Разработка концепции сбалансированной системы показателей при управлении деятельностью аэропорта

Оглавление
Введение 4
I. Экспресс-диагностика деятельности предприятия 6
1.1.Краткая информация об организации 6
1.2.Анализ внешней и внутренней среды предприятия 7
1.3.Анализ миссии, видения, дерева целей предприятия 26
II. Разработка концепции сбалансированной системы показателей 28
2.1. Разработка предложений (при необходимости) по изменению миссии, видения предприятия 28
2.2. Формализация дерева целей 30
2.3. Определение показателей в разрезе 4-х перспектив 31
2.4. Определение ключевых показателей, их численных значений и задач, решаемых для достижения целей по направлениям деятельности 31
2.5. Разработка программы по достижению целей и задач 34
Заключение 36
Список литературы 37
 

В настоящее время используются различные сбалансированные системы показателей эффективности предприятия. К числу наиболее распространенных в практике зарубежных компаний и активно внедряемых в деятельность российского бизнеса концепций управления эффективностью предприятием относятся такие концепции, как сбалансированная система управления на основе показателей EVA, концепция DEA (Data Envelopment Analysis), PerformanceMeasurementinServiceBusiness, TaubleaudeBord, концепция ключевых показателей продуктивности предприятия KPI (Key Performance Indicators), ProductivityMeasurementandEnhancementSystem, PerformanceMeasurementModel, PerformancePyramid, QuantumPerformanceMeasurement, измерение достижений по методике компании «Эрнст & Янг», BusinessManagementWindow, J.I.Case, концепция показателей эффективности управления «Катерпиллар», концепция внутреннего рынка «Хьюлетт-Паккард».В Российской Федерации для оценки эффективности предприятия также широко используются сбалансированные показатели, рекомендованные Методическими рекомендациями по реформе предприятий (организаций), утвержденными Приказом Минэкономики РФ от 1 октября 1997 г. № 118. В сбалансированную систему показателей эффективности предприятия, предусмотренную Методическими рекомендациями, входят:показатели рентабельности производства;показатели эффективности использования труда;показатели эффективности использования основных фондов;показатели эффективности использования оборотных средств;показатели эффективности использования материальных ресурсов;показатели финансового состояния предприятия (показатели ликвидности, платежеспособности, коэффициент покрытия).В самом общем понимании эффективность предприятия трактуется как качественная категория, связанная с интенсивностью развития предпринимательства и отражающая глубинные процессы, происходящие на предприятии. В более конкретном понимании эффективность предстает как соотнесение достигнутых результатов и понесенных затрат.Поэтому в наиболее принятом управленческой и экономической общественностью понимании эффективности нашли свое отражение принципы соотношения целей, ставящихся перед собою компанией, и планируемых (если мы говорим о плановой эффективности) или понесенных (если мы говорим об эффективности уже свершившейся экономической деятельности) затрат. Соотношение достигнутых результатов с теми затратами, которые были понесены для достижения результата, должно быть в самом общем смысле положено в основу оценки эффективности тех или иных управленческих мероприятий.2.2. Формализация дерева целейРис. 10. Дерево целей2.3. Определение показателей в разрезе 4-х перспективТаблица 3Показатели, их значения, задачи и мероприятия по основным направлениям деятельности предприятияФинансыРынок/клиентыОбеспечить прибыль по EBITDA не менее 40%Достичь объемов перевозок свыше 50 млн. пассажиров в годВойти в десятку лучших аэропортов мира по качеству обслуживанияБизнес-процессыОбучение/ростРегламентировать процедуру обслуживания пассажировРазвивать систему управления персоналомУвеличить производительность труда на 10 %2.4. Определение ключевых показателей, их численных значений и задач, решаемых для достижения целей по направлениям деятельностиКогда производится соотнесение ставящейся цели и привлекаемых средств, когда устанавливается факт разумности и оправданности применения тех или иных средств для достижения поставленной цели, эффективность характеризует уровень развитые сбытовой, управленческой системы предприятия, достижение результатов в ходе тех или иных бизнес-процессов. Таким образом, сама эффективность выступает как индикатор уровня развития предприятия, а характеризующие ее показатели становятся важными инструментами в руках менеджера предприятия.В условиях потенциально широкой амплитуды рыночных колебаний, высокой изменчивости и малой предсказуемости конъюнктуры рынка представляется необходимым в оценке эффективности систем управления предприятием использование показателей уровня риска текущей деятельности предприятия. Очевидно, что эффективность одних и тех же мероприятий, приведших к одним и тем же финансовым результатам, но при различном уровне нестабильности рынка, будет различна. Большей будет эффективность мероприятий, при равных затратах на осуществление мероприятий, одинаковых инвестициях, одном и том же результата, то есть при прочих равных условиях, которые были осуществлены в условиях большей нестабильности рынка, больших рисков.Представляется возможным и допустимым использование при оценке эффективности управленческих инноваций традиционной методологии оценки эффективности тех или иных мер управления. Представляется, что важнейшим элементом количественной оценки эффективности внедрения в практику менеджмента предприятия любой управленческих инноваций должно быть установление соотношения понесенных в связи с осуществлением затрат и того финансового результата, который данная инновация дала. С учетом того, что предприятие внедряет управленческие инновации в условиях неопределенности, характеризующихся множеством рисков различной степени выраженности и вероятности. В связи с этим считаем, что главными составляющими оценки эффективности методов внедрения инноваций в управление предприятием должны быть затраты на внедрение инноваций, доход от реализации инноваций, принимаемый для конкретной сбытовой обстановки уровень риска и фактор времени. Эти компоненты можно соединить в традиционную для теории оценки эффективности формулу, в основу которой были положены разработки по теории рисков в управлении и управлению эффективностью (1):Э =TΣt=1(Д – И) dt · kTΣt=13dt(1)где Э - ожидаемый экономический эффект внедрения управленческих инноваций на предприятии, тыс. руб.; Т - период действия мероприятия, лет (вычисляется как разница между началом внедрения и настоящим моментом, если внедренная инновация работает по настоящее время, или как разность между датой начала внедрения и датой окончания использования, если инновация не используется); Д - доход, полученный в результате реализации управленческих инноваций на предприятии, в году t, тыс. руб.; И - издержки (инвестиции) в управленческие инновации на предприятии, в году t, тыс. p.; dt - коэффициент дисконтирования в году t; dt=(1+α)t - ставка дисконта, доли единицы (например, 0,10); k - коэффициент риска вложения инвестиций в реализацию инноваций; З - затраты на анализ факторов риска, его оптимизацию и управление в году t, тыс. руб.Эта формула применяется для оценки эффективности тех или иных управленческих инноваций, внедренных в практику управления предприятием в условиях современного высококонкурентного рынка, характеризующегося также высокой степенью неопределенности и риска. Понимая систему сбалансированных показателей как инновационную технологию управления для российских предприятий, мы будем использовать эту формулу для определения величины ожидаемого экономического эффекта от реализации системы управления на предприятии.Таким образом, мы считаем, что в основу оценки эффективности реализации системы управления на современных предприятиях должно быть положено соизмерение затрат, понесенных на реализацию мер по внедрению и поддержке системы, с результатом от её реализации. В качестве результата внедренных систем управления может выступать соотношение объемов выручки (доходов) или прибыли до и после внедрения, превышение финансовой отдачи от продажи товаров, проведения работ, оказании услуг после окончания внедрения указанных мероприятий над уровнем финансовой отдачи до внедрения указанных мероприятий.2.5. Разработка программы по достижению целей и задачТаблица 4Показатели сбалансированной системыКлючевые факторы успехаСтратегические целиПоказатели результативностиЕдиница измеренияФормула расчетаФинансовая перспективаОбеспечить прибыль по EBITDA не менее 40%Оптимизировать тарифРост прибыли 10 %%Выручка-себестоимостьПерспектива потребителяДостичь объемов перевозок свыше 50 млн. пассажиров в годПовысить качество обслуживанияОбъем перевозок 50 млн. пассажиров в годчел.Статистические данныеПерспектива внутренних процессовРегламентировать процедуру обслуживания пассажировОптимизировать процесс обслуживания пассажировУвеличение количества удовлетворенных клиентов%Определяется в результате опроса пассажировПерспектива обучения и развитияУвеличить производительность труда на 10 %Развивать систему управления персоналомРост производительность 10 %%Выручка/численность персоналаТаблица 5Показатели деятельности предприятияКлючевые факторы успехаСтратегические целиПоказатели результативностиЦелевые значенияСроки достиженияФинансовая перспективаОбеспечить прибыль по EBITDA не менее 40%Оптимизировать тарифРост прибыли 10 %3746,38 тыс. руб.01.02.2017Перспектива потребителейПовысить качество обслуживанияПовысить качество обслуживанияОбъем перевозок 50 млн. пассажиров в год50 млн. пассажиров в год01.12.2016Перспектива внутренних бизнес-процессовРегламентировать процедуру обслуживания пассажировПовысить качество обслуживанияУвеличение доли удовлетворенных клиентов90 %01.11.2016Перспектива обучения и развитияУвеличить производительность труда на 10 %Развивать систему управления персоналомРост производительность 10 %168,73 тыс. руб.01.10.2016ЗаключениеТаблица 6Приборная панель менеджераСтратегические целиПоказатели результативностиОтветственное подразделениеПлановое значение показателяСрок исполненияФактическое значение показателяВыполнение плана, %Оптимизировать тарифРост прибыли 10 %Экономический отдел3746,38 тыс. руб.01.02.20173746,38 тыс. руб.100Повысить качество обслуживанияОбъем перевозок 50 млн. пассажиров в годАдминистрация50 млн. пассажиров в год01.12.201650 млн. пассажиров в год100Оптимизировать процесс обслуживания пассажировУвеличение количества удовлетворенных клиентовАдминистрация90 %01.11.201690 %100Развивать систему управления персоналомРост производительность 10 %Отдел кадров168,73 тыс. руб.01.10.2016168,73 тыс. руб.100Таблица 7Целевая программаИнициативаИсточник экономического ростаСрок окупаемостиОтветственное заданиеПредполагаемый эффект от внедренияОптимизировать тарифРост прибыли 10 %01.02.2017Экономический отделРост прибыли 10 %Повысить качество обслуживанияОбъем перевозок 50 млн. пассажиров в год01.12.2016АдминистрацияОбъем перевозок 50 млн. пассажиров в годПовысить качество обслуживанияУвеличение количества удовлетворенных клиентов01.11.2016АдминистрацияУвеличение доли удовлетворенных клиентовРазвивать систему управления персоналомРост производительность 10 %01.10.2016Отдел кадровРост производительность 10 %Список литературыПриказ Минэкономики РФ от 1 октября 1997 г. № 118 «Об утверждении Методических рекомендаций по реформе предприятий (организаций)» // Система «КонсультантПлюс. Версия Проф» [Электронный источник] Режим доступа: по лицензионному договору информационного обслуживания.Аэропорт «Якутск» - сердце якутской авиации (АО «Аэропорт Якутск») // Транспорт Российской Федерации. 2015. № 5 (60). С. 28-29.Капитонов Ю.А. Расчет тактового расписания пассажирских перевозок общественным транспортом между аэропортом и городом // Научный вестник Московского государственного технического университета гражданской авиации. 2015. № 214 (4). С. 57-62.Лебедева М.Ю. Правовой статус и управление аэропортами в странах-членах ИКАО // Научный вестник Московского государственного технического университета гражданской авиации. 2015. № 216. С. 52-57.Мжельская Н.М. Аэропорты: источники роста стоимости // Финансовые аспекты структурных преобразований экономики. 2015. Т. 1. № 1. С. 101-108.Нерубенко С.М. Опыт взаимодействия колледжа «Московия» с работодателями московской области на примере взаимодействия с московским аэропортом Домодедово // Вестник ГОУ ДПО ТО «ИПК и ППРО ТО». Тульское образовательное пространство. 2015. № 3. С. 35-36.Особенности развития конкуренции между аэропортами. В книге: Монополистические рынки в России и особенности их государственного регулирования Груничев А.С. Санкт-Петербург, 2015. С. 59-67.Пономаренко - Тимофеев А.А. Имитационная модель сценария совместного использования частот аэропортом и оператором сети 3GPP LTE // В сборнике: Задачи современной информатики Труды Второй молодежной научной конференции. 2015. С. 314-318.Солуянов В.К., Курбатова А.В. Оценка качества услуг аэропорта по обслуживанию авиапассажиров (на примере аэропортов московского авиационного узла) // Вестник транспорта. 2015. № 7. С. 2-4.Тарасова Д.И. Особенности регионального рынка услуг аэропортов и перспективы развития аэропорта «Кольцово» как международного транспортного хаба // В сборнике: Труды Уральского государственного экономического университета сборник научных статей в 2 т.. отв. за вып. Е. Б. Дворядкина ; ред. кол. : В. Ж. Дубровский, М. С. Марамыгин, А. Ю. Коковихин, В. П. Соловьева. Екатеринбург, 2016. С. 280-284.Шапкин, А.С. Теория риска и моделирование рисковых ситуаций / А.С. Шапкин, В.А. Шапкин. – М.: Дашков и К, 2005. – 880 с.Krapko O., Klionskyi O. Assessment of airports functioning and international marketing management of airports // Економiчнийчасопис-XXI. 2015. Т. 1. № 7-8. С. 71-74.http://vvo.aero/about.htmlhttps://iq.hse.ru/news/177670910.htmlhttp://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/strategiya-predpriyatiya.htmlhttp://www.kommersant.ru/doc/2584437