Совершенствование системы стимулирования персонала организации( на приме ООО"ВЕЛАРД"

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
Глава 1. Мотивация и стимулирование персонала организации
1.1. Стимулирование персонала: виды, методы, факторы
1.2. Развитие и обучение персонала как один из аспектов стимулирования персонала
1.3. Командообразование – путь стимулирования персонала
1.4. Создание корпоративной культуры в организации в качестве стимулирующего фактора
1.5. Дерево целей как инструмент реализации стратегии развития организации
Глава 2. Условия и факторы стимулирования ООО «Велард»
2.1. Краткая история и организационная структура ООО «Велард»
2.2. Стимулирование персонала в ООО «Велард»
2.3. Недостатки в работе по стимулированию персонала в ООО «Велард»
2.4. Анализ дерева целей ООО «Велард» и пути совершенствования стимулирования персонала путем его изменения
Глава 3. Меры по улучшению процесса стимулирования персонала в ООО «Велард»
3.1. Нормативно-методические разработки по усовершенствованию стимулирования персонала в ООО «Велард»
3.2. Организационные и кадровые мероприятия по улучшению политики стимулирования в ООО «Велард»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

В должностной инструкции указывают наименование подразделения предприятия, конкретной должности, реквизиты согласования и утверждения.
Текст должностной инструкции рекомендуется составлять из следующих разделов:
общие положения;
основные задачи и функции;
должностные обязанности;
права;
ответственность;
взаимоотношения.
связи по должности.
оценка деятельности.
Таким образом, в качестве выводов по второй главе необходимо сделать следующее:
Во-первых, ООО «Велард» - это организация с линейно-функциональной структурной, которая успешно развивается на рынке, но тем не менее имеет проблемы в построении целей и задач во внутреннем упралвении.
Должностные обязанности и организационная структура запутаны.
В компании существуют следующие виды мотивации: материальная (в качестве премий и вовремя выплачиваемой заработной платы), а также и нематериальная (в виде тренингов, комфортной атмосферы, продвижения по карьерной лестнице и т.п.). Работники при опросе отмечали, что именно материальная мотивация является ключевым параметром для уровня мотивированности.
Имеются также и недостатки, такие как: недостаточное развитие нормативно-методической базы. Из-за этого невозможен или чатично возможен мониторинг персонала. Также отсутсвуют дополнительные аспекты материальной мотивации, зависящие от каждого сотрдуника лично. Имеются премии, как было сказано, но премии осуществляются по заслугам отдела или компании в целом.
Также процесс обучения не является целостным и планомерным, сотрудники проходят тренинги, но чувствуют необхоимость в поэтапном обучении, переподготовке и повышении квалификации.
Глава 3. Меры по улучшению процесса стимулирования персонала в ООО «Велард»
3.1. Нормативно-методические разработки по усовершенствованию стимулирования персонала в ООО «Велард»
Итак, сделаем вывод, что основными направлениями совершенствования являются: работа с нормативно-методической базой (введение ряда документов, регламентирующих, организационные изменения и меры по материальной мотивации) (рис. 3.1)
Рисунок 3.1. Основные направления совершенствования мотивации пероснала в ООО «Велард»
Проанализируем все рекомендации по категориям.
Изменения в нормативно-методической базе ООО «Велард». Как было сказано выше, в данной организации имеется ряд документов, который регламентирует мотивацию, но тем не менее, он является недостаточным для полной регламентации процесса стимулирования и мотивирования сотрудников.
Локальные документы, которые должны быть введены для регламентации стратегически важных перемен в компании, связанных с развитием персонала и успешного обучения сотрудников:
1. Положение о моральном поощрении сотрудников ООО «Велард». В данном документе должны быть прописаны все аспекты мотивирования и обучения сотрудников. В свою очередь сотрудники имеют право на чтение данного документа и апеллирование к нему в случае недовольства. В «Правилах внутреннего трудового распорядка» ООО «Велард» будет имется пункт, в котором говорится, что сотрудник обязан повышать свой уровень образования и т.д., но нет документа, закрепляющего мотивирование и стимулирование данной деятельности.
Опыт введения такого документа в РФ был. Как пример можно привести «Положение о моральном поощрении сотрудников ОАО «БИНБАНК». Разработанный Департаментом персонала и корпоративного развития в 2004 году, документ претерпел с тех пор ряд серьезных изменений, отражающих развитие системы во временном и экономико-политическом пространстве. Проведенные исследования показывают, что данный документ привнес стабильность в развитие компании и снизил недовольство сотрудников.
2. Положение о повышении квалификации, переподготовке кадров и развитию персонала. Также на основе данного документа создать Ежегодный план, включающий не только профессиоанльные повышения квалификации, но и тренинги (в том числе тренинги по тимбилдингу, лидерским способностям, тайм менеджмент, стресс менеджмент).
3. Четкая разработка системы нематериальной мотивации (которая уже имеется в организации): введение корпоративных праздников, конкурсов, тренингов, совместных коллективных поездок, направление на обучение, развитие талант-менеджмента (выделение сотрудников, являющихся генераторами новых и продуктивных идей, их поддержка и доведение их проектов до сотрудников и руководства), введение соревнований между отделами, филиалами ООО «Велард», что будет способствовать групповому признанию сотрудников и т.д. Эту информацию можно указать в Корпоративном кодексе.
4. Для того чтобы адаптационная система была эффективной, чтобы новые сотрудники как можно быстрее вошли в ритм работы, службе персонала следует разработать положение «О системе адаптации и наставничества». В данном документе будет предложена подробная программа введения новичка в курс дела, его информирование и курирование старшим специалистом. Положение «О системе адаптации и наставничества» даст уверенность всем сотрудникам, что они не будут забыты на первом периоде знакомства с организацией.
Также полезно будет введение Корпоративного Кодекса. Корпоративный кодекс компании дожен быть составлен с учетом «Правил внутреннего трудового распорядка». Дисциплинароное взыскание имеет место быть в современной жизни, поэтому уволить сотрудника могут фактически по нему, если правила кодекса соответствовали правилам распорядка.
Корпоративный кодекс выступает как набор норм и правил, и в то же время и философии компании, взгладов сотрудников на жизнь и правила в мире бизнеса. Данные правила, что важно подчеркнуть, добровольны.
Рисунок 3.2. Локальные документы, необходимые для улучшения обучения и развития персонала в ООО «Велард»
Кодекс декларирует более высокий уровень деловой культуры, предполагает соблюдение высоких идейных принципов и норм, содействует четкому позиционированию компании по отношению к своим клиентам и сотрудникам, то есть по отношению к внешним и внутренним клиентам. Цель выработки данных правил – это не принуждение работников к определенной модели поведения, а стимулирование выполнения данных правил, а также введения и более новых, успешных моделей и алгоритмов работы.
Корпоративный кодеск должен иметь определенные составные части (структуру) и выполнять основной набор функций. Структурно кодекс включает две части:
· идеологическую, в которой описаны миссия, цели, ценности, философия организации;
· нормативную, в которой излагаются стандарты поведения и требования к работникам.
Функции у корпоративного кодекса могут быть различные: создание имиджа, соблюдение основ корпоративного поведения, управленческая и т.п. Все будет зависеть от этапа развития конкретной организации.
Формирование корпоративного кодекса может происходить двумя путями – внешним и внутренним. При внешнем пути можно пригласить компетентных специалистов, которые предложат уже готовый вариант корпоративного кодеса или же разработают новый, исходя из запросов руководителя. При выборе второго пути, а именно внутреннем постепенном формировании кодекса, потребуются внутренние ресурсы – совещания, опросы, анкеты и сбор общего мнения, так как только общепринятый кодекс может помочь достичь успеха в работе.
Также важно в корпоративном кодексе определить цели развития организации. Данные цели должны быть далекоидущими, амбициозными и новыми. К достижению данных целей работники должны стремиться. К целям необходимо относиться осторожно, не переходя грани морального облика вашего сотрудника. Помимо целей работник обязан видеть и миссию компании, то есть то, к чему она стремиться, куда идет. Перед сотрудниками рекомендуется ставить как материальные перспективы, так и моральное и профессиональное развитие. Девиз или слоган компании также очень важен. Он должен отражать настроение человека, совмещенное с миссией компании. Каждый день сотрудник должен приступать к работе именно с девизом фирмы, совершать сделки со слоганом.
Немаловажный аспект верного составления и следования корпоративного кодекса – это определение принципов компании, которыми будут руководствоваться не только сами сотрудники, но и менеджеры, а также руководство. Важно, чтобы принципы компании исходили от руководителя, основателя компании, ведь именно он в конечном счете и определяет, кто же будет работать в его организации, а котму в рабочем месте нужно отказать. Если новый сотрудник не хочет принимать данные принципы, а соответственно, не хочет им следовать, то совместная работа будет неуспешна.
Необходимо отметить, что универсальных корпоративных культур не существует, так как и не существует универсального корпоративного кодекса, которому должны следовать сотрудники фирмы. Различия будут продиктованы размером организации, финансовым состоянием и развитием на данный момент, личностью руководителя или основателя компании, а также и от многих других факторов. Самое главное условие успешной корпоративной культуры и следования ее основе, кодексу – это принятие данных правил, сличение себя как работника с частью компании.
В качестве дополнительного элемента автор предлагает ввести в аспекты корпоративной культуры, которая уже имеется на предприятии, систему «feedback» - обратной реакции, которая будет выражаться в еженедельных встречах, общении на сайте компании или анонимном «ящике с предложениями» (для сотрудников, не способных открыто выразить свое мнение и т.д.)
3.2. Организационные и кадровые мероприятия по улучшению политики стимулирования в ООО «Велард»
Далее проанализируем организационные изменения, а именно введение тренинга для менеджеров и создание команды в ООО «Велард».
Рисунок 3.3. Организационные и кадровые изменения, планируемыев ООО «Велард».
В качестве организационных изменений рекомендуется проведение постоянного обучения сотрудников, но не по системе тренингов, а по системе подготовки-переподготовки-повышения квалификации работников.
В качестве кадровых изменений необходимо введение должности тренера по персоналу.
По расчету финансово-экономических параметров введение должности тренера по обучению будет более экономичным, так как он сможет проводить потсоянное обучение сотрудников, которое будет системным, а не прерываемым, как было указано в недостатках параметров мотивации.
Почему найм специалиста по обучению важен, будет изложено ниже, таким образом, это будет объяснением введения новой должности:
1. Основным видом мотивации в любой организации считается обучение, так как немаловажным аспектом является инвестирование капитала в сотрудников путем направления их на тренинги, как в родной стране, так и за рубежом с целью обучения и накопления опыта. Сегодня по-новому понимается роль человеческого капитала. Он выступает главным фактором повышения конкурентоспособности компании. В связи с этим, инвестиции в человеческий капитал являются неотъемлемым элементом успешного развития предприятия.
Если директора и менеджеры ООО «Велард» могут быть отправлены за границу, то для офисных работников необходимо приглашать тренеров (или ввести доллжность, что является более выгодным решением), как со стороны, так и осуществлять дни перенятия опыта.
В должностную инструкцию данной должности будет входить следующее:
Иметь четкий план обучения (стандарт), вносит коррективы в план, соответственно процессу обучения.
Знать и четко выполнять принципы и правила, принятые в компании, быть постоянно примером в работе.
Тренер обязан уметь самостоятельно спланировать процесс обучения на основе стандартного плана.
Четко и корректно доносить необходимые знания и прививать навыки.
Вести четко и аккуратно необходимую документацию: план, «зебра», тесты.
Четко придерживаться сроков обучения
Активно принимать участие в жизни ООО «Велард».
Следить за наличием необходимых материалов: учебников, тетрадей , по необходимости пополнять их наличие.
Сотрудничать и позитивно решать проблемы, возникающие в процессе работы со всеми подразделениями ООО «Велард».
Уметь создать необходимую непринужденную атмосферу для обучения.
Уметь мотивировать своего ученика на продуктивное обучение, менять цели и задачи ,соответственно уровню знаний и навыков учеников .
Присутствовать на тренерских собраниях, активно в них участвовать
Контролировать знания и навыки ученика в зале и по окончании обучения.
Прибыль от введения данной должности очевидна, так как работник и получат не только дополнительные навыки, но и мотивацию в сфере необходимости и потребности обучения.
Для введения должности необходимы следующие действия:
Размещение вакансии на сайте компании (бесплатно),
Найм сотрудника (бесплатно),
Составление должностной инструкции (бесплтано),
Оплата труда сотрудника (45000 рублей в месяц, 540000 в год)
Данный специалист сократит текучесть кадров в организации, которая приводит к большим затратам, и вскоре окупит затраты на оплату заработной платы сотрудника.
Текучесть кадров на предприятии – это проблема, с которой сталкивается каждая организация, вне зависимости от формы собственности, размера и стадии развития. Система контроля текучести кадров – это очень ответственный процесс в деятельности любой фирмы. Его неправильная организация может стать причиной юридических проблем, конфликтов, финансовых и временных потерь. Необходимо подчеркнуть, что при своевременном распознании ошибок в политике по удержанию персонала, организация может сохранить как человеческие, так и финансовые ресурсы. Соответственно, специалистам, которые занимаются кадровыми вопросами в организации и уделяют внимание развитию компании в будущем, необходимо разработать программу по снижению текучести кадров.
Тренер, который был нанят в осенне-зимнем сезоне 2012 (ноябрь-декабрь 2012 г.), провел тренинг по успешным продажам для менеджеров по работе с клиентами.
За декабрь менеджеры по продажам заключили контракты на 2 млн. рублей, за январь после прослушивания тренинга – 2,5 млн. После прослушивания информации по тренингу процент продаж увеличился на 18% в месяц.
Соответственно, даже за месяц работы, услуги нанятого тренера принесли 0,5 млн. рублей, что почти окупило его годовой заработный фонд и в последующем принесет компании дополнительный доход (Рис. 3.3).
Рисунок 3.4. Издержки и прибыль при проведении тренинга по продажам (в рублях, в месяц работы).
Данные мероприятия по обучению персонала поддерживают и специалисты. С точки зрения Сулеймановой Л.Ш. инвестиции лишь создают основу для производства человеческого капитала в системе образования, здравоохранения, повышения квалификации, экономической мотивации, географической мобильности и т.д. Их содержание - не просто вложение средств, а еще и реальная, осознанная и целенаправленная деятельность инвестора. При этом важную роль в создании человеческого капитала играют затраты труда и усилий по саморазвитию и самосовершенствованию.
Считается, что метод обучения персонала сплочает кадры, создавая так называемый резерв предприятия.
Только выращивание собственных профессионалов может обезопасить компании от возникновения незакрываемых вакансий. При кризисе сохранение собственного кадрового потенциала дает возможность эффективно использовать наиболее квалифицированные человеческие ресурсы и достаточно безболезненно для бизнеса расставаться с наименее эффективными сотрудниками.
Цели создания и управления кадровым резервом:
обеспечение устойчивых конкурентных преимуществ компании в области человеческого капитала;
формирование оптимальной структуры персонала, способной обеспечить достижение стратегических целей компании.
Персонал предприятия – это имиджевая составляющая бизнеса, его конкурентное преимущество. Человеческий фактор в ресторанном бизнесе – это важная составляющая бизнеса. При приглашении на работу нового сотрудника необходимо научить работников правильно работать, далее распределить полномочия, и затем предоставить им свободу. Это объясняется тем, что сотрудники, которые проявляют себя творчески, лучше и продуктивнее работают.
В любом бизнесе существуют две концепции к подходу набора кадров: концепция постоянного персонала и концепция ротации кадров (см. рисунок 9).
В концепцию ротации персонала входят большие испытательные сроки, минимальная заработная плата, плохие условия труда, наличие штрафных санкций, а также угроза увольнения. С экономической стороны данная концепция дает сиюминутный выигрыш финансов, компания экономит на процессе обучения персонала, адаптации кадров и т.д. У сотрудников полностью отсутствует командный дух.
Для реализации концепции постоянного персонала необходимо долгосрочное инвестирование в персонал. Именно таким образом покрываются расходы на обучение и поиск. Данное долгосрочное инвестирование, организационная лояльность и карьерная мотивация приведут к формированию специфических навыков работы, опыту и эффективности всего организации в целом.
Рисунок 3.5. Концепция «ротации кадров» и концепция «постоянного персонала»
Из материальной мотивации необходимо ввести бонусную систему.
Предлагается ввести 3% комиссию от заработной планы для каждого работника, перевыполнившего план.
Приведем пример с среднестатистическими показателями работника ООО «Велард» за месяц. В среднем, один работник получает 10000 рублей в месяц в течение года в виде заработной платы.
Рисунок 3.6. Ориентировочная прибыль для ООО «Велард» (от 1-го работника в год), тыс.руб
Данный вид материальной мотивации будет положительно отражаться не только на поднятии заработной платы сотрудников, но и на имидже цеха.
По опыту других предприятий данной сферы рекомендуется ввести «Поощрительный фонд» для работнкиов.
Поощрительный фонд производственной единицы и основных отделов рекомендуется формировать по нормативам, определяющим его долю соответственно в массе прибыли предприятия или отдела, а также по нормативам прироста поощрительного фонда за каждый процент увеличения прибыли.
В случае, когда прибыль не может быть доведена до внутрипроизводственных подразделений, поощрительный фонд работников следует определять по цеховому показателю себестоимости выпускаемой продукции.
Методы учета и планирования этого показателя в настоящее время в достаточной степени разработаны, и при наличии обоснованных норм расхода сырья, материалов, заработной платы показатель себестоимости продукции является надежным измерителем эффективности производственной деятельности структурных подразделений. В данном случае поощрительный фонд рассчитывается исходя из его базовой величины и нормативов его изменения в зависимости от динамики себестоимости выпускаемой продукции.
Поощрительный фонд, принимаемый за основу для расчета нормативов внутрипроизводственным подразделениям, должен обеспечивать им равный размер вознаграждений в расчете на одного работника (или на 1 тыс. руб. выплат из фонда основной оплаты).
Но необходимо иметь в виду, что задания, устанавливаемые для выполнения, и соответственно, использования данного Поощрительного фонда, не должны быть повышенно сложными. Либо сроки, в которые осуществляется задание, не должны быть очень короткими, а работа напряженной.
В том случае, если все же необходимо устанавливать жесткие требования из-за тех или иных проблем в организации (кризис и т.п.), то размер данного Поощрительного фонда не должен быть большим.
Отчисления в поощрительный фонд внутрипроизводственных подразделений целесообразно производить ежеквартально нарастающим итогом по утвержденным нормативам.
В поощрительный фонд структурных подразделений могут быть перечислены неиспользованные средства по фонду основной заработной платы, полученному по установленным нормативам.
Такое перечисление целесообразно при условии выполнения плана (задания) по производству продукции в следующих выражениях:
- в стоимостном,
- в натуральном,
- в задании по росту производительности труда,
- в задании по качеству продукции и т. п.
Для формирования данного фонда можно создать многочисленные критерии, на которые будут ориентироваться рабочие для осуществляения своей деятельности и выполнения тех или иных работ.
Средства поощрительного фонда расходуются по специальной смете или по объединенной смете расходования единого фонда оплаты труда работников структурного подразделения (включающего фонд основной оплаты и поощрительный фонд).
Размеры, порядок и очередность выплаты премий и вознаграждений за счет поощрительного фонда определяются руководством структурного подразделения по согласованию с профсоюзной организацией или другими органами, представляющими интересы работников.
Расчёт поощрительного фонда оплаты труда производственных подразделений целесообразно произвести на основе уровневых нормативов, учитывающих изменение эффективности труда.
Обобщённая формула расчёта:
(3.1)
где N – норматив поощрительного фонда оплаты труда на единицу прибыли предприятия;
V – прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия.
В данном случае, норматив образования фонда оплаты труда подразделения может быть рассчитан по формуле:
(3.2.)
где
– изменение эффективности труда по совокупности показателей качества продукции, производительности труда, материальных затрат;
Кс – соотношение между изменением эффективности труда и заработной платы.
Для измерения роста или снижения эффективности труда в данном случае можно использовать следующий показатель:
(3.3)
где – изменение себестоимости продукции в расчётном периоде (тыс. руб.);
– изменение прибыли в связи с увеличением/уменьшением объёма производства (тыс. руб.);
Таблица 3.1.
Данные по поощрительному фонду в 2012-2013 гг.
Показатель 2012 2013 (план) Себестоимость произведённой продукции (тыс. руб.) 38655490,7 45427940,0 Валовая прибыль (тыс. руб.) 6519320,2 7692800,0 2012 год:
6519320,17*100 -100=21,9%
Соотношение между изменением эффективности труда и заработной платы Кс, определим чуть большее, чем соотношение роста СЗП и производительности труда, т.к. в данном случае учитывается и качество продукции, т.е. Kc=0,8.
В таком случае норматив формирования поощрительного фонда будет равен:
N= 29053,3/6519320,17*(100+21,9*0,8)/(100+21,9)=4,3%
Таким образом, доля валовой прибыли, которая будет направлена на поощрение персонала в 2012 году, равна 4,3%. Объём фонда поощрения – 330790,0 тыс. руб.
Таким образом, общий фонда заработной платы ООО «Велард» на 2013 год составит:
- основная оплата труда - 8995640,9 тыс.руб (по данным бухгалтерии).
- поощрительный фонд - 330790,0 тыс. руб.
Итого: 9326430,9 тыс. руб.
Данная величина на 10,3% превышает фонд заработной платы 2011 года и почти полностью соответствует индексу роста потребительских цен на 2012-2013 гг.
А) Оплата труда работников ООО «Велард» до внедрения новой системы (2012 г.)
Б) Оплата труда работников ООО «Велард» после внедрения новой системы (с 2013 г.)
Рисунок 3.4.Система оплаты по новой и старой программе оплаты в ООО «Велард»
Таким образом, средняя месячная ставка также является основным видом оплаты труда в цехе, но появились дополнительные возможности для повышения оплаты, такие как бонусы и выплаты из Поощрительного фонда. Тем не менее, также остались и выплаты, осуществляющиеся и ранее – надбавки, премии и социальные выплаты.
Для определения готовности к изменениям в стимулировании труда и оплате труда автором дипломного проекта была составлена анкета, которая содержит ряд вопросов, напрямую или косвенно запрашивающих информацию о готовности пероснала к нововведениям.
Всего было опрошено 150 сотрудников ООО «Велард». Из данной анкеты были определены следующие параметры:
Рисунок 3.5. Готовность сотрудников к нововведениям в системе стимулирования
Причем, необходимо отметить, что в основном, неготовыми к изменениям и нововведениям оказались рабочие и сотрудники с низким рангом или выходящие через несколько лет на пенсию. Это обуслволено тем, что данные сотрудники либо удовлетворены совим небольшим заработком, либо считают, что изменения будут лишь в локальных актах (то есть на бумаге), но не в действительности. Основные работники ООО «Велард» оказались полностью готовыми и даже положительно отнеслись к периодическим введениям чего-то нового, в том числе новых видов поощрения в качестве введения бонусов и Поощрительного фонда.
Так же важно отметить, что при процентном соотношении того, чтобы хотели изменить сотрудники, больший процент занимает именно бонусная система, далее следует введение Поощрительного фонда, и завершает список введение нормативно-методической базы по данному виду стимулирования. (рис. 3.6)
Рисунок 3.6. Виды готовности пероснала ООО «Велард» к нововведениям
Как уже упоминалось, работники ООО «Велард», а в особенности сотрудники, которые имеют небольшой опыт работы, привыкли к нововведениям. В данном случае они считают их как само собой разумеющееся и это влияет на мотивацию и самооценку сотрудников. Таким образом, работники стараются не противиться изменениям, а наоборот, строят планы на будущее. Это также является следствием эффективной политик стимулирования персонала.
Общие выводы по внедрению инновационной системы по стимулированию и оплате следующие:
Снижение конфликтности между сотрудниками;
Повышение уровня мотивации в коллективе ООО «Велард»;
Снижение текучести кадров в цехе.
На этом фоне возможно приобщение к данным изменениям и других цехов, которые могут перенять данный опыт и добиваться более высоких показателей в выполнении плана и получении дополнительных выплат.
Таблица 3.2.
Преимущества внедрения новой системы по оплате и стимулированию труда в ООО «Велард»
Мероприятия Условия реализации Социальный эффект Экономический эффект 1 2 3 4 1. Разработка программы по внедернию бонусов и Поощрительного фонда 1. Желание руководства сформировать стабильный коллектив 1. Повышается заинтересованность работника в результатах своего труда для сохранения за собой рабочего места 1. Уменьшение издержек на процесс отбора и найма персонала, Формирование кадрового резерва 2. Социальное признание руководителем работника.
3. Стабильность сохранения места за сотрудниками. Внедрение меропрития окупается в скором времени и приносит прибыль 2.Введение должности тренера по персоналу и новых документов в НМС ООО «Веладр»
1. Наличие поддержки со стороны руководства.
2. Наличие финансовых ресурсов. 1. Повышается заинтересован-ность работника в результатах своего труда.
2. Улучшаются отношения с коллегами и администрацией.
3. Достижение гармонии между интересами организации и потребностями человека.
4. Социальное признание работника.
5. Рост творческой активности. 1. Увеличение производительности труда.
2. Сокращение затрат на привлечение работников и поиска новых из-за возникновения конфликтных ситуаций.
Вообщем, инновационные нововведния не только отвечают просьбам и пожеланиям персонала, но и являются социально и экономически выгодными для внедрения и привлечения новых работников.
В качестве выводов по третьей главе необходимо сделать следующее:
Основными направлениями соврешенствования являются: работа с нормативно-методической базой (введение ряда документов, регламентирующих), организационные изменения и меры по материальной мотивации
Во-первых, текучесть кадров в ООО «Велард» немного привышает нормы, что является основной причиной создания мер по улучшению стимулирования труда.
Во-вторых, рекомендуется разработать новые меры по нескольким направлениям:
- внедрение бонусов, чтто будет отражением личностного вклада работников.
Данные бонусы будут отражать усилия работников, которые будут знать, что определенный процент заработной платы будет каждый месяц прибавлен к их основным доходам.
- введение Поощрительного фонда.
Данное мероприятие по стимулированию и оплате труда также не только явлется экономически эффективным и уже опробованном на нескольких предприятия России.
При введении данных мероприятий, в особенности по материальной мотивации сотрудников ООО «Велард», прибыль как для самих сотрудников, так и для организации, очевидна.
При введении нормативно-методических актов по мотивации персонала появились следующие изменения:
Снизился процент конфликтных ситуаций. Это происходило потому, что все процессы, связанные с материальной и нематериальной мотивацией зафиксированы в актах компании. Таким образом, конфликтовать с официальными источниками работнкии не могут. Все действия соответсвуют оформленным мероприятиям по проведению мотивационных изменений.
Общая атмосфера улучшилась, текучесть кадров также уменьшилась. К примеру, в 2012 г. уволилось 6 работников ООО «Велард», за 2013 (январь-май) ни одного.
Необходимо также раасмотреть и такую кадровую меру, как введени тренера по персонала. Данный сотрудник увеличит эффективность работы кадров, так как будет осуществлять аудит рабочей силы, мониторинг и контроль сотрудников.
Также необходимо построить эффективную команду. Эффективная команда – один из управленческих способов создания и поддержания долгосрочного соответствия между целями фирмы, её потенциальными возможностями и шансами, предоставленными во внешнем окружении фирмы. Жизнь команды - процесс динамичный, и отслеживание изменений и метаморфоз позволит увеличить продуктивность работы и минимизировать степень конфликтности. Члены команды не должны подстраиваться под кого-то одного, они должны иметь способность к конструктивному диалогу и разумному компромиссу.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В данном исследовании были рассмотрены понятия материального и нематериального стимулирования сотрудников, к которым относятся премии, бонусы, дополнительные выплаты, проценты от продаж, а также выбор лучших сотрудников, «социальный пакет» и т.п. Помимо этого были введены термины «профессиональное развитие» и «профессиональное обучение», также были проанализированы методы, технологии и формы развития персонала, в том числе типы профессионального обучения как одного из видов мотивации персонала. Были выделены такие основные этапы развития персонала, как адаптация персонала на этапе принятия на работу, мотивация пероснала и оформленное построение карьеры сотрудников на дальнейших этапах. Также необходимо обратить внимание, что обучение, которое также является одним из элементов развития пероснала, может быть как внешним, так и внутренним, а также вспомогательным-партнерским, или же индивидуальным, при котором работник сам активно развитивается. Для этого в компании должен быть достигнут определенный уровень мотивации персонала.
Было рассмотрено построение команды как способ стимулирования пероснала. Эффективная команда – один из управленческих способов создания и поддержания долгосрочного соответствия между целями фирмы, её потенциальными возможностями и шансами, предоставленными во внешнем окружении фирмы. Жизнь команды - процесс динамичный, и отслеживание изменений и метаморфоз позволит увеличить продуктивность работы и минимизировать степень конфликтности. Члены команды не должны подстраиваться под кого-то одного, они должны иметь способность к конструктивному диалогу и разумному компромиссу.
Также было уделено внимание и корпоративной культуре организации и акту, которых регулирует корпоративную культуру. Корпоративный кодекс – это феномен, пришедший в Россию из стран западных, а зачастую и восточных, где религия или закон часто переплетен с образом жизни. И часто требования кодекса, которые российские сотрудники воспринимают как прихоть, в дргих странах трактуется как обыденность или закон.
Построение дерева целей также является очень важными моментом в процессе стимулирования кадров, как как только при четком направлении деятелньости организации и ее политики, сотрудники смогут увидеть, в каком направлении им необходимо двигаться. То есть дерево целей сможет послужить «дорогой» к построению системы эффективной работы.
Таким образом, стимулирование персонала – это сложный процесс, со множеством элементов, который важно не только внедрить в организацию, но и уметь поддерживать на всех стадиях развития бизнеса.
При анализе выбранной организации выли сделаны следующие выводы:
Во-первых, ООО «Велард» - это организация с линейно-функциональной структурной, которая успешно развивается на рынке, но тем не менее имеет проблемы в построении целей и задач во внутреннем упралвении.
Должностные обязанности и организационная структура запутаны.
В компании существуют следующие виды мотивации: материальная (в качестве премий и вовремя выплачиваемой заработной платы), а также и нематериальная (в виде тренингов, комфортной атмосферы, продвижения по карьерной лестнице и т.п.). Работники при опросе отмечали, что именно материальная мотивация является ключевым параметром для уровня мотивированности.
Имеются также и недостатки, такие как: недостаточное развитие нормативно-методической базы. Из-за этого невозможен или чатично возможен мониторинг персонала. Также отсутсвуют дополнительные аспекты материальной мотивации, зависящие от каждого сотрдуника лично. Имеются премии, как было сказано, но премии осуществляются по заслугам отдела или компании в целом.
Также процесс обучения не является целостным и планомерным, сотрудники проходят тренинги, но чувствуют необхоимость в поэтапном обучении, переподготовке и повышении квалификации.
Основными направлениями соврешенствования являются: работа с нормативно-методической базой (введение ряда документов, регламентирующих), организационные изменения и меры по материальной мотивации
Во-первых, текучесть кадров в ООО «Велард» немного привышает нормы, что является основной причиной создания мер по улучшению стимулирования труда.
Во-вторых, рекомендуется разработать новые меры по нескольким направлениям:
- внедрение бонусов, чтто будет отражением личностного вклада работников.
Данные бонусы будут отражать усилия работников, которые будут знать, что определенный процент заработной платы будет каждый месяц прибавлен к их основным доходам.
- введение Поощрительного фонда.
Данное мероприятие по стимулированию и оплате труда также не только явлется экономически эффективным и уже опробованном на нескольких предприятия России.
При введении данных мероприятий, в особенности по материальной мотивации сотрудников ООО «Велард», прибыль как для самих сотрудников, так и для организации, очевидна.
При введении нормативно-методических актов по мотивации персонала появились следующие изменения:
Снизился процент конфликтных ситуаций. Это происходило потому, что все процессы, связанные с материальной и нематериальной мотивацией зафиксированы в актах компании. Таким образом, конфликтовать с официальными источниками работнкии не могут. Все действия соответсвуют оформленным мероприятиям по проведению мотивационных изменений.
Общая атмосфера улучшилась, текучесть кадров также уменьшилась. К примеру, в 2012 г. уволилось 6 работников ООО «Велард», за 2013 (январь-май) ни одного.
Необходимо также раасмотреть и такую кадровую меру, как введени тренера по персонала. Данный сотрудник увеличит эффективность работы кадров, так как будет осуществлять аудит рабочей силы, мониторинг и контроль сотрудников.
Также необходимо построить эффективную команду. Эффективная команда – один из управленческих способов создания и поддержания долгосрочног