Повышение конкурентоспособности страховой организации (на примере …).

Содержание
Введение 3
Глава 1. Теоретические аспекты анализа и повышения конкурентоспособности организации 5
1.1. Сущность и параметры конкурентоспособности организации 5
1.2. Методические основы оценки конкурентоспособности организации 9
1.3. Основные функции управления конкурентоспособностью организации 11
Глава 2. Разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности страховой компании «УГМК-Медицина» 15
2.1. Краткая характеристика деятельности страховой компании «УГМК-Медицина» 15
2.2. Анализ целевого рынка и конкурентов 18
2.3. Направления повышения конкурентоспособности страховой компании «УГМК-Медицина» 29
Заключение 34
Список использованной литературы 36

Анализ подтверждает, что исследуемая компания «УГМК-Медицина» может быть отнесена к лидерам регионального рынка медицинского страхования: по количеству застрахованных лиц и пунктам выдачи полисов занимает второе место.
К слабым сторонам следует отнести узкий перечень программ для физических лиц и корпоративных клиентов по добровольному медицинскому страхованию, низкий уровень обеспеченности специалистами – экспертами медицинской помощи. Несмотря на положительные финансовые результаты компании, которые были рассчитаны и представлены в первом параграфе данной главы, по характеристикам экономических показателей (сумма чистой прибыли, соотношение дебиторской и кредиторской задолженности) компания уступает основным конкурентам.
К сильным сторонам компании следует отнести ценовую политику (прежде всего, речь идет о стоимости программ по направлению ДМС), что отчасти связано с развитием собственной медицинской базы и партнерскими отношениями с большим количеством медицинских и лечебных учреждений. Кроме того, собственная база медицинских учреждений также выступает существенной сильной стороной компании. В их составе Европейский медицинский центр «УГМК-Здоровье», Детская поликлиника «УГМК», Стоматологический центр «УГМК-Здоровье», Центр тибетской медицины и др.
Таким образом, к направлениям повышения конкурентоспособности страховой медицинской компании следует отнести повышение экономической эффективности деятельности, выстраивание работы по привлечению персонала, поддержанию его высокой квалификации и расширение программ по направлениям ДМС для физических лиц и корпоративных клиентов.
В следующем параграфе проводятся дополнительные расчеты по деятельности исследуемой компании и описываются указанные направления повышения конкурентоспособности компании «УГМК-Медицина».
2.3. Направления повышения конкурентоспособности страховой компании «УГМК-Медицина»
Имея данные по страховым премиям и выплатам, можно рассчитать уровни выплат по каждому виду страхования (см. табл. 2.8) и определить наиболее прибыльные и убыточные виды страхования.
Таблица 2.8
Уровень выплат по видам страхования компании «УГМК-Медицина», 2013 г.
Виды страхования Страховые премии взносы (тыс. руб.) Выплаты по договорам страхования (тыс. руб.) Уровень выплат, % Добровольное и обязательное страхование, всего 151983 134418 88,44% Добровольное страхование, всего 62408 47211 75,65% Обязательное страхование, всего 89575 87207 97,34%
Расчет коэффициентов выплат по видам страхования позволяет сделать следующие основные выводы:
Более выгодным направлением деятельности компании является добровольное страхование, что характерно для большинства страховых медицинских компаний;
Уровень выплат обязательного страхования заметнее ниже, однако в настоящее время не является убыточным (сумма выплат меньше суммы страховых взносов на 2,3 млн. руб.).
Таким образом, компания «УГМК-Медицина» должна стремиться к наращиванию количества застрахованных лиц по направлению ОМС. Кроме того, увеличить количество застрахованных лиц по направлению ДМС. На наш взгляд, это преимущественно необходимо сделать за счет корпоративных клиентов. Для этого необходимо расширять программы по направлению ДМС, т.к. в настоящее время работает только с предприятиями, численность сотрудников которых превышает 500 чел.
На основе проведенных исследования и изучения медицинского сегмента страхового рынка Свердловской области можно составить матрицу SWOT-анализа для страховой компании «УГМК-Медицина» (рис. 2.1).
Возможности Угрозы Увеличение спроса на страховые услуги (ДМС) Возрастание взносов в ФОМС Прирост численности населения Ужесточение конкуренции (слияния; приход федеральных игроков) Повышение требований (законы) Неразвитость рынка трудовых ресурсов Сильные стороны Развитость и эффективность агентской сети ++ + ++ - 0 - Наличие собственных медицинских учреждений +++ + + - - - Ценовая политика ++ + + -- - 0 Слабые стороны Ограниченные финансовые возможности - - - --- 0 0 Необеспеченность персоналом - 0 - - 0 - Узкий перечень программ ДМС -- 0 0 - -- 0 Рис. 2.1. Матрица SWOT для страховой компании «УГМК-Медицина»
Таким образом, можно увидеть поля, оказывающие существенное влияние на деятельность страховой компании и сформулировать перечень ключевых факторов успеха:
развитие сети пунктов выдачи полисов ОМС и филиалов компании;
гибкость и мобильность в перечне оказываемых услуг, при этом необходимо расширять перечень программ по направлению ДМС;
повышение экономической эффективности, что позволит проводить существующую ценовую политику и улучшить финансовые результаты при увеличении количества застрахованных лиц;
повышение имиджа страховой компании, основанного на бренде и социальных мероприятиях, что особенно важно для такого направления, как ДМС;
повышение качества услуг и, прежде всего, по направлению информационного обеспечения застрахованных лиц и повышения доступности к информированию о медицинской помощи застрахованных лиц;
привлечение достаточного количества специалистов, которые повысят обеспеченность компании экспертами медицинской помощи, при необходимости организовать обучение.
Необходимо отметить, что эти ключевые факторы успеха не являются постоянными и требуют постоянного изменения и совершенствования для их использования в целях достижения высоких рыночных результатов страховой компанией.
На основе выводов, полученных выше, могут быть сформулированы основные цели по повышению конкурентоспособности компании «УГМК-Медицина» на рынке Свердловской области. Данные цели представлены в виде дерева целей (см. рис. 2.2).
Для достижения целей в рамках проекта по повышению конкурентоспособности компании «УГМК-Медицина» необходимо реализовать следующие основные мероприятия:
в соответствии с прогнозом спроса по приросту количества застрахованных лиц по направлениям ОМС и ДМС провести набор дополнительного персонала, часть которого будет специалистами-экспертами медицинской помощи, повышая уровень обеспеченности страховой медицинской компании, поскольку в настоящее время компания по данному показателю уступает лидерам рынка;
провести обучение персонала базовым компетенциям и специфике страхового бизнеса;
сформировать клиентскую базу как инструмент, позволяющий повысить уровень удовлетворенности существующих корпоративных клиентов, обеспечить привлечение новых корпоративных клиентов за счет расширения программ ДМС и поддержания существующей ценовой политики.
Рис. 2.2. Дерево целей компании «УГМК-Медицина»
На наш взгляд, предложенные мероприятия повысят конкурентоспособность и эффективность коммерческой деятельности компании «УГМК-Медицина», увеличат привлекательность для потенциальных клиентов по направлениям ОМС и ДМС. Также за счет повышения качества страховых услуг и активизации маркетинговой деятельности (использования предложенных инструментов), компания сможет занять устойчивые позиции на рынке медицинского страхования в целом, и сегменте программ ДМС в частности.
В связи с ограниченным объемом курсовой работы не были подробно рассмотрены предложенные направления повышения конкурентоспособности компании «УГМК-Медицина».
Заключение
Проведенное исследование позволяет сформулировать следующие основные выводы. Конкурентоспособность организации – это ее способность реализовывать продукцию или оказывать услуги в больших объемах, чем конкуренты и получать при этом большую прибыль. Для объективной оценки конкурентоспособности конкретной организации следует обеспечить возможность сравнения и сопоставления характеристик конкурирующих организаций, для сравнения и оценки следует использовать параметры, которые имеют существенное значение для потребителей продукции или услуг, которые выпускаются организациями. Факторы и характеристики конкурентоспособности организации связаны в определенной степени с типом рынка, законодательными аспектами деятельности и т.п.
При анализе и оценке конкурентоспособности организации можно использовать сравнительные методы, экспертные методы, методы портфельного анализа. Также можно применить модели стратегического выбора.
На рынке медицинского страхования Свердловской области функционирует девять компаний, по количеству застрахованных лиц по программе ОМС однозначным лидером является компания «Астрамед-МС» (рыночная доля свыше 50%). Компания «УГМК-Медицина» занимает устойчивое второе место (количество застрахованных лиц – 598399 человек, доля рынка – 13,56%).
Исследуемая компания «УГМК-Медицина» может быть отнесена к лидерам регионального рынка медицинского страхования: по количеству застрахованных лиц и пунктам выдачи полисов занимает второе место.
К слабым сторонам следует отнести узкий перечень программ для физических лиц и корпоративных клиентов по добровольному медицинскому страхованию, низкий уровень обеспеченности специалистами – экспертами медицинской помощи. Несмотря на положительные финансовые результаты компании, которые были рассчитаны и представлены в курсовой работе, по характеристикам экономических показателей (сумма чистой прибыли, соотношение дебиторской и кредиторской задолженности) компания уступает основным конкурентам.
К сильным сторонам компании следует отнести ценовую политику (прежде всего, речь идет о стоимости программ по направлению ДМС), что отчасти связано с развитием собственной медицинской базы и партнерскими отношениями с большим количеством медицинских и лечебных учреждений. Кроме того, собственная база медицинских учреждений также выступает существенной сильной стороной компании. В их составе Европейский медицинский центр «УГМК-Здоровье», Детская поликлиника «УГМК», Стоматологический центр «УГМК-Здоровье», Центр тибетской медицины и др.
Таким образом, к направлениям повышения конкурентоспособности страховой медицинской компании следует отнести повышение экономической эффективности деятельности, выстраивание работы по привлечению персонала, поддержанию его высокой квалификации и расширение программ по направлениям ДМС для физических лиц и корпоративных клиентов.
Список использованной литературы
1. Федеральный закон от №326-ФЗ от 29.11.2010 «Об обязательном медицинском страховании в Российской Федерации» (ред. от 21.07.2014)
2. Федеральный закон РФ №251-ФЗ от 23.07.2013 «О внесении изменений в отдельные законодательные акты РФ в связи с передачей Центральному банку РФ полномочий по регулированию, контролю и надзору в сфере финансовых рынков»
3. Закон РФ №4015-1 от 27.11.1992 N 4015-1 «Об организации страхового дела в Российской Федерации» (ред. от 21.07.2014)
4. Распоряжение Правительства РФ № 1293р от 22.07.2013 «Об утверждении Стратегии развития страховой деятельности в Российской Федерации до 2020 года»
5. Анискевич И.А. Современное состояние посреднической деятельности страховых брокеров в РФ // Современные аспекты экономики, № 4(97), 2014. С. 129-133.
6. Гавердовский А. Законы управляемой инновации // Top-Manager, № 12(66), 2006. С. 60-65.
7. Лосев В.С. Производственный потенциал: оценка, управление. – Хабаровск: РИОТИП, 2008.
8. Морозкин Н.А. Сбалансированная система показателей в разработке стратегии компании//Современные аспекты экономики, № 19(86), 2005. С. 202-208.
9. Песоцкая Е.В. Маркетинг услуг. – СПб.: Питер, 2000.
10. Портер М. Международная конкуренция. – М.: Вильмс, 2012.
11. Русинов Ф., Макаренко О. Формирование и оценка конкурентоспособного потенциала предприятия // Консультант директора. – 2008. – № 19(79). С. 33-37.
12. Сафронова Н. Страховой рынок России в 2013 году/Опубликовано на http://ins.1prime.ru/news/0/%7BA4218021-059E-47BF-BDE8-6CA1378686BC%7D.uif
13. Томпсон А.А., мл., А.Дж. Стрикленд III. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. – М.: Вильямс, 2012.
14. Хамел Г., Прахалад К.К. Конкуренция за будущее. Создание рынка завтрашнего дня. – М.: ЗАО «Олимп бизнес», 2002.
15. David T. Kollat, Rodger D. Blackwell, James F. Roberson. Strategic Management. – New York: Holt, Rinehart & Winston, 1972. C. 22-29.
16. Stiven Davis. Strategic competency // Competia Online Magazine, june 2003. С. 21-26.
17. http://ins.1prime.ru/news/0/%7BEEEB4B4D-CE01-4EB7-BD42-781BDDB53A17%7D.uif 18. http://sverdlovsk.opora.ru/news/publications/
19. http://ugmk-medicina.ru/articles/img/bb2013.pdf
20. http://urbc.ru/1068022684-v-sverdlovskoy-oblasti-po-itogam-2013-goda-tempy-rosta-strahovogo-rynka-sokratilis-na-20.html
21. http://www.expert-ural.com/archive/24-470/rost--riski--.html
Лосев В.С. Производственный потенциал: оценка, управление. – Хабаровск: РИОТИП, 2008. С. 14.
Русинов Ф., Макаренко О. Формирование и оценка конкурентоспособного потенциала предприятия // Консультант директора. – 2008. – № 19(79). С. 33-37.
David T. Kollat, Rodger D. Blackwell, James F. Roberson. Strategic Management. – New York: Holt, Rinehart & Winston, 1972. C. 22-29
Томпсон А.А., мл., А.Дж. Стрикленд III. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. – М.: Вильямс, 2012. С. 63.
Stiven Davis. Strategic competency // Competia Online Magazine, june 2003. С. 21-26.
Морозкин Н.А. Сбалансированная система показателей в разработке стратегии компании//Современные аспекты экономики, № 19(86), 2005. С. 202-208.
Песоцкая Е.В. Маркетинг услуг. – СПб.: Питер, 2000. С. 150.
Гавердовский А. Законы управляемой инновации // Top-Manager, № 12(66), 2006. С. 60-65.
Портер М. Международная конкуренция. – М.: Вильмс, 2012.
Хамел Г., Прахалад К.К. Конкуренция за будущее. Создание рынка завтрашнего дня. – М.: ЗАО «Олимп бизнес», 2002.
http://ugmk-medicina.ru/articles/img/bb2013.pdf
Анискевич И.А. Современное состояние посреднической деятельности страховых брокеров в РФ // Современные аспекты экономики, № 4(97), 2014. С. 129-133.
Федеральный закон РФ №251-ФЗ от 23.07.2013 «О внесении изменений в отдельные законодательные акты РФ в связи с передачей Центральному банку РФ полномочий по регулированию, контролю и надзору в сфере финансовых рынков»
Распоряжение Правительства РФ № 1293р от 22.07.2013 «Об утверждении Стратегии развития страховой деятельности в Российской Федерации до 2020 года»
Сафронова Н. Страховой рынок России в 2013 году/Опубликовано на http://ins.1prime.ru/news/0/%7BA4218021-059E-47BF-BDE8-6CA1378686BC%7D.uif
http://ins.1prime.ru/news/0/%7BEEEB4B4D-CE01-4EB7-BD42-781BDDB53A17%7D.uif
http://sverdlovsk.opora.ru/news/publications/
http://urbc.ru/1068022684-v-sverdlovskoy-oblasti-po-itogam-2013-goda-tempy-rosta-strahovogo-rynka-sokratilis-na-20.html
http://ins.1prime.ru/news/0/%7BEEEB4B4D-CE01-4EB7-BD42-781BDDB53A17%7D.uif
http://www.expert-ural.com/archive/24-470/rost--riski--.html
http://sverdlovsk.opora.ru/news/publications/
3
Потенциал предприятия
Интеллектуальный капитал
Финансовый капитал
Организационный капитал
Клиентский капитал
Структурный капитал
Человеческий капитал
Технологический капитал
Инновационный капитал
ПРИЗНАКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ФИРМЫ
Нетоварные признаки
Товарные признаки
Условия организации производственной и сбытовой деятельности
Признаки качества продукта (товара)
состояние производственного и сбытового аппарата
классификационные признаки
территориальное размещение каналов сбыта
нормативные признаки
технико-экономические признаки
формы реализации продукта (товара)
Признаки стоимости продукта (товара)
организация до- и послепро-дажного производственного обслуживания
цена приобретения
закупочная цена
Прочие расходы на приобретение ресурсов
оказание коммерческих услуг
Управление внутренними связями фирмы
издержки переработки (эксплуатации) ресурсов
Управление внешними связями фирмы
Занять лидирующее положение в сегменте медицинского страхования в Свердловской области
Увеличение количества застрахованных лиц по направлениям ОМС и ДМС
Сформировать устойчивый положительный имидж
Внедрение современных информационных технологий в практику компании
Отбор и найм дополнительного персонала, его обучение
Разработка элементов стратегии развития
Расширение программ ДМС, повышение информационной активности
Использование инструментов маркетинга
Разработка клиентской базы данных
Использование современных интернет-технологий в процессе продаж