинежаль. Для оценки стиля управления руководства ресторана Аджикинежаль использован способ, который был предложен К. Камероном и Р. Куинном. Метод предполагает ответы на шесть блоков вопросов с 3 альтернативными ответами. Необходимо распределить баллы 100 балловой оценки между 3 альтернативами в таком состоянии, которое в наибольшей степени соответствует состоянию стиля руководства. Наибольшее количество баллов отдается той альтернативе, которая более других соответствует руководителю ресторана Аджикинежаль. Таблица 2.5 - Оценка стиля руководства высшего менеджмента ООО «Конквест Сафари» ресторана Аджикинежаль1Общие характеристикиСотрудники ресторана привлеченные для оценки123AОрганизация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей определяются формальными процедурами, а вся ответственность ложится на руководителя.017%0BОрганизация подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего, ответственность распределяется в соответствии с полномочиями.57%83%100%CОрганизация очень динамична и проникнута предпринимательством, люди готовы жертвовать и идти на риск.200Всего 1001001002Общий стиль управления123AОбщий стиль лидерства являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности.43%33%50%BОбщий стиль лидерства представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить.57%50%25%CОбщий стиль лидерства служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску.017%25%Всего 1001001003Управление наемными работниками123AСтиль менеджмента характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях.28%33%50%BСтиль менеджмента характеризуется поощрением командной работы, единодушия и участия в принятии решений.57%67%50%CСтиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы.17%00Всего 1001001004Способ принятия решения123AЕдиноличный, руководителем.000BРуководителем совместно с подчиненными.000CСотрудниками или группой при участии руководителя или без него.100%100%100%Всего1001001005Отношение руководителя к контактам123AСоблюдает дистанцию.57%17%25%BАктивно поддерживает.000CИнициативы не проявляет.43%83%75%Всего1001001006Отношение к подчиненным123AЖесткое, требовательное.000BДоброжелательное, требовательное.000CМягкое, нетребовательное.100%100%100%Всего100100100Таким образом, в ресторане Аджикинежаль реализуется либерально-попустительский стиль управления (соответствует вариантам ответов под буквой «С») на высшем уровне менеджмента. 2.3. Факторы, снижающие эффективность стиля управления ресторанаПриведем факторы, снижающие эффективность стиля управления ресторана. На предприятии задействовано 27 человек (табл. 2.6).Таблица 2.6 Кадровый состав предприятияПолВозрастОбразованиеСтажМ34Высшее5 летЖ52Высшее16 летЖ33Высшее3 годаЖ28Высшее5 летМ25Высшее1 годЖ29Высшее2 годаЖ46Высшее8 летЖ52Высшее7 летЖ27Высшее3 годаЖ27Высшее4 годаМ35Высшее6 летЖ21Среднее специальное6 мес.Ж44Высшее5 летЖ20Среднее специальное6 мес.Ж31Высшее3 годаМ22Неоконченное высшее1 годЖ25Высшее2 годаЖ32Высшее5 летЖ38Высшее4 годаЖ23Неоконченное высшее1 годЖ29Высшее3 годаЖ25Среднее специальное2 годаЖ44Высшее5 летЖ20Среднее специальное6 мес.Ж31Высшее3 годаМ22Неоконченное высшее1 годЖ25Высшее2 годаИз данной таблицы видно, что на предприятии работают в основном женщины. Можно наглядно представить структуру персонала по возрасту, полу, и стажу работы:Рисунок 2.4 Возрастная структура Рисунок 2.5 Структура Рисунок 2.6 Стаж работы сотрудников В данный момент текучесть кадров в отделе составляет 27% . этот показатель в несколько раз превышает естественную текучесть. Это приводит к экономическим потерям и организационным трудностям.Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.Как показала интервью с сотрудником, который уволился из данной организации, главной причиной увольнения персонала являются огрехи в процессе адаптации. Сотрудник доволен тем, что уволился и перешел в другую организацию.«Потому что за этот год практически ничему меня толком не научили» (уволившийся сотрудник)«Нет, конечно, сейчас работаю в фирме, где ценят труд работника и всячески помогают развиться и быстрее закончить адаптацию и приступить к работе» (уволившийся сотрудник)Анализ системы адаптации и обучения.Профессиональная адаптация новых сотрудников важна для организации в первую очередь тем, что от нее зависит то, когда сотрудник будет полностью готов к тому, чтобы приступить к работе. Чтобы новому сотруднику хватило знаний и навыков для эффективной работы в организации.На предприятии в данный момент проходят адаптацию 5 сотрудников. Существует ряд нормативных документов, который должен помочь правильно провести процесс адаптации. В этих документах описывается, что именно происходит в процессе адаптации, как и когда, оцениваются результаты прохождения процесса адаптации.План ввода в должность нового сотрудникаПоложение «Порядок работы с молодыми специалистами»В плане ввода в должность описываются сферы деятельности, которые в процессе адаптации должен освоить новый сотрудник. И сроки освоения. Для каждого сотрудника такой план индивидуальный. В положении «Порядок работы с молодыми специалистами» существует раздел посвященный адаптации молодых специалистов. Из него следует, что адаптация проходит следующим образом. Изначально составляется индивидуальный план введения в должность сроком на 1 год. Далее идет назначение наставника, который должен курировать первичное обучение молодого специалиста, консультировать по всем возникающим вопросам. Далее организуется «школа молодых специалистов», в которой проходят ряд занятий по обучению новых сотрудников.Так же в этом положении речь идет об оценке молодых специалистов.Первые три года, раз в год проводятся оценка молодых специалистов, и первая из них оценивает как раз результаты адаптации нового сотрудника. По результатам данной оценки даются рекомендации по совершенствованию профессиональной деятельности сотрудников.Данные положения в организации не реализуются должным образом, формально все происходит именно так, но и наставники и оценка не соответствуют ожиданиям руководства организации.Совет молодых специалистов тоже входит в систему адаптации. «Ответственность за вовлечение молодых специалистов в общественную и производственную жизнь возлагается на Совет молодых специалистов, который осуществляет свою деятельность в соответствии с Положением. Как сказано в положении Администрация и СМС должны способствовать формированию у молодых специалистов приверженности к корпоративным ценностям и чувства патриотизма по отношению к предприятию.В систему адаптации входит такое мероприятие как школа молодых специалистов (ШМС). Ежегодно отдел технического обучения совместно с СМС организует работу «Школы молодого специалиста» для молодых специалистов и студентов-стажеров, принятых на работу в течение года ШМС проводится с целью ознакомления молодых специалистов с основными направлениями деятельности, с историей и традициями, его руководителями. ШМС это некие курсы, после которых сотрудники должны освоить основы профессии. Курсы включают в себя несколько занятий, на которых опытные сотрудники рассказывают, как необходимо выполнять возложенную на новых сотрудников работу. Однако данных занятий недостаточно. «Были организованны занятия в школе молодых специалистов. Занятий, правда там было очень мало и особого результата они не дали» (сотрудник №1)По окончании ШМС, СМС совместно с отделом кадров организует корпоративное культурно-массовое мероприятие «Посвящение в молодые специалисты».Анализ системы наставничества.Для облегчения процесса адаптации каждому новому сотруднику назначается наставник. Начальник подразделения поручает одному из высококвалифицированных сотрудников подразделения курировать первичное обучение молодого специалиста, оказывать помощь и консультировать по все возникающим вопросам. Формально на предприятии действует много уровневая система наставничества. Согласно разработанным положениям система должна быть следующей:Наставники назначаются стажерам, молодым специалистам, резервистам, молодым руководителям, ученикам, молодым рабочим.Наставник необходим для того, чтобы новый сотрудник в любой момент мог получить качественную помощь в интересующем его вопросе. Что бы старший сотрудник мог передать накопленный опыт новичку. Наставник должен следить за тем, чтоб сотрудник должным образом выполнял программу обучения, помогать в постижении тонкостей работы. Не должен оставаться безучастным к проблемам в профессиональной деятельности новичка.Существует положение «о наставничестве», в котором описывается, кто такой наставник, чем он занимается и как взаимодействует со своим подопечным.Основные формы и методы индивидуальной работы наставника:Индивидуальные задания и поручения по изучению опыта работы. Контроль деятельности нового работника.Индивидуальная помощь в овладении эффективными приемами выполнения трудовых обязанностей.Воспитательные беседыЛичный пример наставника.Наставник так же участвует в итоговой оценке нового сотрудника после прохождения им процесса адаптации.Недостатки системы наставничества.Основной проблемой системы наставничества является то, что она не выполняется должным образом. Наставники не выполняют возложенных на них обязательств. Исходя из интервью с новыми сотрудниками, у наставников было мало времени для работы с ними. «1-2 раза в неделю»(сотрудник №1)(сотрудник №3)«Общаемся несколько раз в неделю»(сотрудник №2)«В среднем выделял мне минут 15-20 своего времени в день»(сотрудник №1)«Несколько раз в неделю минут по 20-30»(сотрудник №4)Из-за отсутствия времени помощь оказываемая новым сотрудникам была не полной.«Когда было время»(сотрудник №2)«Только когда просил, а иногда не отвечал, ссылаясь на загруженность работой»(сотрудник №1)«Когда требовалась да, но без энтузиазма»(сотрудник №3)Индивидуальных заданий не было также как и воспитательных бесед.«Наставник был, но помощь он практически не оказывал, только отвечал на мои вопросы, если они у меня были»(сотрудник №1)Это подтверждает гипотезу №1.Факторы, снижающие эффективность адаптации персонала.Первый фактор это отсутствие промежуточных оценок в процессе адаптации.Как показали интервью с новыми сотрудниками, оценка проводилась только после завершения процесса адаптации, что негативно сказывается на всей эффективности системы адаптации. Не хватает промежуточных оценок, так как они могли бы сразу выявить те ошибки, которые новый сотрудник допустил в процессе обучения профессиональным навыкам. На деле же получается, что сотрудник проходит одну единственную проверку по всему курсу обучения и в нее включены все сферы деятельности, в которых сотрудник обучался. Это подтверждает гипотезу №2.Все сотрудники вспоминая об оценках говорили:«Результаты оценивались, но не во время обучения. Устно спрашивали некоторые моменты» «Один раз»Оценка проводилась в самом конце обучения.«В конце обучения»На основаниях этих оценок были даны рекомендации работнику.«Были даны рекомендации по совершенствованию»Второй фактор это отсутствие мотивации у наставников, как показывают интервью с сотрудниками. Главным мотиватором руководство считает передачу профессиональных навыков.Наставникам необходимо передавать накопленные знания, я считаю это должно быть главным мотиватором. Так же присутствует материальная составляющая этого вопроса. Надбавки наставникам за работу с новыми сотрудниками.