Анализ влияния традиций ,специфики и особенности организации на разработку управленческих решений.

Оглавление
Введение. 2
Глава 1. Управленческие решения в системе управления организацией. 3
1.1. Основные положения, группы и виды управленческих решений. 3
1.2.Модели принятия управленческих решений. 10
Глава 2. Анализ практики влияния традиций при принятии решений 14
2.1. Индивидуальные подходы к принятию решений 14
2.2. Разработка управленческого решения с учетом традиций и специфики деятельности компании. 21
2.3. Разработка управленческих решений на примере России 25
Заключение. 29
Список литературы 30

Благодаря своему высокому научно–техническому потенциалу, ОАО «СИТРОНИКС» способен оперативно создавать и выводить на рынок конкурентоспособные продукты и решения. И на сегодняшний день ОАО «СИТРОНИКС» осуществляет экспорт в 62 страны мира и работает с более чем 3 500 клиентами. «СИТРОНИКС» подтвердил свои лидирующие позиции на российском IT-рынке. В 2009-2010 годах компания занимала 2-е место.Инновации — ключевой фактор развития СИТРОНИКС и основа успеха на российском и мировом технологических рынках. Компания ведет активную научно-исследовательскую деятельность для повышения конкурентоспособности собственных продуктов и решений. Исследования и разработки ведутся как самостоятельно, так и с помощью глобальных и локальных партнерств, в рамках сотрудничества с международными исследовательскими организациями и через венчурные фонды. Уровень оснащения оборудованием, ПО и средствами тестирования в R&D-центрах СИТРОНИКС соответствует самым высоким международным требованиям.Стратегия ОАО «СИТРОНИКС» предусматривает развитие партнерских отношений с государством в области высоких технологий, укрепление лидирующих позиций на российском IT-рынке и R&D для создания новых продуктов. Стратегическими приоритетами бизнес направления «СИТРОНИКС» являются:расширение доли компании на рынках IT– в России и странах СНГ;увеличение доли высоко маржинальных услуг и прибыльности бизнеса в целом, включая приоритетное развитие консалтинга и услуг системной интеграции.Рассмотрим основные этапы исторического развития корпорации на рисунке 2.1. Как видно по рисунку, за 15 лет своего существования ОАО «СИТРОНИКС» добился многого и его развитие происходит быстро.Рис. 2.1. Ключевые этапы развития компанииЧто касается принципов ОАО «СИТРОНИКС», то здесь следующая ситуация. В компании закрепляется принцип неприятия коррупции в любых ее формах и проявлениях при осуществлении повседневной деятельности и стратегических проектов. Такая же ситуация обстоит и при взаимодействии с акционерами, представителями органов власти, самоуправления, контрагентами, инвесторами, представителями политических партий, своими сотрудниками и иными лицами.ОАО «СИТРОНИКС» следует принципам Глобального договора Организации Объединенных Наций, который ставит перед собой задачу развития принципов социальной ответственности бизнеса. Приоритетные направления работы ОАО «СИТРОНИКС» в области корпоративной социальной ответственности: сотрудники компании, образование, наука и инновации, экология и инфраструктура, благотворительность. Эти принципы помогут в формировании «человеческого лица» любой организации.ОАО «СИТРОНИКС» постоянно совершенствует свою систему корпоративного управления согласно требованиям российского законодательства. Таким образом, это позволяет улучшать взаимодействие между бизнес–направлениями компании, точно также как и осуществлять эффективный контроль за их деятельностью, что соответствует интересам как клиентов, так и акционеров ОАО «СИТРОНИКС». Система корпоративного управления обеспечивает эффективное взаимодействие с акционерами предприятий ОАО «СИТРОНИКС» и необходимый уровень раскрытия информации. Структура корпоративного управления корпорации строится на нескольких основных принципах:прозрачность всех процессов для инвесторов и партнеров;последовательность и коллегиальность в принятии решений;активный и профессиональный Совет директоров.Лозунг корпорации звучит следующим образом – «Мы работаем на рынке высоких технологий, поэтому интеллектуальное превосходство – один из ключевых факторов нашего успеха. Мы привлекаем только лучших специалистов, заботимся об их обучении и карьерном росте, а также внимательно прислушиваемся к их мнению. Мы инвестируем в человеческий капитал». Корпорация руководствуется этими принципами во всех направлениях своей деятельности, включая аудит, управление рисками, отчетность, стратегический и финансовый менеджмент, социальную политику, корпоративное управление и кадровую политику. Принципы и процедуры корпоративного управления закреплены в Уставе ОАО «СИТРОНИКС» и ряде публично доступных внутренних документов ОАО «СИТРОНИКС», которые определяют структуру и компетенцию органов управления и контроля корпорации. Кодекс корпоративного поведения и Этический кодекс содержат дополнительные обязательства в области открытости, социальной ответственности, а также этических принципов ведения бизнеса.Корпоративная культура корпорации – это многолетний опыт организации работы. Принципы корпоративной философии ОАО «СИТРОНИКС» можно выразить в словах: «Бизнес для каждого и компания для ее сотрудников». Подобная философская установка создает комфортные условия для персонала, гарантирует его стабильность и увеличение эффективности ежедневной работы. Корпорация заботится об обучении своих сотрудников, их профессиональном росте и внимательно прислушивается к их мнению. Помимо социального пакета, предусмотренного законодательством, «СИТРОНИКС» уделяет большое внимание дополнительным льготам, таким как: добровольное медицинское страхование работников, страхование от несчастных случаев, возможность получения кредитов с пониженной ставкой в банках партнерах, доступ к программам негосударственного пенсионного страхования (Фонд АФК «СИСТЕМА», в Украине – негосударственный пенсионный фонд «Социальный стандарт»).Важным пунктом формирования корпоративной культуры корпорации является соблюдение Кодекса Корпоративного поведения и Этического кодекса. ОАО «СИТРОНИКС» гарантирует своим сотрудникам соблюдение всех норм Трудового законодательства. Департамент по работе с персоналом, а также штатные юристы предоставляют консультации по вопросам законодательства и текущей ситуации на рынке труда. В Компании существует и доведен до сведения каждого сотрудника Кодекс корпоративного поведения и Кодекс деловой этики.Компания оказывает материальную помощь сотрудникам в связи с рождением ребенка, смертью члена семьи, юбилеем. Ежегодно дети сотрудников обеспечиваются льготными путевками в детские оздоровительные лагеря. На некоторых предприятиях «СИТРОНИКС» иногородним работникам предоставляется компенсация расходов на съем жилья. К примеру, часть иногородних работников Зеленоградского завода «НИИМЭ и Микрон» проживает в гостинице ВНИИФТРИ «Менделеево». В 2008 году количество работников, получающих компенсацию, составило 143 чел. Работникам дефицитных профессий и специальностей производственных подразделений, проживающих вне г. Зеленограда, производится оплата проезда транспортом общего пользования к месту работы и обратно.Забота о здоровье сотрудников – первоочередная задача компании. Заботясь о физическом состоянии и здоровье работников, а также для поддержания их высокой работоспособности «СИТРОНИКС» осуществляет добровольное медицинское страхование работников. Родственники работников компании имеют право на прикрепление к программам страхования по корпоративным тарифам. В соответствии с трудовым законодательством при приеме на работу на производственные предприятия ОАО «СИТРОНИКС», осуществляется предварительный медицинский осмотр работников, занятых на работах с вредными условиями труда, а также периодические медицинские осмотры для определения пригодности этих работников для выполнения поручаемой работы и предупреждения профессиональных заболеваний.На дочерних предприятиях ОАО «СИТРОНИКС» (Микрон, Элион, Интраком –Телеком) существуют профсоюзные организации, представители которых активно участвуют в административно–управленческой деятельности компаний. В 2008 г. в «СИТРОНИКС» внедрена анонимная Программа оповещения о недостатках Компании «Сотрудники предупреждают».ОАО «СИТРОНИКС» уделяет огромное внимание безопасности сотрудников. На всех производственных предприятиях Компании существуют Отделы охраны труда, которые контролируют и требуют выполнения сотрудниками законодательных и иных правовых актов об охране труда. Для предотвращения несчастных случаев на производстве разработаны и действуют инструкции по охране труда по профессиям. На рабочих местах с использованием вредных химических веществ и вредных физических факторов периодически проводятся соответствующие замеры и мониторинг условий труда. Для контроля над здоровьем работающего персонала ежегодно проводятся периодические медицинские осмотры, по результатам которых при необходимости предоставляется санаторно–курортное лечение. Руководители и специалисты предприятия проходят обучение и аттестацию по Охране в специализированных центрах. Вновь принятые сотрудники обязательно проходят аттестацию по технике безопасности на рабочем месте, и помимо этого ежегодно проводится тестирование всех работников предприятий на знание основ Техники Безопасности. В ОАО «СИТРОНИКС» внедрено страхование сотрудников от несчастных случаев. Выстраивается система безопасности труда – разрабатывается план мероприятий на будущий год, включающий организацию обучение и проведение регулярных инструктажей сотрудников, ведется работа по обновлению соответствующей документации.В компании также развита система обучения персонала. Программы обучения персонала на предприятиях ОАО «СИТРОНИКС» включают в себя:Освоение профессии при приеме на работу или при переводе работающего работника на выполнение другой операции;Повышение разряда – для рабочих, повышение квалификации – для специалистов;Обучение и аттестация производственного персонала на квалификационные категории;Деловые игры, курсы, тренинги, семинары целевого назначения (например: курс «Квалифицированный Сертифицированный Бухгалтер» (АССА), курсы английского языка, курс «Специалист по безопасности сетей Windows 2003»; «Тренинг управленческих навыков и т.п.);Получение образования (среднее профессионально–техническое, высшее, послевузовское – аспирантура, магистратура, МВА, второе высшее)Стажировка в успешных зарубежных компаниях – Infineon (Германия), Agilent (Германия), S T Microelectronics (Франция). Комплексная долгосрочная программа развития молоды специалистов предусматривает обучение сотрудников в Корпоративном Университете АФК «Система», Высшей Школе Управления и Инноваций МГУ им. М.В. Ломоносова, а также зарубежные стажировки. Продолжается практика обмена кадрами с международными компаниями Infineon, Agilent и STMicroelectronics.СИТРОНИКС сотрудничает с ведущими вузами России и зарубежья: Высшей школой управления и инноваций МГУ им. М. В. Ломоносова, МГТУ им. Баумана, МИРЭА, МФПА, МИЭТ, ГУ-ВШЭ, ВШУИ, МГАДА, БШ «СИНЕРГИЯ», AthensInformationtechnologyUniversity и др. В Московской Финансово-Промышленной Академии открыта кафедра менеджмента высоких технологий, которую возглавляет Президент СИТРОНИКС Сергей Асланян. Компания поддерживает программы стипендий, проводит рабочие практики для студентов, организует помощь в подготовке конференций в профильных университетах, выделяет стипендии сотрудникам для участия в магистерских программах и тренингах в вузах Греции, Чехии, Армении, Албании, Молдавии, Румынии.СИТРОНИКС вносит вклад в повышение качества образования через создание инновационных ИТ-решений, направленных на модернизацию управленческих и образовательных процессов. Сегодня уже свыше 1000 российских школ воспользовались разработкой СИТРОНИКС — аппаратно-программным комплексом «Мультисервисная информационно-образовательная среда» (МИОС). Еще одно направление работы СИТРОНИКС — популяризация научно-технического образования и инженерных специальностей. В сентябре 2009 г. был запущен открытый социальный проект «Учи Математику!»(www.uchimatematiku.ru). Сайт www.uchimatematiku.ru стал победителем премии Рунета 2009 г. в номинации «Наука и образование». В начале 2011 г. СИТРОНИКС запустил новый проект «Стань инженером!», предназначенный для повышения популярности инженерных профессий в обществе.В ОАО «СИТРОНИКС» созданы три кадровых резерва:Кадровый резерв на замещение – менеджеры высшего и среднего звена;Стратегический резерв («ДНК» СИТРОНИКС) – 20% наиболее компетентных специалистов в ключевых областях;Перспективный резерв (HiPo) – молодые высокопотенциальные работники с лидерскими качествами.СИТРОНИКС уделяет большое внимание профессиональному росту сотрудников. В компании поддерживаются программы обучения и повышения квалификации персонала на курсах, тренингах и семинарах, долгосрочное обучение в образовательных учреждениях, обучение и тренинги руководителей, стажировки на зарубежных предприятиях, обучение в корпоративном университете. В течение 2010 г. в обучение прошли более 2500 работников.Наиболее значимые проекты в этой области за 2010 г. — запуск программы развития менеджеров среднего звена «Корпоративный мини-МВА» и открытие сертифицированного тестового центра Pearson VUE на базе учебного центра «СИТРОНИКС Информационные технологии». В 2010 г. проведено исследование вовлеченности персонала, призванное поднять эффективность деятельности как каждого сотрудника в отдельности, так и компании в целом.При увольнении сотрудникам предоставляется информация о специализированных рекрутинговых агентствах, рекомендуются направления дальнейшего карьерного развития (профориентация).СИТРОНИКС ведет благотворительную деятельность, оказывая материальную поддержку детям-сиротам, ветеранам, инвалидам и другим малоимущим слоям населения, реализует медицинские, культурные и образовательные программы.Заключение.Интерес к принятию решений и воздействию на этот процесс корпоративной культуры в американских и российских компаниях вполне логичен и закономерен. Так как именно от принципов, которыми руководствуются менеджеры при управлении своей организацией, от основ рабочего процесса зависит удовлетворенность сотрудника своей трудовой деятельностью и карьерным развитием в целом. А от его удовлетворенности зависит и сам рабочий процесс. Таким образом, на основании проведенного анализа в предыдущих пунктах данной главы, мы можем определить основные отличия между корпоративными культурами российских и американских организаций, а также определить основные возможности и целесообразность заимствования американского опыта. Мы можем сделать вывод, что процесс формирования корпоративной культуры российских компаний очень похож на развитие России в целом, ее политической системы и гражданского общества. Формирование корпоративной культуры происходит, конечно же, с учетом заимствования западного опыта, но одновременно на него оказывают влияние особенности российского характера, а также мировоззрения акционеров и топ–менеджеров. Корпоративная культура в российских компаниях еще слишком молода, а во многих она только формируется. Американские компании переносят на российский рынок достижения своих десятилетних трудов и подвигов формирования эффективной корпоративной культуры. В связи с этим, мы можем сделать вывод, что главное отличие американской от российской корпоративной культуры заключается в том, что она понятна и прозрачна, когда российским корпоративным культурам характерны стихийность и неопределенность. Поэтому у российских компаний из–за их молодости, неопытности и стихийного развития пока отсутствует такая сильная и крепкая корпоративная культура, как у американских. Поэтому сотрудники зачастую разобщены и слабо мотивированы. В результате, мы можем сказать, что одна из главнейших задач, которая стоит перед российскими компаниями – это превращение своих компаний в сплоченные организации, которые способны на бой и доказать, что они лучшие в своем деле, где хорошо будут развиты навыки взаимодействия и реализации решений. Мы можем выделить основные проблемы формирования корпоративных культур в российских компаниях. Во-первых, в российских компаниях можно встретить такой феномен, как преобладание личных отношений в рабочем процессе над профессиональными. В России именно личные отношения в рабочем процессе первенствуют. В американских компаниях такое редко можно встретить. Неумение работать в команде – следующая проблема, которая характерна российским людям. Система управления в Советские годы держалась на строгой системе иерархии. Поэтому абсолютное большинство российских бизнес–менеджеров, даже несмотря на свои индивидуальные и исключительные достоинства, пока не научились работать в команде и воспитывать командный дух в своей же организации. Чрезмерный контроль и нечёткое распределение обязанностей – следующая проблема российских корпораций. Поэтому для них характерны такие проблемы, как проблема хищений и коррупции на разных уровнях. В связи с этим руководству приходится внедрять механизмы тотального контроля. Из-за таких мер возникают проблемы с децентрализацией и делегированием полномочий, которые необходимы для развития организации. В Америке мы видим совершенно иной опыт. В самых успешных международных американских компаниях, чтобы стимулировать развитие предпринимательского духа и лидерских качеств, напротив, предоставляют менеджерам среднего звена всё больше свободы и вместе с тем, возлагают на них больше ответственности за работу их же подразделений. Отсутствие опыта и культуры развития персонала. В российских организациях в основном делается упор на финансовом стимулировании деятельности. Другие факторы мотивации, как причастность к команде, повышение образования и развития не играют столь великой роли. В российских организациях не всегда можно встретить талантливых лидеров–управленцев высшего звена, менеджеры среднего звена не обладают высоким уровнем профессиональной подготовки и развития. В связи с этим, многие российские компании ужа начали разработку и внедрение специальных программ изменений. Представителем такой инициативы является компания ОАО «СИТРОНИКС». Изменения эти довольно значительны: это ориентация на производительность, выход на новый уровень прозрачности (когда эффективность работы всех сотрудников будет объективно измеряться и постоянно оцениваться), расширение возможностей для развития людей. Такая программа должна коснуться всей организации, поскольку она нацелена на развитие управленческих и лидерских качеств на разных её уровнях. Основная цель таких программ – делегировать людям полномочия, повысить их лидерский потенциал, но одновременно создать условия, при которых будет чётко измеряться их личная эффективность. Большой блок этой программы связан с развитием людей, повышением уровня мотивации. Это обусловлено такими историческими явлениями, как недостаток доверия, иерархичность, неумение критически мыслить. В советское время на слишком поощрялись личные достижения, не культивировалась успешность. Другая историческая причина – когда государство становится ключевым игроком на рынке, работать во властных структурах становится безопаснее, чем заниматься предпринимательством, что до сих пор имеет место в России. Но российская модель начала изменяться. Отчасти это происходит под влиянием транснациональных корпораций, таких как «Нестле», «Марс», «Проктер и Гембл», «НьюзКорпорейшин» и других, которые приносят в Россию новую корпоративную культуру. Люди становятся более открытыми для новых веяний. Новый опыт становится привлекательны. Люди постепенно начинают обретать внутреннюю свободу. Инновации уже не так страшны, наоборот, они интересны. Люди охотно учатся и приобретают иностранный опыт. Российские организации выходят на новый уровень развития. Российские менеджеру едут заграницу учиться, работать в иностранных организациях, а потом возвращаются в Россию и пытаются применить новый опыт уже в российских организациях. И менеджеры приглашают новых управленцев к себе, к примеру менеджеров–иностранцев (ОАО «СИТРОНИК» – не исключение).Список литературыArgyrisС. Understanding Organizational Behaviour - Dorsey Press, Home-wood, 1960Drucker P. The Essential Drucker. - Harper Collins, New York, 2001HarvardBusinessReview. Управление персоналом. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008Lawler Е. Е. III, Porter L. W., Tannenbaum A. Managers' Attitudes Toward Interpersonal Episodes - Journal of Applied Psychology, vol. 52, 1968Lewin C., Lippett R., While R.K. Patterns of Aggressive Behavior in Experimentally Created Social Climates - Journal of Social Psychology, vol. 10, 1969Likert R. New Patterns of Management - New York: McGraw-Hill, 1961Likert R. The Human Organization - New York: McGraw-Hill, 1967Mayo A. The Human Value of the Enterprise: Valuing people as assets - monitoring, measuring, managing. - Nicholas Brealey, London, 2001McGregor D. The Human Side of Enterprise - New York: McGraw-Hill, 1960McNeil R. Staff research and Total Quality Management - looking in the mirror - ESOMAR, 1993Mintzberg H. The Nature of Managerial Work - New York Harper & Row, 1973Parsons T. Structure and Process in Modem Society - New York: The Free Press, 1960Stewart R. Managers and Their lobs - New York: Macmillan, 1961Stogdill R.M., Handbook of Leadership - New York: Free Press, 1974Алавердов А.Р. Управление персоналом в коммерческом банке. - М.: Соминтэк 1997Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. - Управление персоналом, №1, 2003Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. - СПб.: Питер, 1999Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? - Управление персоналом, №7, 2003Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: Учебник. - М.: Финпресс, 2000В.А. Шахова, С.А. Шапиро. Мотивация трудовой деятельности. - М.: Альфа-Пресс, 2006Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: ТК Велби, Проспект, 2004Вилюнас В.К, Психологические механизмы мотивации человека. - М.: МГУ, 1990; http://www.scribd.com/doc/47210668/Вилюнас-В-К-Психологические-механизмы-мотивации-человекаВиханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: МГУ, 1999Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда - Банковские технологии, №10, 2003Воробьев С. Где и почем брать головы. - Эксперт, №13, 1996Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2003Гаудж П. Исследование мотивации персонала - пер. с англ., Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2008Дафт Р.Л. Менеджмент. - СПб: Питер, 2002Денни Р. Мотивация для победы: как настроить себя и команду на успех. - М: Фаир, 2007Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала - Банковские технологии, №3, 2003Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США - Проблемы теории и практики управления №2, 2003Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. - М.: ИНФРА-М, 2006Зайцева Т.В. Теория психологического тренинга. - М.: , 2002Заславский И. К характеристике труда современной России. Очерк социально-трудовой политики. - Эксперт, №10, 1997Каверин С.Б., Мотивация труда - М.: Ин-т психологии РАН, 1999Кнышова Е.Н. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ФОРУМ, ИНФРА-М, 2003Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. - Человек и труд, №10, 1997Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента. - М.: ДеКа, 2004Л.А. Бурганова. Теория управления. - М.: Инфра - М, 2008Мескон М.Х., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2004Мотивация персонала. - Вопросы экономики - №2, 1996Н.В. Самоукина. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. - М.: Вершина, 2006Оучи У.Г. Методы организации производства: японский и американский подходы. - М.: Экономика, 1993Поршнева А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А. Управление организацией: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 1999Пугачев В.П. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие – М.: Гардарики, 2008. Пугачев В.П. Руководство персоналом: Учебник. - М.: Аспект Пресс, 2006Пугачев В.П. Управление свободой. - М.: КомКнига, 2005Радугин А.А. Основы менеджмента. М., 2003.Розанова В.А. Психологические основы предпринимательской деятельности руководителей. - Управление персоналом. - №11, 2004Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2001Самоукина Н. В. Искусство управления персоналом банка. - М: Русская Деловая Литература, 1997Сейнер Р. Стили поведения менеджеров в конфликтных ситуациях. - Вопросы теории и практики управления. - №3, 2002Сергиенко С.К. Современные отечественные технологии оценки и развития управленческого персонала. - М.: Книжный мир, 2004Скрипник К.Д., Кутасова Т.Л. Еще раз о качествах руководителя. - Управление персоналом. - №8, 1997Туровец О.Г. Организация производства и управление предприятием. - М.: ИНФРА-М, 2002Управление – это наука и искусство: А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. – М.: Республика, 2002Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. - М.: ЭКСМО, 1999Шапиро С.А. Мотивация. - М.: ГроссМедиа, 2008Эффективный менеджер: мотивация вашего коллектива. - TheOpenUniversity (уч. пособие), 1999И.Я. Лукасевич, А.Н. Израйлит. Финансовая система мотивации менеджеров, 2004. http://www.cfin.ru/management/people/motivation/eva_salary.shtml