Повышение эффективности деятельности предприятия малого бизнеса на основе системы менеджмента качества на примере ООО"ТПК Вилон"

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ МАЛОГО БИЗНЕСА НА ОСНОВЕ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА
1.1.Теоретическое обоснование внедрения системы менеджмента качества
1.2.Анализ применения систем менеджмента качества в России
1.3.Результативность и эффективность внедрения систем менеджмента качества
1.4.Опыт внедрения систем менеджмента качества в России
2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ТПК ВИЛОН»
2.1.Финансовые показатели деятельности предприятия ООО «ТПК Вилон»
2.2.Оценка эффективности деятельности предприятия малого бизнеса на примере ООО «ТПК Вилон»
3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ МАЛОГО БИЗНЕСА НА ОСНОВЕ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА НА ПРИМЕРЕ ООО «ТПК ВИЛОН»
3.1.Мероприятия по совершенствованию деятельности предприятия малого бизнеса на основе системы менеджмента качества на примере ООО «ТПК Вилон»
3.2.Экономическая эффективность предложенных мероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ

Только показатель текущей ликвидности отражает способность погасить краткосрочные обязательства всеми оборотными активами. Оборотные (текущие) активы покрывают краткосрочные обязательства на 135 %, значение коэффициента текущей ликвидности 1,35 на конец года и 1,1 - на начало при нормативе от 1,0 до 2,0. С учетом погашения дебиторской задолженности предприятие сможет вернуть свои долги по кредиторской задолженности своевременно, на 135% .В целом все показатели ликвидности характеризуют отсутствие высоколиквидных активов. При разработке путей улучшения финансовой и хозяйственной деятельности следует обратить внимание на необходимость повышения оборачиваемости денежных средств, дебиторской задолженности, повышения высоколиквидных активов. Например, компания не имеет краткосрочных финансовых вложений, которые также наряду с денежной наличностью относятся к быстрореализуемым активам.В процессе проведенного исследования на предприятии «ВИЛОНА» выявлено ряд проблем, которые:снижают уровень эффективного управления производственно-хозяйственной деятельности;создают неоправданные финансовые потери;тормозят рост финансовой устойчивости и стабильности.Одна из наиболее важных задач, которых необходимо решить в целях улучшения хозяйственной деятельности – повышение качества оказания услуг и выполнения работ. Необходимо обратить внимание на количество заявленных претензий от клиентов, заказчиков, что также снижает уровень стабильности и конкурентоспособности. Компания должна стремиться к самому высокому уровню качества выполняемых работ.По результатам анализа использования основных фондов выявлено, что часть механизмов имеет более 50% износа, что снижает производительность работ. Общий показатель фондоотдачи отражает динамику уменьшения, соответственно показатель фондоемкости возрастает, что подтверждает ухудшение эффективности использования основных фондов. В процессе исследования хозяйственной деятельности выявлены случаи простоев оборудования и механизмов, не полной из загрузки, не рационального использования рабочего времени.Анализ структуры активов компании показал значительную долю дебиторской задолженности в составе оборотных активов (13,4%) и недостаток быстрореализуемых активов для погашения краткосрочных обязательств (1,0%). С другой стороны медленно реализуемых активов в компании – 54%. Однако данный факт можно объяснить спецификой отрасли, наличием достаточно высокой доли основных средств и механизмов (31%) и незаконченных работ (41,8%). Опережающий рост средней заработной платы (9,8%) по сравнению с ростом производительности труда работников (9,2%) также свидетельствует о необходимости повысить эффективность использования трудовых ресурсов, увеличить выработку одного работника.К основным проблемам в системе управления дебиторской и кредиторской задолженностью предприятия, на которые следует обратить внимание при разработке управленческих решений, можно отнести:- недостаток финансовых средств, собственных оборотных активов сдерживает развитие предприятия, расширение мощностей;- наличие просроченной дебиторской задолженности и кредиторской задолженности по претензиям тормозит денежный оборот;-инфляционные процессы приводят к росту издержек, соответственно проблема состоит в поисках резервов по снижению затрат.Как выяснилось по результатам проведенного исследования, одна из проблем, сдерживающих рост финансовой устойчивости и стабильности фирмы, является недостаток собственных оборотных средств. Наличие кредиторской и дебиторской задолженности повышает финансовый риск, невозможность погасить свои обязательства, так как уровень чистых оборотных активов не достаточен для погашения текущих обязательств. На предприятии наблюдается недостаток высоколиквидных активов. Финансовая неустойчивость снижает привлекательность фирмы для кредиторов, уменьшает возможность прироста объемов продаж и, соответственно, величины прибыли и рентабельности компании.Финансовый кризис затронул практически все сферы экономической жизни, предприятие столкнулось с трудностями по заказам. Наличие задолженности контрагентам, неоплаченным в срок, свидетельствует о финансовых затруднениях компании и снижении привлекательности фирмы перед контрагентами. В составе дебиторской задолженности присутствует задолженность со сроком платежа, близкому к истекшему, который можно отнести к безнадежным долгам. По таким долгам фирма несет определенные финансовые потери, повышается риск непогашения долгов, снижения прибыли. Ускорить платежи рекомендуется путем:совершенствования расчетов;своевременного оформления расчетных документов;включения в договор пункта о предоплате;расширение вексельной формы обращения.По результатам проведенного анализа можно заключить, что замедление процесса оборачиваемости оборотных средств (запасов, дебиторской задолженности, денежных средств) приводит к дополнительной потребности в финансировании.Все перечисленные проблемы тормозят процесс планирования, составления отчетности, оперативного сбора и анализа, приводят в искажению информации, создают сложности в процессе управления компанией. В результате снижается эффективность функционирования предприятия, приводящей к более низким показателям финансовой стабильности, устойчивости фирмы, ее доходности.Все выявленные проблемы можно сформулировать следующим образом:1)Низкая производительность труда;2)Длительные межоперационные перерывы из-за неорганизованности маршрутов с перемещением механизмов и оборудования, графика их использования;3)Неиспользованный резерв загрузки оборудования;4) замедление оборачиваемости оборотных средств приводит к дополнительной потребности в финансировании хозяйственной деятельности;5) Наличие медленно реализуемых активов, и отсутствие быстро реализуемых активов для погашения своих обязательств;6)наличие претензий от заказчиков.Все перечисленные проблемы:тормозят процесс производства;приводят к снижению эффективности производственной деятельности;создают сложности в процессе управления.В результате снижается эффективность функционирования предприятия, приводящей к более низким показателям финансово-хозяйственной деятельности.Финансовое состояние предприятия довольно устойчивое, стабильное. Наблюдается положительная динамика всех основных показателей. Основные направления развития фирмы:повышение конкурентоспособности;завоевание рынка;рост эффективности;рост финансовой устойчивости;получение максимальной прибыли.«ВИЛОНА» можно охарактеризовать как предприятие с высокой степенью стабильности и соответствующим уровнем подготовки квалифицированных работников, обеспеченное всеми необходимыми ресурсами для осуществления своей деятельности. Основная цель функционирования предприятия – повышать эффективность своей деятельности. Компания уверенно расширяет свои производственные и ресурсные возможности, увеличивая тем самым объемы оборотов по выполнению работ и оказанию услуг. В 2013 году объем реализации услуг и работ составил 239,6 млн.руб. Величина чистой прибыли составляет за 2012 год 37545 тыс.руб. Рентабельность составила в 2012 году 21,3 %. Годовая выработка одного сотрудинка возросла на 214 тыс.руб., или на 11,5 %. Рентабельность работа составляет 17,6%. По результатам проведенного анализа структуры расходов и доходов можно сделать вывод, что предприятию необходимо придерживаться в развитии производственно-хозяйственной деятельности следующих направлений:- повышать объемы оказания услуг с одновременным снижением себестоимости единицы услуги;- снижение затрат должны стоять одним из важнейших направлений перспективного развития предприятия в целях повышения устойчивости и стабильности фирмы;- повышение качества выполнения работ.3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ МАЛОГО БИЗНЕСА НА ОСНОВЕ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА НА ПРИМЕРЕ ООО «ТПК ВИЛОН»Мероприятия по совершенствованию деятельности предприятия малого бизнеса на основе системы менеджмента качества на примере ООО «ТПК Вилон»Для управления издержками на предприятии используется 1С: Профессионал №19 «1С: Управление производственным Предприятием 8»Программа организовывает единую информационную систему для управления различными нюансами деятельности предприятия: - Управление производством, в том числе:планирование производства работ;управление затратами;расчет себестоимости;управление данными об услугах; - Управление основными средствами и планирование ремонтов;- Управление финансами, в том числе:бюджетирование;управление денежными средствами;управление взаиморасчетами;бухгалтерский и налоговый учет по МСФО;формирование консолидированной отчетности.- Управление складом (запасами);- Управление продажами;- Управление закупками;- Управление отношениями с покупателями и поставщиками;- Управление персоналом, включая расчет заработной платы;- Контроль и анализ показателей деятельности предприятия.Снижение себестоимости продукции, управление затратами – одно из важнейших направлений деятельности в бизнесе. Наличие системы управленческого учета, отражающей реальную производственную себестоимость, позволяет предприятию выработать эффективные меры по снижению издержек производства и себестоимости продукции, повысить рентабельность бизнеса. Поэтому в 1С: УПП широко развит управленческий учет. Управленческий учет и планирование ведутся для предприятия в целом, без учета деления на юридические лица, а регламентированный учет ведется от каждой организации предприятия. Подсистема управления затратами в 1С: УПП предназначена для учета фактических затрат предприятия и расчета себестоимости продукции на основе данных управленческого учета. В программе 1С: УПП предусмотрен сплошной контроль материальных потоков и потребления ресурсов, обеспечивающих производственную деятельность каждого подразделения предприятия. Благодаря этому в информационной системе отображается целостная картина потоков материалов, полуфабрикатов, услуг и готовой продукции.Рассмотрим теперь проблему управления качеством с помощью метода «диаграмма Исикавы». Определим основные приоритетные направления (диаграмма Исикавы):«Процессный подход к управлению»;«Проектный подход к управлению»;«Организационная структура»;«Менеджмент»;«Сотрудники»;«Внешняя среда». Проведем анализ «5 почему». Снижение качества на предприятии связано с отсутствием заинтересованности рабочих в результатах труда, это в свою очередь, связано с отсутствием системы мотивации на предприятии, которая бы была связана с системой качества. Отсутствие системы мотивации связано с некомпетентностью менеджеров, что обусловлено некорректностью подхода к управлению.Определим корневые причины по каждому из основных направлений. В результате у нас получится: на снижение конкурентоспособности продукции в отношении процессного подхода к управлению влияет некомпетентность менеджеров и формальное внедрение ИСО 9001-2000, а в отношении проектного подхода к управлению – отсутствие регламента управления изменениями и тот факт, что обучение ГИПов стандарту управления проектами PMI PMBOK не было закреплено на практике. В отношении других основных, но менее приоритетных проблем в качестве корневых причин выступают в большей степени – отсутствие программ мотивации и программ обучения персонала и опять таки – некомпетентность менеджеров. Для того, чтобы снизить количество брака, что позволит повысить качество выпускаемой продукции необходимо:разработать и осуществить комплекс мероприятий по повышению квалификации рабочих;своевременно и качественно осуществлять ремонт оборудования;внедрить информационную систему управления качеством;разработать систему мотивации сотрудников.Если предложенные мероприятия будут осуществлены, то значительно снизится вес от различных видов брака. Сегодня все большее число российских предприятий решают внедрять ИСМ, как правило, включающих три наиболее популярные подсистемы управления:систему менеджмента качества;систему экологического менеджмента;систему охраны труда и промышленной безопасности.Рассмотрим, каким образом можно разработать ИСМ для снижения затрат предприятия. Не секрет, что разработка и внедрение системы стимулирования управления затратами, несомненно, являются важным вопросом в части обеспечения эффективности функционирования организационных структур управления издержками.Как показывает опыт развитых стран, система стимулирования наряду с другими организационными мероприятиями обеспечивает внедрение и функционирование системы управления издержками производства. Работники должны знать показатели и порядок морального и материального стимулирования при выполнении плановых заданий по издержкам производства. Приведем принципы создания системы стимулирования при организации управления издержками производства на предприятии:структурному подразделению планируется только те виды издержек, на которое оно может оказывать непосредственное влияние;одним из отчетных технико-экономических показателей работы подразделения должен быть показатель достижения запланированного уровня издержке и выполнения мероприятий по их экономии;оплата труда конкретного работника и фонд оплаты труда подразделения должны быть увязаны, по возможности, с результатами деятельности в случаях, когда несоблюдение запланированного уровня издержек приводит к ухудшению результатов деятельности предприятия.Для того, чтобы внедрить систему стимулирования управления издержками производства на предприятии следует разработать и ввести в действие «Положение о планировании издержек производства и оценке выполнения подразделениями плана по издержкам».Разделы «Положения о планировании издержек производства и оценке выполнения подразделениями плана по издержкам»:планирование и отчетность;ответственность за выполнение плана по издержкам; премирование за выполнение показателей.«Положение» вводится для того, чтобы повысить стимулирующее воздействия премий на внедрение и функционирование системы управления издержками производства.В содержание разделов «Положения» следует включить:1. Планирование и отчетность.Документами для разработки планов по издержкам являются:план по производству;план по себестоимости;Себестоимость каждого вида продукции определяется расчетом плановых калькуляций. Основой для их расчета являются утвержденные руководителем предприятия нормы и нормативы расхода сырья, материалов, энергии и т.д. на планируемый год. При учете издержек по статьям плановых калькуляций по каждому виду продукции и объема производства, рассчитывается годовой план по издержкам производства на планируемый год в разрезе видов продукции как произведение величины издержек на объем производства. Производственно-диспетчерский отдел (ПДО) предприятия разрабатывает месячные календарные планы по издержкам. Месячные календарные планы по издержкам должны быть согласованы с отделом подготовки производства (ОПП) в части обеспечения плановой себестоимости и доводятся до участков.Затем Планово-диспетчерское бюро (ПДБ) конкретизирует данный план по издержкам по центрам ответственности. После окончания месяца, в установленные сроки ПДБ составляет отчет по издержкам. Отчеты участков по издержкам согласуются в ОПП и передаются в главную бухгалтерию.После согласования отчеты сдаются в бухгалтерию для начисления премий. Общее руководство планированием издержек производства и отчетностью осуществляет Центр по управлению издержками.Ответственность за выполнение плана по издержкам производства возлагается на руководителей центров ответственности. Они назначаются руководителем предприятия и являются, как правило, руководителями производственных подразделений.Ответственность за выполнение плана в целом по участку несет начальник участка. Руководитель центра ответственности в участке оценивает результаты работы подразделения на заданном уровне издержек производства или их снижения. Также руководитель центра ответственности в участке может оценить результаты управления издержками, и начать поиск путей экономии производственных ресурсов.Как известно, наибольший эффект воздействия имеет не столько величина наказания, сколько его неотвратимость.Под условиями премирования мы будем показатели премирования и размеры премий, которые определяются предприятием самостоятельно. Показателей премирования должно быть 2-3, не более. Премия выплачивается за выполнение месячного плана. Снижение издержек относительно плановых заданий должно премироваться по прогрессивной шкале. Перерасход издержек против плана не допускается. Центры ответственности, допустившие перерасход издержек по отдельным видам продукции, лишаются премии по ним. Производственные участки своевременно не предоставившие отчеты о выполнении плана по издержкам, премированию не подлежат.Рассмотрим источники формирования премиального фонда. Фонд стимулирования образуется за счет дополнительной прибыли, получаемой предприятием от снижения себестоимости реализуемой товарной продукции. Между производственными участками он распределяется пропорционально вкладу в общие результаты предприятия по снижению издержек работы.В рамках центров ответственности размер суммы премии начисляется в зависимости от выполнения установленного плана по издержкам. Конкретные размеры премии работникам центра определяются в зависимости от личного вклада в выполнении заданий по издержкам. При этом премируются работники, обеспечившие качественное и своевременное выполнение установленных заданий.Для того, чтобы более точно провести учет личного вклада каждого работники в выполнение установленных заданий по издержкам разработана методика определения количественной оценки эффективности труда работников.Для оценки эффективности труда работников вводятся следующие критерии:К1 – своевременность выполнения планов работ и интенсивность работ;К2 – качество выполнения работ;К – творческий вклад.Расчет итоговой оценки эффективности труда работника производится по формуле:К = БО ± К1 ±К2 ± К(1)Где К2 – оценка эффективности труда за месяц в баллах одного работникаБО – базовая оценка.В качестве базовой оценки принимают 10 баллов по которой оценивается работник, работающий со средней производительностью труда, не имеющий замечаний по качеству и проявивший достаточно творческое отношение к труду.Показатели количественной оценки критериев К, К1, К2 («+» - повышение, «-» - понижение) должны быть оговорены в «Положении».Затем определяется условный показатель для начисления премии каждому работникуУ = Ттр+К+Кср+К(2)Где У – условный показатель 1-го работника,Т – тарифные коэффициент 1-го работника рассчитывается по формуле:Ктр = тарифный заработок (оклад работника)/100(3)Ктр – коэффициент, учитывающий отработанное время 1-м работинком.Кср = фактическое отработанное время/месячный календарный фонд рабочего времениРассчитывается сумма премии на единицу условного показателя по центру ответственности по формулеР = сумма премии по центру/∑nlУпр(4)Где n – численность работников центра ответственности.Сумма премии каждому работнику рассчитывается по формуле:Пр = Р*Упр, руб(5)Размеры премии каждому работнику центра ответственности проставляется в ведомости рабочего, которая затем сдается в бухгалтерию участка. Ответственность за правильность расчетов возложена на начальника центра ответственности.Экономическая эффективность предложенных мероприятийИтак, предложенные мероприятия: изменение организационной структуры – организация центров ответственности, внедрение САДЭД для учета документооборота, изменят следующие показатели – увеличится производительность труда, выручка, уменьшится себестоимость, вырастет прибыль и рентабельность.Изменение организационной структуры будет стоить внесению изменений в документы организации и стоимость времени и труда работников, также период адаптации. Предположим, час работника стоит 100 рублей. Организационные изменения продлятся 8 часов, при численности участвующих сотрудников 10 человек. Расчеты проводим в тыс. руб.10*8*100 = 8000Из-за проблем адаптации, производительность в течение двух недель будет снижена на 30 %. Эти потери в последующем компенсируются экономическим эффектом от новвоведений. 100*8*10*10 = 80000 – 12 000 = 68 000.Расходы на внедрение САДЭД рассчитываются следующим образом:Р=∑Рi, где i - статьи расходов на внедрение системы.Оценка эффективности от изменения организационной структуры сложна и зависит от многих внешних и внутренних факторов, влияние которых оценить сложно. Поэтому результаты изменений обычно оценивают по их соответствию поставленной цели методом экспертных оценок. А также проводится расчет рентабельности. Расходы на внедрение САДЭД:1. Клиентские лицензии – 8 000 за одно рабочее место2. Однопроцессорная СУБД - 9003. Дополнительное ПО – 10 0004. Работы по запуску системы (Рз):Рз=М*W + М*W *F(N) = 2*7 000 + 2*7 000*0.4 = 14000 + 5 600 = 19 600где М - количество месяцев, необходимое для выполнения работ по запуску системы на N мест; W - средняя стоимость 1 месяца работ; F(N) - функция характеристики размера организации. Поведение этой функции качественно похоже на логарифм от величины N и приблизительно равно следующим значениям: если N=100, то F(N)=0,3; если N=200, то F(N)=0,35, а если N >100, то F(N)=0,4.5. Обучение (Ро) сотрудников – 7 000*20 (число обучаемых сотрудников) = 1400006. Сопровождение (Рс) системы в течение года 84 0007. Конвертация (Рк) данных – 7 000Расходы по внедрению САДЭД за год:Рд=Рл+Рб+Рп+Рз+Ро+Рс*(12-М)/12 +Рк = 84 000+80 000+ 9 000 +10 000 + 19 600 + 7 000 +8 000 + 140000= 357600Экономический эффект от внедренной системы рассчитывается из сэкономленного времени сотрудников (Эрв) и бумаги (Эсб).Э=Эрв+ЭсбРасчет стоимости времени сотрудника также осуществляется на основе экспертных оценок. Рассчитаем экономию времени сотрудника за год.Предположим, каждый сотрудник тратит 30 % своего рабочего времени на создание документов. При введении САДЭД экономия времени составит 20 %. Рассчитаем экономию в течение месяца.Эвр = 100*8*160 = 128 000 (20%) = 25 600 * 20 (8 % всей численности - администрация) = 512000Исследуемая организация по масштабу относится к крупному бизнесу, ее документооборот составляет 100 тыс. документов в год. Если САДЭД сокращает документооборот на 50%, а пачка в 500 листов стоит 150 руб. 1 лист = 150/500 = 0,3 руб.Э сб = 100 000 * 0,3/2 = 15 000 Э=Эрв+Эсб = 15 000+512000= 527000Для расчетов используем предполагаемую прибыль от внедрения – экономию, времени, расходных материалов.Рассчитаем уровень рентабельности внедренных мероприятийУр = (527000 / (357600+8000+68000)*100 = 121 %В экономический эффект от внедрения САДЭД включаются следующие показатели: прямой экономический эффект (экономия трудовых и временных ресурсов), унификация и стандартизация документооборота, тотальный контроль документооборота.ЗАКЛЮЧЕНИЕИтак, интегрированная система менеджмента представляет собой систему правления предприятием, служащая для улучшения показателей его работы. ИСМ разрабатывается на основе стандартов ИС: 9000 с учетом специфики каждого конкретного предприятия.В состав ИСМ входит несколько встроенных механизмов самосовершенствования:комплексные внутренние аудиты;анализ со стороны руководства;обратная связь от потребителей и других заинтересованных сторон.Все это позволяет обеспечить своевременное изменение системы в ответ на изменения внешней и внутренней среды, постоянное непрерывное улучшение деятельности предприятия.Внедрение системы менеджмента качества предполагает вовлечение персонала в деятельность по улучшению качества. Здесь речь заходит о системе управления знаниями и человеческим капиталом организации. Участие сотрудников в повышении показателей работы предприятия, совершенствовании качества его продукции и услуг, выстроенная система стимулирования повышают удовлетворенность сотрудников, и соответственно, позитивно влияют на результаты их деятельности.В результате исследования были получены данные по анализам «5 почему», диаграмма Исикавы.Согласно результату применения метода «диаграмма Исикавы». «Процессный подход к управлению», приоритетными направлениями совершенствования управления качеством выступает:«Проектный подход к управлению»;«Организационная структура»;«Менеджмент»;«Сотрудники»;«Внешняя среда». По результатам анализа «5 почему» было выявлено, что снижение качества на предприятии связано, в конечном итоге, с некорректностью подхода к управлению.В работе была рассмотрена деятельность компании». В результате была разработана система стимулирования сотрудников на снижения затрат предприятия. В связи с этим запланировано изменение организационной структуры предприятия и внедрение информационной системы в дополнение к уже применяемой 1С. В результате внедрения изменений планируется снизить затраты предприятия на обнаружение и исправление дефектов, а также внешние и внутренние потери, вызванные дефектами и несоответствиями. Эффективная интегрированная система менеджмента позволяет также снизить затраты на управление:документированность ключевых процессов деятельности компании обеспечивает их лучшую управляемость;контроль, анализ и пересмотр процессов обеспечивает их непрерывное совершенствование;распределение полномочий и ответственности персонала дает механизмы контроля исполнения обязанностей и меры предупреждения отрицательных результатов.Как результат, предприятие становится более прозрачным для ее руководителей и (при необходимости) - для заинтересованных сторон внешнего окружения, повышается точность, качество и оперативность принятия управленческих решений.СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫЗаконодательные и нормативные акты:Российская Федерация. Конституция (1993). Конституция Российской Федерации: офиц. текст. – М.: Маркетинг, 2001. – 39 с.Российская Федерация. Законы.Налоговый Кодекс в ред. Федерального закона от 31 сентября 1998 № 146- ФЗ с изменениями и дополнениями, посл. доп. 26 ноября 2009 год ; 224 –ФЗ – М.: 2010. – 165 с. Российская Федерация. «Гражданский кодекс Российской Федерации» от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 11.02.2013) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.03.2013): офиц. текст. – М.: Маркетинг, 2013. – 375 с.Российская Федерация. «Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 05.04.2013): офиц. текст. – М.: Маркетинг, 2013. – 86 с.Российская Федерация. Законы. О предприятиях и предпринимательской деятельности: в ред. Федерального закона от 21 марта 2002 года N 31-ФЗ – М.: , 1994. – 86 с. Российская Федерация. Постановление Совета Министров. О порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыли / изм. и доп. От 21.03. 1996 №229ISO 9001, ISO 14001, ISO 27001, ОНSАS 18000.ИСО 9001:2000 Системы менеджмента качества.ИСО 14001:96 Системы экологического менеджмента.ОН-SАS 18000 Системы менеджмента промышленной безопасности и охраны труда.ИСО 9001:2006 Системы менеджмента качества.ISO 19011:2011 «Руководящие указания по аудиту систем менеджмента»Учебная и научная литератураАннотации // Методы менеджмента качества. 2013. № 3. С. 62-62.Архангельская Н.Н., Пикалкина М.Г. Межбюджетные отношения в России на современном этапе // Вестник Московского государственного университета леса - Лесной вестник. 2011. № 6. С. 70-73.Бабич И.В. Государственный долг как инструмент балансированности и устойчивости бюджетной системы // Общественные науки. 2012. № 1. С. 294-302.Бакуев М.О. Анализ системы технического регулирования в нефтяном комплексе // Менеджмент и право. 2010. № 1. С. 22-24,Богославцева Л.В., Карепина О.И. Повышение эффективности и результативности деятельности органов государственного управления в условиях административной реформы // Известия высших учебных заведений. Северо-Кавказский регион. Серия: Общественные науки. 2012. № 4. С. 59-63.Боровских О.Н., Козлова Е.В. Отраслевые особенности построения системы стратегического управления предприятием в строительстве // Вестник экономики, права и социологии. 2011. № 3. С. 15-17.Васильева М.В. Влияние системы финансово-бюджетного контроля на формирование региональной экономики инновационного типа // TerraEconomicus. 2011. Т. 9. № 4-2. С. 172-181.Вихрян А.П. Интервью с вице-президентом тип РФ В.П. Страшко // Противодействие терроризму. Проблемы XXI века - COUNTER-TERRORISM. 2012. № 4. С. 20-22.Волков С.Г. Организационно-экономический механизм устойчивого развития плодово-ягодного подкомплекса АПК // Экономика сельского хозяйства. Реферативный журнал. 2009. № 3. С. 723-723.Галицкая, С.В. Финансовый менеджмент. Финансовый анализ. Финансы предприятий: Учебное пособие / С.В.Галицкая. – М.: Эксмо, 2010. – 595 с.Гафиуллина Л.Ф. Организационные механизмы модернизации деятельности образовательных учреждений в региональный федеральный университет // Вестник Казанского государственного университета культуры и искусств. 2009. № 3. С. 130-138, Глотова И.И., Томилина Е.П. Реформирование бюджетных учреждений: основные направления и результаты работы // Финансы и кредит. 2013. № 3. С. 56-66.Глушакова О.В. Финансовые источники воспроизводства качества жизни населения в социально-экономических системах // Вестник Томского государственного университета. Экономика. 2012. № 1. С. 91-107.Глущенко А.В., Егорова Е.М. Учетно-управленческие проблемы высшей школы и пути их решения // Международный бухгалтерский учет. 2013. № 16. С. 10-15.Дроздов А.В., Дранишников С.В. Опыт создания интегрированной системы менеджмента в тоннелестроительной компании // Сертификация. 2011. № 3. С. 33-38. Инженерные кадры России // Профессиональное образование. Столица. 2010. № 9. С. 2-13, Инновационная политика и региональное развитие в современном миреИщук Т.Л. Концепция развития высшей школы Российской Федерации до 2020 года // Экономика образования. 2011. № 3. С. 4-44.Кайль Я.Я. Финансовое обеспечение предоставления государственных (муниципальных) услуг в регионах Российской Федерации: состояние и перспективы // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2011. № 27. С. 6-13.Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие / под ред.проф. М.А.Вахрушиной. - М.: Вузовский учебник, 2010. – 463с.Ларионова М.В. Новые измерения сотрудничества «группы двадцати»: саммит в Лос-Кабосе // Вестник международных организаций. 2012. № 3. С. 25-41.Минаков А.В. Проблемы эффективности управления региональными и муниципальными финансами в России // Вестник Академии экономической безопасности МВД России. 2011. № 2. С. 27-32.Морозова О.П. Эволюция организационной структуры компании ООО «РР - морские нефтегазовые проекты» // Вестник Астраханского государственного технического университета. 2008. № 4. С. 95-100. Никонова А.А. Национальные детерминанты инноваций // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2013. № 5. С. 32-50.Обзор актуальных нормативных документов // Менеджер здравоохранения. 2012. № 12. С. 78-90.ООО «Вилон». Электронный ресурс. Официальный сайт. Режим доступа: http://www.vilon.ru/default.aspx?textpage=198.Оценка ущерба от чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера / Авдотьин В.П., Дзыбов М.М., Самсонов К.П. // Монография / МЧС России, ФГБУ ВНИИ ГОЧС (ФЦ). Москва, 2012.Пепеляева Л.В. Региональный опыт внедрения модели бюджетирования, ориентированного на результат: проблемы и перспективы // Сибирская финансовая школа. 2011. № 1. С. 32-38.Покровская С.Ф. Политика устойчивого развития сельских территорий ЕС // Экономика сельского хозяйства. Реферативный журнал. 2009. № 2. С. 279-279.Положихина М.А. Организация государственного управления в современной России // Структура, технологии, оценки / Центр социал. науч.-информ. исслед. Отдел экономики. Москва, 2012.Проблемы устойчивости функционирования стран и регионов в условиях кризисов и катастроф современной цивилизации // Материалы XVII Международной научно-практической конференции по проблемам защиты населения и территорий от чрезвычайных ситуаций. 22-24 мая 2012 года, Москва, Россия / © МЧС России, 2012 © ФГБУ ВНИИ ГОЧС (ФЦ), 2012. Москва, 2012.Пути модернизации системы высшего образования / Горшков М.К., Савинков В.И., Шереги Ф.Э. // Социология образования. 2011. № 3. С. 4-30.Региональное развитие и вызовы глобализации // Сб. обзоров и рефератов / Центр науч.-информ. исслед. глобал. и регион. пробл. Отд. глобал. пробл. МОСКВА, 2010. Сер. Социальные и экономические аспекты глобализацииСавицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие / – Изд. 4-е, испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 288 с.103Сб. обзоров и рефератов / Центр науч.-информ. исслед. глобал. и регионал. проблем. Отд. глобал. пробл.; Отв. ред. и сост.: Животовская И.Г., Черноморова Т.В.. МОСКВА, 2011. Сер. Социальные и экономические аспекты глобализацииСергеева Н.В. Совершенствование системы показателей планирования бюджетных расходов образовательной деятельности национальных исследовательских университетов // Вестник Пермского университета. Серия: Экономика. 2012. № 1. С. 102-111.Сиротинкина Т.Н. Системы контроля за землеустройством и землепользованием в управлении регионом на примере земли Рейнланд-Пфальц, ФРГ // Экономика сельского хозяйства. Реферативный журнал. 2009. № 3. С. 614-614.Система защиты от копирования цифровых данных / Тагава К., Козука М., Окамото Р., Нономура Т., Мацусима Х., Токуда К., Отани Й., Ямамото М., Иноуе М. // патент на изобретение RUS 2251146 30.08.2000Скляров Е.В. О создании информационной системы мониторинга и управления эффективностью энергосбережения на объектах города Москвы // Промышленная энергетика. 2011. № 6. С. 2-6.Совершенствование методов сбора, регистрации, обработки, хранения, передачи и защиты информации для повышения эффективности управления металлургическими агрегатами, направленного на повышение производительности, качества продукции и экологических показателей. Создание информационного и математического обеспечения новых комплексных информационных технологий и систем для повышения эффективности управления металлургическими агрегатам / Ячиков И.М., Логунова О.С., Кочержинская Ю.В., Зарецкий М.В., Ларина Т.П., Азарова О.А., Суханова Мн., Егорова Л.Г., Кухта Ю.Б., Ячиков М.И. // отчет о НИР № П2402 от 18.11.2009 (Министерство образования и науки Российской Федерации)Содержание выпусков журнала «уровень жизни населения регионов России» за 2012 год // Уровень жизни населения регионов России. 2012. № 12. С. 129-144.Способ и устройство для обработки данных с авторскими правами / Сода Ю., Козука М., Минами М., Токуда К., Ямамото М., Отани Й., Иноуе М., Хирата Н. // патент на изобретение RUS 2249245 30.08.2000Технологии обеспечения комплексной безопасности, защиты населения и территорий от чрезвычайных ситуаций - проблемы, перспективы, инновации // XVI международная научно-практическая конференция. Материалы конференции. 17-19 мая 2011 года, Москва, Россия / © МЧС России, 2011 © ФГБУ ВНИИ ГОЧС (ФЦ), 2011. Москва, 2011.Устройство и способ управления мощностью передачи канала данных линии вниз в системе мобильной связи, поддерживающей мультимедийную групповую/широковещательную услугу / Ким С.Х., Парк Д.Г., Чой С.Х., Квак Й.Д., Чанг Д.В., Ли К.Х., Ли Д.Х. // патент на изобретение RUS 2236757 18.10.2002Фадейкина Н.В. Оценка эффективности и результативности деятельности органов государственной власти и органов местного самоуправления // Сибирская финансовая школа. 2011. № 6. С. 154-163.Фадейкина Н.В., Демчук И.Н. Слияния и поглощения в российском банковском секторе (1992-2011 годы) // Сибирская финансовая школа. 2011. № 6. С. 217-232.Фатхутдинов, Р.А. Производственный менеджмент: учебник / изд. 6-е . – Спб: ПИТЕР, 2009. – 494 с. Федорова Е.А., андреева О.А. Деловая репутация услуги управляющей компании // Экономический анализ: теория и практика. 2013. № 4. С. 23-32.Фролова В.В. Методика оценки качества управления инвестиционной деятельностью страховых компаний // Финансовая аналитика: Проблемы и решения. 2013. № 1. С. 26-32.Хаксвер, К. Управление и организация в сфере услуг / Пер. с англ. под ред. В.В. Кулибановой. – 2-е изд. – СПб.: Питер, 2009. – С.56Хмельницкий А.Д. Методические основы формирования экономического механизма управления имущественным комплексом автотранспортных предприятий // Автотранспортное предприятие. 2012. № 6. С. 42-46.kripsspb.ru/articles/haccp.php‎.ПРИЛОЖЕНИЕДиаграмма Исикавы