Проект мероприятий по совершенствованию обслуживания клиентов предприятия ООО "Экофлор"

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
Глава 1. Место системы обслуживания клиентов в развитии предприятия
1.1. Значение обслуживания клиентов в деятельности предприятия
1.2. Понятие и обеспечение качества услуг предприятия
1.3. Организация обслуживания клиентов научно-производственных предприятий
Глава 2. Анализ системы обслуживания клиентов ООО «Экофлор»
2.1. Общая характеристика деятельности ООО "Экофлор"
2.2. Анализ конкурентоспособности услуг ООО "Экофлор" на рынке
2.3. Анализ удовлетворенности клиентов ООО «Экофлор» качеством продукции и услуг предприятия
Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию обслуживания клиентов в ООО "Экофлор"
3.1. Разработка мероприятий по повышению качества предоставляемых услуг
Рисунок 3.1. Документация ООО «ЭКОФЛОР» при внедрении менеджмента качества
3.2. Разработка эффективной системы мотивации сотрудников ООО "Экофлор" как основы повышения удовлетворенности клиентов
3.3. Расчет и оценка стоимости и экономической эффективности предложенных мероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ И ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Документирование системы менеджмента качества есть документальное описание[20]:состава и содержания предоставляемых услуг (спецификация услуг);процессов предоставления услуг (спецификация обслуживания);процессов обеспечения качества обслуживания (спецификация управления качеством обслуживания).Типовая (иерархическая) структура документации менеджмента качества предприятия приведена на рис. 3.1 как часть (в треугольнике) всей системы документов ведения хозяйственной деятельности в условиях менеджмента качества[11]. Документация качества включает:«Политика в области качества» — является основным исходным документом, в котором руководство официально заявляет о своих целях, задачах и обязательствах в области качества предоставляемых услуг. Система качества является средством реализации политики в области качества.«Паспорт предприятия» - внутренний (корпоративный) стандарт - описание технических характеристик предприятия, на основе применяемого отраслевого стандарта, и сроки проведения ремонтно-восстановительных работ. В случае если характеристики объекта не соответствуют стандарту, должны быть предприняты необходимые строительно-ремонтные работы, дооснащение необходимым оборудованием, чтобы внутренний стандарт соответствовал или превышал отраслевой.Рисунок 3.1. Документация ООО «ЭКОФЛОР» при внедрении менеджмента качестваДополнительно в «Паспорт предприятия» целесообразно включить:описание сферы применения и статус «Паспорта предприятия»;краткую характеристику предприятия и предоставляемых им услуг.«Руководство по качеству» — дается описание организации и процедур, используемых в системе качества для реализации выработанной политики в области качества со ссылкой на документированные процедуры. Методические рекомендации по разработке общего руководства по качеству изложены в международном стандарте ИСО 10013 «Руководящие указания по разработке Руководств по качеству».Записи для предоставления свидетельств соответствия требованиям и результативности функционирования системы менеджмента качества осуществляются по ходу производственных процессов в порядке регистрации и учета выполняемых работ. Они должны быть четкими, легко идентифицируемыми и восстанавливаемыми. Записи — это зарегистрированные данные о качестве, предоставляющие доказательства, прямо или косвенно свидетельствующие о том, отвечает или не отвечает продукция и система качества установленным требованиям.В состав группы «Документы организации и ведения хозяйственной деятельности» входят традиционно используемые документы ООО «ЭКОФЛОР»:общие нормативные документы (законы, директивы, стандарты и др.);документы текущей хозяйственной деятельности (договоры, заявки, заказы, формуляры и др.).Одной из сложнейших проблем при разработке и внедрении документации систем качества является увязка и четкая координация деятельности различных служб в точках пересечения сфер их деятельности.Управление документацией и данными записей должно распространяться на документы и данные, относящиеся ко всем фазам жизненного цикла продукции, а также на документы системы качества. Необходимо создать такую систему, чтобы требуемая документация постоянно актуализировалась, поступала к тому, кому она необходима, хранилась в условиях, исключающих ее потерю и порчу. Особое внимание должно быть обращено на управление информацией, проходящей через компьютерные сети.Функционирование службы контроля качества ООО «ЭКОФЛОР» основывается на Положении о службе качества, которое должно включать в себя[5]:1. Требования к службе качества предприятия (структура СК) Исходя из основной предпосылки действующих систем управления качеством предприятий, обеспечение качества разрабатываемых и выпускаемых изделий является общим делом всех подразделений, служб и исполнителей в соответствии с «организационной структурой СМК», приведенной в руководстве по качеству, объединяет все подразделения предприятия с разделением их функциональных обязанностей по конкретным направлениям деятельности. В данном варианте Служба качества (СК) предприятия, приведенная в организационно-функциональной структуре СК (Рисунок 3.2), представляет собой чисто условную структурную единицу, т.к. объединяет подразделения предприятия, комиссии по качеству и исполнителей из разных структурных подразделений. Это необходимо для обеспечения выполнения задач, стоящих перед СК и обусловлено спецификой деятельности предприятия. Подведение итогов деятельности по качеству, совершенствование СМК в целом, ее элементов и процессов осуществляется на совещаниях по качеству предприятия. Принимаемые решения оформляются в виде протоколов, технических решений или мероприятий Решение оперативных вопросов по обеспечению качества изделий, анализу отказов изделий возлагается на ПДКК и комиссии, периодически созываемые, которые создаются на предприятии при необходимости. Комиссии по внутренним проверкам СМК, состоящие из специалистов предприятия, прошедших курсы подготовки экспертов по внутренним проверкам СМК предприятия, осуществляют проверки по всем направлениям деятельности СМК при подготовке к сертификации СМК предприятия и в рамках плановых внутренних аудитов. Рисунок 3.2. Организационная структура СК ООО «ЭКОФЛОР»Ответственные по качеству являются полномочными представителями СК в подразделениях, осуществляют наряду с руководителями подразделений проведение политики предприятия в области качества, подготовку и проведение «Часов качества» подразделений, а также подготовку информации о качестве работы отдельных исполнителей и подразделений в целом. Ответственных по качеству назначает начальник подразделения по согласованию с СК. 3.2. Совершенствование мотивации сотрудников ООО "Экофлор" как основы повышения удовлетворенности клиентовВ продолжение анализа удовлетворенности сотрудников необходимо рассмотреть систему стимулирования труда. Теория мотивации показывает нам, какие элементы трудовой деятельности могут служить мотивацией[30]. В мотивационной теории индивидуальные различия между людьми и изменения в одном и том же человеке в зависимости от обстоятельств и времени объясняются разным уровнем индивидуальных потребностей и степенью их выраженности. При этом удовлетворенность работой – это не просто удовлетворение потребностей, это еще и создание социальной и физической окружающей среды для позитивного удовлетворения этих самых потребностей. Рассмотрим систему мотивации и стимулирования труда в ООО «Экофлор». Для этого автором был сформирован перечень из 9 ключевых параметров уровня удовлетворенности, и предложено сотрудникам оценить их по 5-балльной шкале (1 – очень плохо, 5 - отлично). Параметры формулировались исходя из теоретических основ влияния стимулирования и мотивации труда на его результат [5, 23, 30, 38, 43]. Отдельно проанализировав ответы руководителей и остальных сотрудников (специалисты, рабочие), были получены следующие средние оценки (таблица 3.1).Согласно данным проведенного анализа большая часть элементов системы стимулирования оценивается сотрудниками и руководителями на уровне выше среднего, при этом средняя оценка параметров руководителями на 0,7 балла выше, чем другими сотрудниками. Однако в данной системе есть ряд слабых мест, требующих принятия решений:Таблица 3.1 Оценка элементов стимулирования труда в ООО «Экофлор» Элемент стимулированияСреднее значение оценки попятибалльной шкалеРуководителиСпециалисты и рабочие1. Решение социальных проблем:4,54,52. Содержание труда 4,53,53. Объективность оценки труда 4,04,04. Заработная плата, материальные поощрения4,02,85. Перспективы роста 3,52,76. Отношения в коллективе 4,54,57. Условия труда 4,54,08. Стиль и методы работы руководства 4,53,59. Информированность работников 4,53,0Средний балл4,33,6минимальными баллами оценены перспективы роста как сотрудниками руководства, так и рядовыми работниками;оценка уровня заработной платы, содержания труда, стиля и методов работы руководства специалистами и рабочими низкая;отмечена слабая информированность работников о делах предприятия в целом (со стороны сотрудников и рабочих).Это указывает на наличие резервов повышения мотивированности работников фирмы.На фоне полученных оценок параметров системы стимулирования важно оценить воспринимаемый сотрудниками уровень эффективности действий руководства по повышению эффективности стимулирования. В связи с этим среди сотрудников так же был проведен опрос и получены следующие результаты, представленные на рисунке 3.3.Таким образом, можно констатировать высокий уровень недовольства действиями руководства: 46% сотрудников утверждают, что меры по повышению мотивированности не предпринимаются, либо абсолютно некорректны. При этом 17% сотрудников считают их безрезультатными. И только 37% считают действия по мотивации и стимулированию со стороны руководства успешными.Рис. 3.3 Результаты ответа сотрудников ООО «Экофлор» на вопрос: «Предпринимаются ли со стороны руководства действия для повышения трудовой мотивации сотрудников», % Также в процессе опроса было предложено назвать наиболее действенные методы мотивации, по мнению опрашиваемых. Графически результаты опроса представлены на рис. 3.4, при этом следует отметить , что в основном называли 2-3 метода, поэтому общая сумма оценок превышает 100 %. Отметим, что лидирует повышение величины заработной платы (81% сотрудников). На втором месте - создание возможности карьерного и профессионального роста, затем идет улучшение условий труда и мероприятия по сплочению коллектива. Важно отметить, что характер бизнеса организации, когда сотрудники не всегда четко прослеживают взаимосвязь собственных усилий и финансовых результатов (выручки) определяет тот факт, что лишь 13% сотрудников указали на привязку зарплаты к результатам труда, как мотивирующий аспект.Рис. 3.4. Результаты ответов сотрудников ООО «Экофлор» на вопрос: «Какие методы повышения мотивации являются наиболее действенными», %Причем привязка заработной платы к результатам труда указывалась в комплексе с предоставлением большей свободы и полномочий сотрудникам, а вручение грамот и устные похвалы - в комплексе различных стимулов, но не отдельно. Важно отметить, что методы стимулирования, практикуемые в турфирме, совпадают с их оценкой персоналом, как наиболее действенных. Для повышения мотивации сотрудников ООО «Экофлор» предлагается выполнить следующие мероприятия:Максимально увеличить соцпакет, предоставляемый предприятием. В кадровых агентствах отмечают, что наибольшее развитие соцпакеты получили в последние два-три года. По словам специалиста агентства «Люди дела» Александры Гончаровой, сегодня наиболее полные пакеты льгот предлагают филиалы крупных европейских и федеральных банков, а также операторы сотовой связи. сюда входит медстраховка, сотовая связь, профильное обучение, занятия спортом, материальная помощь в случае форс-мажорных обстоятельств, оплата проезда (бензина), при необходимости – поиск жилья. При этом не следует забывать, что уровень наполненности соцпакета должен зависеть от должности и «верности» компании, т.е. стимулировать желание сотрудника подняться по служебной лестнице, и именно в отеле.2. Изменить систему оплаты труда и премирования сотрудников на более гибкую, при которой размер оплаты труда будет более зависим от результатов деятельности конкретного сотрудника и предприятия в целом. Для этого следует отказаться от имеющейся формы оплаты труда - повременно-премиальной для всех сотрудников. Должностной оклад поддерживается в диапазоне сложившихся на рынке труда уровней окладов работников и является основной формой оплаты труда. Размер оклада определяется директором организации.Размер должностного оклада устанавливается в зависимости от:- уровня квалификации сотрудника, определяемого директором организации;- спроса на специалистов данного профиля и уровня квалификации на рынке труда.Ежемесячная премия выплачивается в целях усиления стимулирования материальной заинтересованности сотрудников, достижения ими лучших конечных результатов деятельности, повышения результативности их работы, расширения клиентской базы организации, увеличения количества и качества оказанных услуг, улучшения качества работы, создания условий для проявления индивидуальной активности каждого сотрудника в течение месяца.Ежемесячные премии выплачиваются за индивидуальные достижения в работе по вышеперечисленным критериям. Сотрудникам премии начисляются за фактически достигнутые результаты. Основанием для начисления премии являются данные оперативного учета.Бонус за продажи зависит от процента выполнения и рассчитывается как процент выполнения, умноженный на расчетный бонус и на коэффициент влияния. По формуле 1 можно рассчитать размер бонуса за продажи.Бонус за продажи = % выполнения плана * расчетный бонус * К вл. (1)При этом если процент продаж менее или равен 80%, то коэффициент влияния равен 0, при 90% – 0,8, при менее и равном 100% – 1, от 101 до 110% – 1,1, более 110% – 1,2.Таким образом, можно сделать вывод, что система выплаты бонусов предусматривает начисление премии только в том случае, если процент от выполнения плана продаж более 80%. Тем сотрудникам, у которых данный показатель ниже (или даже равен 80%), премия не выплачивается. А если процент продаж равен 81%, то премия сотруднику будет выплачена.Для усиления заинтересованности сотрудников в результативности работы можно предложить следующую систему оплаты и премирования:- основная часть: 50% от действующей ставки заработной платы по должности;- надбавка за выработку: 40% от действующей ставки при выполнении определенного норматива. Норматив должен устанавливаться раз в квартал, повышаясь или понижаясь в зависимости от выполнения норм, степени использования рабочего времени, соблюдения трудовой дисциплины. Каждый из этих факторов должен оцениваться отдельно, а затем интегрироваться в общую оценку, влияющую на процент надбавки за выработку. Надбавка за выработку, таким образом, может повышаться или понижаться в зависимости от выполненной работником нормы. Если показатель увеличивается по сравнению с нормативным на 10%, то надбавки за выработку с 40% повышаются до 50 %, если 15 %, то до55 % и т.д. Если норматив не выполняется, то надбавка за выработку понижается на 5%; - надбавка за выслугу лет: 5 % после 3 лет работы в фирме, затем по 1% за каждый последующий год;- коллективная премия: 15% от действующей ставки наиболее результативному работнику за месяц;- премия из фонда директора: 10% от ставки, выплачивается по усмотрению директора, как отдельным сотрудникам, так отделу и коллективу в целом при достижении максимальных результатов деятельности. Такая премия может выплачиваться нерегулярно, и при ее расчете необходимо не просто назвать фамилии и суммы, а обязательно пояснять – за какие заслуги, результаты и т.д. была начислена именно эта премия.Таким образом, увеличение общего фонда оплаты труда составит порядка 10 % от достигнутого уровня, так как обязательные выплаты составляют (50%+40%)= 90 % от базовой ставки, а остальные выплаты (5+15+10)= 30 % выплачиваются не всем сотрудникам, а только отвечающим вышеуказанным критериям, поэтому указанные суммы будут составлять не 30%, а ориентировочно 20 % от общего ФОТ. При этом предприятие получает эффективную систему оплаты труда, стимулирующую сотрудников к повышению качества выполняемых работ, привлечению и максимальному удовлетворению ожиданий туристов, и как следствие – получению прибыли и росту эффективности функционирования предприятия в целом.3.3. Экономическая эффективность предложенных мероприятийВнедрение новых предложений всегда достаточно затратно, поэтому необходимо не только тщательное планирование задуманных мероприятий, но и оценка их эффективности для определения целесообразности их проведения. При наличии нескольких альтернативных мероприятий, особенно в условиях ограниченного бюджета, расчет эффективности каждого из них поможет выявить наиболее выгодные направления вложений. Эффективность понимается как отношение полученного (планируемого) результата к понесенным затратам на проведение данного мероприятия. При этом выделяют[18,с. 299]:- коммерческую (экономическую) эффективность, показывающую долю прироста финансовых показателей (объем продаж, прибыль и т.п.) от понесенных затрат в целом или на отдельное мероприятие;- качественную оценку, т.е. степень достижения целей. - социальную эффективность, выраженную в создании новых потребностей, например, продвижение новых, не известных ранее территорий и дестинаций, или создания новых рабочих мест.Рассчитаем эффект от внедрения предложенных мероприятий в деятельность ООО «Экофлор» (таблица 3.2).Затраты по изменению организационной структуры предприятия с введением системы менеджмента качества составят - оформление соответствующей документации и внесение изменений в действующие документы – 10 тыс. руб.;- подготовка рабочих мест, покупка оргтехники – ориентировочно 250 тыс. руб.Итого по оптимизации работы по организации корпоративных системы менеджмента качества – 260 тыс. рубЗатраты по формированию системы должностных инструкций в связи с внедрением системы качества на предприятии составят 25 тыс. руб.Дополнительных затрат на построение системы учета затрат на качество не требуется, следует только учесть стимулирующие выплаты соответствующим сотрудникам бухгалтерии – порядка 250 тыс. руб. в год.Затраты на проведение работ по повышению мотивации персонала ориентировочно составят 560 тыс. руб., включая суммы на повышение ФОТ, а также экономию от внедрения предложенных мероприятий за счет повышения отдачи от работы сотрудников.Итого затрат на внедрение мероприятий по повышению качества обслуживания в ООО «Экофлор» – 1095 тыс. руб./год.Ожидаемый экономический эффект составит увеличение выручки от реализации на 5 % от достигнутого уровня, т.е. 51757 тыс. руб * 5 % = 2587,85 тыс. руб.Рассчитаем общий эффект от внедрения данных мероприятий (таблица 3.2).Таблица 3.2Расчет эффективности предлагаемых мероприятий для ООО «ЭКОФЛОР»Наименование показателяЕд. изм.До проведения мероприятийМероприятияПосле проведения мероприятийизменения, %Выручка (без НДС)Тыс. руб.517572587,954344,95,0СебестоимостьТыс. руб.479461095,049041,02,3Валовая прибыльТыс. руб.3811,01492,95303,939,2Рентабельность производства услуг%7,9136,310,836,1Валовая рентабельность реализованной продукции%7,457,79,832,5Из проведенных расчетов видно, что предлагаемые мероприятия увеличат затраты на 1095 тыс. руб. (2,3 %), при этом рост выручке планируется в размере 2587,9 тыс. руб. (5 %), т.е. выручка будет расти опережающими темпами. Прибыль от проведения данных мероприятий составит 1492,9 тыс. руб., т.е. прибыль вырастет на 39,2 %. В соответствии с этим рентабельность производства услуг поднимется с 7,9 % до 10,8 %, а рентабельность реализации – с 7,4 % до 9,8 %. Таким образом, предлагаемые мероприятия являются эффективными с финансовой точки зрения.ЗАКЛЮЧЕНИЕВажной ответственной задачей для любого предприятия является создание репутации предприятия высокого качества обслуживания. Высокое качество обслуживания клиентов обеспечивается коллективными усилиями персонала, постоянным и эффективным контролем со стороны администрации, проведением работы по совершенствованию форм и методов обслуживания, изучению и внедрению передового опыта, новой техники и технологии, расширению ассортимента и совершенствованию качества предоставляемых услуг.В первой главе работы были изучены теоретические подходы к технологии обслуживания и качеству услуг на предприятии как одного из факторов ее развития, определены стандарты этого качества. Было выявлено, что основным резервом повышения качества услуг является персонал предприятия, следовательно необходим анализ его потенциала и степени удовлетворенности работой, так как данные характеристики обеспечивают соответствие качества предоставляемых услуг заявленным стандартам. Также были определены приоритетные направления, по которым клиенты прежде всего судят о качестве получаемых услуг.Второй раздел работы посвящен анализу деятельности ООО «Экофлор», с целью изучения его потенциала, анализа качества предоставляемых услуг с точки зрения потребителей и изучению степени удовлетворенности персонала фирмы как основного фактора повышения качества предоставляемых услуг. Данное предприятие успешно функционирует на рынке с 2002 года, постоянно увеличивая объемы реализуемых услуг и собственную прибыль. Благодаря многолетнему опыту работы, клиентам предлагается широкий спектр продукции и услуг, зачастую не имеющих аналогов на рынке.Было определено, что анализируемое предприятие занимает лидирующую рыночную позицию, наравне с еще один рыночным лидером. Анализ удовлетворенности клиентов продукцией и обслуживанием ООО «Экофлор» показал ее высокий уровень. Степень удовлетворенности персонала от работы оценена как средняя, выявлено несколько основных проблем, мешающих ее росту. В результате проведения анализа были выявлены основные проблемы, снижающие степень удовлетворенности сотрудниками от работы, а именно:- текучесть кадров по причине низкой заработной платы ;- несоответствие содержания трудовых договоров реальному графику работы сотрудников;- слабый контроль выполнения обязанностей персоналом;- благоустройство рабочих мест.Проведенная оценка удовлетворенности системой стимулирования показала, что имеются большие резервы в ее улучшении, что поведет за собой улучшение качества обслуживания в турфирме.В третьей главе был проведен анализ выявленных проблем в работе ООО «Экофлор», показавший, что работу по обеспечению постоянного совершенствования технологии и повышения качества обслуживания в компании следует вести по следующим направлениям: - разработка мероприятий по повышению качества продукции и обслуживания за счет введение системы качества на предприятии, с соответствующими изменениями в организационной структуре предприятия;- повышение мотивации персонала как основы повышения качества обслуживания клиентов:А) формирование расширенного соцпакетас дифференциацией в зависимости от должности и стажа работы в компанииБ) изменение системы оплаты и премирования сотрудников на более гибкую, включающую в себя основную часть и ряд надбавок, которые может получать сотрудник, причем их размер варьируется от степени выполнения нормативов, выслуги лет и др. При этом увеличение общего фонда оплаты труда составит порядка 10 % от достигнутого уровня, так как обязательные выплаты составляют (50%+40%)= 90 % от базовой ставки, а остальные выплаты (5+15+10)= 30 % выплачиваются не всем сотрудникам, а только отвечающим вышеуказанным критериям, поэтому указанные суммы будут составлять не 30%, а ориентировочно 20 % от общего ФОТ. При этом предприятие получает эффективную систему оплаты труда, стимулирующую сотрудников к повышению качества выполняемых работ, привлечению и максимальному удовлетворению ожиданий туристов, и как следствие – получению прибыли и росту эффективности функционирования предприятия в целом.Общие затраты на мероприятия на год составили ориентировочно 1095 тыс. руб. Ожидаемый эффект от внедрений – увеличение выручки на 5 % (без учета трендового увеличения по результатам 3 лет). Затраты на данные мероприятия при планируемом росте выручки окупаются уже в течение одного года (года внедрения) и приносят ООО «Экофлор» увеличение всех финансовых показателей: прибыль увеличивается на 39,2 %, рентабельность – на 32-36 %. Приведенные в работе результаты и рекомендации по анализу качества услуг и степени удовлетворенности потребителей и сотрудников применимы в любой подобном предприятии города, что обуславливает ее практическую ценность. Таким образом, цель дипломной работы достигнута, все задачи выполнены.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ И ИСТОЧНИКОВКонституция Российской Федерации // Российская газета от 25 декабря 1993 г. N 237.Гражданский кодекс Российской Федерации (в 2х частях) (в ред. от 05.02.2007 № 13 - ФЗ): федеральный закон от 30 ноября 1994 г. № 51 – ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. - 1994. - № 32. - Ст. 3301; Российская газета. – 2007. – № 28.Трудовой кодекс Российской Федерации. Принят Государственной Думой 21 декабря 2001 г., одобрен Советом Федераций 26 декабря 2001 г.// Собрание законодательства РФ, 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3.Об основах туристской деятельности в Российской Федерации: Федеральный Закон от 24.11.1996г. №132 с изм. и доп.Албитов, А.Е., Соломатин, Е.О. CRM (CustomerRelationshipManagement) [Электронный ресурс] / А.Е. Албитов. – Режим доступа: http://www.cfin.ru/itm/crm-review.shtml.Албитов, А.Е., Соломатин, Е.О. Всё о CRM: [CustomerRelationshipManagement] [Текст] / А.Е. Албитов // Информация и бизнес. – 2007. №2. - С. 29-31.Балашова Е. Как достичь безупречного сервиса. Источник - http://fictionbook.ruБарановский, Н.Т. Автоматизированнаяобработкаэкономическойинформации [Текст]: учебник / Н.Т. Барановский. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 94 с.Васин, Ю.В., Лаврентьев, Л.Г., Самсонов, А.В. Эффективныепрограммылояльности. Какпривлечь и удержать клиентов [Текст]: учебноепособие / под ред. Лаврентьева Л.Г. – М.: Альпина, 2008. – 340с.Веснин В.Р. Основы менеджмента: курс лекций. – М.: Знание, 2006. - 384 с.Ветроградов, В.И. Развертывание CRM-cистемыкакрациональныйпервый шаг в постановкемаркетинга [Электронный ресурс] / В.И. Вертоградов. – Режим доступа: http://www.pro-invest.com/it.Герчикова И. Н.Менеджмент. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 499 с.Глухов В. В.. Менеджмент - СПб.: Питер, 2008. - 600 с.Григорьева Н.Н. Коммуникационный менеджмент. Учебный курс (учебно-методический комплекс). – М.: МИЭМП, 2010.Грузинов, В.П. Экономикапредприятия [Текст]: учебник / В.П. Грузинов – М.: Финансы и статистика, 2010. – 203с.Демин, В.И. CRM нельзя купить, CRM - этостратегиявашегобизнеса [Электронный ресурс] / В.И. Демин. – Режим доступа: http://www.kazna.ru/news.html?id=466.Драница, А.Е., Соломатин, Е.О. Обзор CRM [Электронный ресурс] / А.Е. Драница. – Режим доступа: http://www.curs.ru/about/press9.shtml.Ермолаева, Н.А. CRM: ориентация на клиента [Текст]:/ Н.А. Ермолаева // БОСС. Бизнес, организация, стратегия, системы. – 2007. № 2. С. 19-25.Кадыков, М.Н. Особенностивнедрения CRM при массовых продажах [Текст]/ М.Н. Кадыков // Salesbusiness. – 2007. №4. С. 12.Картышов, С.В., Кульчицкая, И.А., Поташников Н.М. Управление комплексом маркетингапредприятия на основе CRM-технологий [Текст] // С. В. Картышов. // Маркетинг в России и за рубежом. – 2009. №2. С 64-67.Катков, В.М. Как повернуть предприятиелицом к потребителю? [Текст]/ В.М. Катков // Консультант директора. – 2008. №6. С 15-18.Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. - СПб. : Питер, 2006. - 464 с.Круглов М.Г., Сергеев С.К., Такташов В.А. и др. Менеджмент систем качества: Учебное пособие. - М.: ИПК Издательство стандартов, 2006. Кузнецов, С.А. Введение в информационныесистемы / С.А. Кузнецов // Системыуправления базами данных. – 2006. – №2. – с. 7–22.Лошков, В.М. Управлениевзаимоотношениями с клиентами. Заметки о CRM [Электронный ресурс] / Лошков В.М. – Режим доступа: http://crmcom.ru.Лошков, В.П. База данных о клиентах (практическийподход) [Электронный ресурс] / В.П. Лошков. – Режим доступа: http://www.crmcom.ru/?cat=2-0&aid=8.Лошков, В.П. Пробил час CRM [Электронный ресурс] / В.П. Лошков. – Режим доступа: http://www.crmcom.ru/?cat=2-0&aid=13.Мазур И. И. Управление качеством: Учеб.пособие. - М., 2006. Максименко Г. Б.Менеджмент. - М. : Дашков и К°, 2010. - 363 с.Мальков, А.Е. Оценкаэкономическойэффективностивнедренияавтоматизированной CRM-системы [Текст]/ А.Е. Мальков // Международный маркетинг. – 2008 № 34. С. 25-29.Морозова, Ю.Н. Привлечение и удержаниеклиентов на основеадресных баз данных [Электронный ресурс] / Ю.Н. Морозова. – Режим доступа: http://www.crmcom.ru/?cat=2-0&aid=1.Мотивация труда. Понятие и виды мотивов и стимулов. Источник - http://ecouniver.com/2376-motivaciya-truda-ponyatie-i-vidy-motivov-i.htmlОгвоздин В. Ю. Управление качеством: основы теории и практики. - М.: Дело и Сервис, 2006.Окрепилов В. В. Управление качеством. - М.: Экономика, 2005. Панов А.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 372 с.Переверзев М. П. Менеджмент. - М. : Инфра-М, 2009. - 287 с.Понятие технологии. Взаимодействие науки и технологии (электронный ресурс). Режим доступа - http://www.integro.ru/system/ots/evolution/science_tech.htmПулер, Дж. Почемумыпокупаем. Мотивация и стратегия продаж [Текст]: учебноепособие / Дж. Пулер. – М.: Олимп, 2007. – 244с.Рамзаев, М.С. CRМ - управлениеотношениями с клиентами [Текст]/ М.С. Рамзаев //Маркетинг в России. – 2007, № 1. С. 33-36.Рекхэм, Н. SPIN: Стратегияработ с клиентами в больших продажах [Текст]: учебноепособие / Н. Рэкхэм. – М.: Маркетинг, 2011. – 314 с.Ролевой аспект взаимодействия человека и организации. Источник - http://www.market-pages.ru/problemimenedg/17.htmlРысев, Н.Ю. Какзавоеватьклиента [Текст]: учебноепособие / Н.Ю. Рысев. – М.: Альпина, 2009. – 242с.Снегирева, В.И. Управлениеассортиментом. Категорийный менеджмент [Текст]: учебноепособие / В.И. Снегирева. – СПб.: Питер, 2008. – 411 с.Тихомирова, Н. В. Управлять качеством системно [Текст]/ Н.В. Тихомирова // Стандарты и качество. – 2008. № 9. С.82-84.Тузова А.А. Мотивация трудовой деятельности/ Учебный курс (учебно-методический комплекс).- М.: Центр дистанционных образовательных технологий МИЭМП, 2010Фокс, Джеффри Дж. Как стать волшебником продаж. Правила привлечения и удержанияклиентов [Текст]: учебноепособие / Дж. ФоксДжеффри. – М.: АльпинаБизнес Букс, 2006. – 170с.Фролов Д.И. Стратегическое управление и планирование на предприятии// «Экономика и коммерция». – 2006 г. - № 4. – С. 3-21Фролов С.С.. Социология организаций. Организационные технологии. Понятие и основания классификации организационных технологий. – М., 2007, 236 с.Хопкинс, Т. Искусствоторговать [Текст]: учебноепособие / Т. Хопкинс. – Перевод с английского. – М.: Фаир-пресс, 2006. – 463 с.Черкашин, П.С. Выбор CRM [Электронный ресурс] / П.С. Черкашин. – Режим доступа: http://www.crmcom.ru/?cat=2-0&aid=12.Шевцова О.Н. Структуризация внешней среды организации // Вестник Северо-Кавказского государственного технического университета. - 2009. - №3 (20). - С.34 – 39Щиборщ К.В. Разработка стратегии развития промышленной компании // «Экономика и коммерция». – 2009 г. - № 4. – С. 21-29Экономика и развитие предприятия. Основные факторы развития предприятия http://www.kylbakov.ru/page57/index.htmlhttp://www.florex.ru/ - Официальный сайт компании ООО «Экофлор»