Управленческие отношения физкультурно-спортивных организаций.

СОДЕРЖАНИЕ
Введение
1Теоретические основы формирования управленческих отношений физкультурно-спортивных организаций
1.1 Управленческие отношения в менеджменте
1.2 Особенности спортивного менеджмента
1.3 Классификация организаций системы физической культуры и спорта
2 Особенности управленческих отношений физкультурно-спортивных организаций
2.1 Этапы становления внешних управленческих отношений в системе физкультуры и спорта в России
2.2 Организационная структура спортивной организации как выражение внутренних управленческих отношений
2.3. Методика исследования проблем в системе управленческих отношений физкультурно-спортивной организации
Заключение
Список использованной литературы

В целях эффективности управления в состав Управляющей компании может входить одна или несколько компаний с разными задачами, функционалом и направлениями деятельности.Учитывая опыт европейских арен, формирование управляющей команды, ее обучения и вовлечение в процесс строительства, согласования, передачи объекта в эксплуатацию, должно происходить на ранних стадиях создания организации.В зависимости от степени готовности объекта в структуре управляющей компании должны появляться службы и подразделения, состоящие из руководителей и специалистов, обладающих необходимыми знаниями в своей области.Этапы формирования команды1 этап: (1.5 года до сдачи объекта): руководители управляющей компании и руководители ключевых подразделений;2 этап: (1 год до сдачи объекта): руководители всех подразделений, специалисты;3 этап: (от 0.5 года и после сдачи): прочий персонал. Обучение команды и обучающие организации- руководители управляющей компании – общий расширенный курс по управлению и эксплуатации;- руководители подразделений – общий курс эксплуатации арены, специальный курс по направлениям;- прочий персонал – специальные курсы по направлениям.Обучение: Целесообразно использовать программы обучения не одной, а нескольких организаций имеющих большой опыт в управлении аренами, обучения сотрудников стадионов и располагающими собственным штатом специалистов и базой для обучения, такие как: AmsterdamArena, DonbassArena (департамент HR и развития).2.3. Методика исследования проблем в системе управленческих отношений физкультурно-спортивной организацииАнализ управленческих отношений физкультурно-спортивной организации выполняется с помощью методики оценки патологичности менеджмента, разработанной проф. А..Н.Цветковым по материалам исследования проф. А.И.Пригожина. Согласно этой методике, патологией менеджмента является причина стойкого недостижения организацией поставленных целей. Автором методики систематизированы патологии менеджмента, выделенные А.И.Пригожиным. Всего в состав методики включено 20 таких патологий, по каждой из которых разработана шкала для оценки состояния менеджмента организации относительно данной патологии. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций в каждой составляющей.1.Приверженность патернализму: в какой степени менеджмент позволяет сотрудникам проявлять самостоятельность.Детско-родительская модель. Менеджмент склонен опекать подчиненных, регламентировать все их действия до мелочей. В этих условиях подчиненные не проявляют инициативы, ценность сотрудника измеряется его исполнительностью Самостоятельность подчиненных. Менеджер описывает последовательность процесса, обучает его точному исполнению и применяет санкции за отклонение от стандартов. Существуют правила взаимодействия между работниками, процессами и подразделениями, за нарушение которых следуют санкции.Самоорганизация подчиненных. Задаются результаты работы, которые сотрудники условно могут продать фирме. Сотрудникам доверяется совершенствование результатов по их усмотрению. Допускается высокая степень самоорганизации коллективов. Подчиненные получают от менеджмента только общие указания, а работу выполняют по своему усмотрениюМодель «взрослый-взрослый». Персонал выдвигает и осваивает основные ценности организации и действует в соответствии с этими ценностями. При этом сотрудники получают автономию, возможности для инициативы и ответственность. Требуется высокий уровень доверия, квалификации и вовлеченности основной части персонала в стратегию фирмы и ее идеологию. Менеджер работает на ответственных подчиненных.2. Господство структуры над функцией: в какой степени управленческие подразделения отвлекают подразделения, занятые выполнением основной функции (производство продукции и услуг) от работы.1. Все время расходуется на выполнение своих прямых обязанностей2. До 20% времени расходуется на выполнение заданий управленческих структур3. От 20 до 50% времени расходуется на выполнение заданий управленческих структур4. Более половина времени расходуется на выполнение заданий управленческих структур 3. Автаркия подразделений: в какой степени подразделения ориентированы на цели организации, а не на свои, локальные цели.1.Ориентация только на собственные цели и интересы 2.Ориентация в основном на собственные цели и интересы3. Ориентация в основном на цели организации4. Полная ориентация на цели организации4. Несовместимость личности с функцией: в какой степени в организации считают, что «добиться успеха» значит «получить вышестоящую должность». 1.Абсолютный приоритет вертикальной карьеры («повышение по службе»)2.Поощрение выражается в назначении на руководящую должность3.Назначение на вышестоящую должность вызывает озабоченность4.Абсолютный приоритет горизонтальной карьеры5. Конфликт с переходом на личности: в какой степени менеджерам фирмы удается управлять конфликтами в организации. Все конфликты сопровождаются переходом на личностиБольшинство конфликтов сопровождаются переходом на личностиПо большинству конфликтов удается получить функциональные последствияВсе конфликты происходят без перехода на личности6. Управленческая алчность: в какой степени менеджеры склонны делегировать свои полномочия подчиненным. Менеджер стремится замкнуть на себя все связи и решения, не доверяя своим подчиненнымМенеджер неохотно делегирует свои полномочия подчиненнымМенеджер охотно делегирует свои полномочия подчиненнымМенеджер делегирует свои полномочия подчиненным по максимуму7. Угроза статусу: в какой степени в организации эффективна командная работа. Угроза статусу возникает тогда, когда статус (компетенция, самомнение) высшего руководителя угрожает статусу его заместителей, когда он их подавляет своей компетенцией или самомнением.Уровень угрозы статусу делает неэффективно командную работуУровень угрозы статусу снижает эффективность командной работыУровень угрозы статусу не снижает эффективности командной работы Угроза статусу отсутствует8. Информационная фобия: в какой степени высший менеджер боится раскрыть информацию перед своими заместителями, участниками команды.Менеджер скрывает от членов команды максимум информацииМенеджер не доверяет членам команды, боится утечек информацииМенеджер в основном доверяет членам своей командыМенеджер полностью доверяет членам своей команды9. Бессубъектность: в какой степени в организации сотрудники готовы выполнять возложенные на них обязанности. В организации легко понять, кто за что отвечает и к кому обращатьсяВ организации затруднительно понять, кто за что отвечает и к кому обращатьсяВ организации сложно понять, кто за что отвечает и к кому обращатьсяВ организации невозможно понять, кто за что отвечает и к кому обращаться10. Бюрократическая инновация: насколько адекватно реагирует менеджмент на реальные изменения. В ситуации, когда нужны изменения, составляются только перечни мерВ ситуации, когда нужны изменения, возникает желание ничего не менятьВ ситуации, когда нужны изменения, предпринимаются меры, решающие проблему частичноВ ситуации, когда нужны изменения, предпринимаются реальные меры11. Преобладание личных отношений над служебными: в какой степени сотрудники в своих служебных взаимоотношениях отдают предпочтение личным отношениям.Сотрудники всегда действуют в соответствии с инструкциейСотрудники иногда действуют в соответствии с личными отношениямиСотрудники часто действуют в соответствии с личными отношениямиСотрудники всегда действуют в соответствии с личными отношениями12. Дублирование организационного порядка: в какой степени менеджерам приходится дублировать ими же установленный организационный порядок.Сотрудники выполняют свои должностные обязанности в соответствии с нормативными документамиСотрудники иногда нуждаются в напоминании о необходимости выполнять должностные обязанностиСотрудники постоянно нуждаются в напоминании о необходимости выполнять должностные обязанностиМенеджер издает распоряжения, напоминающие сотрудникам о выполнении ими своих должностных обязанностей13. Игнорирование организационного порядка: в какой степени менеджер соблюдает субординацию.Менеджер осуществляет руководство в соответствии со скалярной цепьюМенеджер иногда игнорирует скалярную цепьМенеджер часто игнорирует скалярную цепьМенеджер полностью игнорирует скалярную цепь14. Демотивирующийстиль руководства: в какой степени наказания превалируют над поощрениями. Репрессивное управление: поощрения отсутствуют, эмоциональное подавлениеНаказаний больше, чем поощренийПоощрений больше, чем наказанийУправление основано только на поощрениях 15. Аппаратный прессинг при принятии решений: в какой степени аппарат (младший управленческий персонал: секретари и т.п.) вмешиваются в процесс принятия решений менеджментом.Аппарат «знает свое место» и не вмешивается в процесс принятия решенияАппарат тенденциозно подает информацию, получая возможность влиять на процесс принятия решенийАппарат частично выходит из под контроля и начинает заметно влиять на процесс принятия решенйАппарат полностью выходит изпод контроля и активно лоббирует принятие решений16. Приверженность пассивному риску: в какой степени менеджер не склонен «упускать выгоду», то есть отказываться от изменений, сохраняя «все как есть». Менеджер ориентирован на статус-кво, склонен упускать возможностиМенеджер не стремится упускать возможностиМенеджер стремится реализовывать новые возможностиМенеджер активно ищет и реализует новые возможности17. Приверженность количественному росту: в какой степени менеджмент организации ориентируется на качественный рост. Ориентация менеджмента на количественные показатели: объемы, масштабыПонимание ограниченности ориентации на количественные показатели Понимание предпочтительности ориентации на качественные показатели и внутренние измененияФактическая ориентация менеджмента на качественные показатели, внутренние изменения18. Гиперинновационность: в какой степени инновации носят «разумный характер», являясь источником конкурентных преимуществ, а не спекулятивных действий. Вариофикация. Стремление сделать не столько лучше, сколько иначеИнновация базируется на логике развития объекта инновацииИнновации становятся важным источником конкурентных преимуществИнновации становятся основным источником конкурентных преимуществ19. Антиинновационное поведение: в какой степени негативным является отношение к инновациям. Инновации отторгаются с использованием определенных моделей и схем поведенияИнновации отторгаются инстинктивно как помеха привычному образу действийИнновации воспринимаются индифферентно, вызывают у сотрудников опасения за свой статусИнновации воспринимаются как возможности развития20. Легизм: в какой степени нормативные документы организации создают возможности для позитивного развития, не мешают ему, не создают помех.Нормативные документы сформулированы четко и не допускают неоднозначного толкованияПри создании нормативных документов неумышленно допускается неоднозначностьПри создании нормативных документов неоднозначность допускается умышленноНормативные документы создаются с целью их неоднозначного толкованияПо результатам управленческого анализа составляется профиль патологичности менеджмента и управленческих отношений организации (табл. 4). Таблица4 - Пример построения профиля патологичности менеджмента и управленческих отношенийПатологииУровень патологии1234Приверженность патернализмуГосподство структуры над функциейАвтаркия подразделенийНесовместимость личности с функциейКонфликт с переходом на личностиУправленческая алчностьУгроза статусуИнформационная фобияБессубъектностьБюрократическая инновацияПреобладание личных отношений над служебнымиДублирование организационного порядкаИгнорирование организационного порядкаДемотивирующий стиль руководстваАппаратный прессинг при принятии решенийПриверженность пассивному рискуПриверженность количественному ростуГиперинновационностьАнтиинновационное поведениеЛегизмВ данном примере можно увидеть, что основные проблемы управленческих отношений в организации находятся в сфере излишне жестких нормативных документов, не дающих возможности позитивного развития, также имеются проблемы субординации и инновационности развития.ЗаключениеФизическую культуру и спорт в качестве объекта социального управления не только правомерно, но и необходимо рассматривать как определенное множество физкультурно-спортивных организаций - спортивных школ, спортивных клубов, спортивных команд по видам спорта (футболу, хоккею, баскетболу, волейболу и др.), стадионов, спортивно-оздоровительных центров, спортивных федераций и т.п. Продукт трудовой деятельности профессионалов спортивного менеджмента - это физкультурно-спортивные услуги, то есть организованные формы занятий физическими упражнениями и спортом, программы спортивной тренировки и физкультурно-оздоровительных занятий, спортивные зрелища и т.п. Таким образом, организация - ключевое понятие спортивного менеджмента, а спортивный менеджер - это специалист, занимающий, как правило, руководящую должность в физкультурно-спортивной организации и владеющий искусством научного управления.Развитие физкультурно-спортивных организаций различного уровня в мире и в России проходит ряд этапов, в зависимости от развития общества. Взаимосвязи такой организации с внешней средой и внутри самой организации образуют систему управленческих отношений, влияющих на эффективности ее деятельности. Таким образом, важность темы исследования является несомненной и актуальной.В работе было выявлено наличие трех взаимосвязанных уровней управления и построения управленческих отношений физкультурно-спортивной организации: отрасль народного хозяйства «Физическая культура и спорт» (определение организационно-технических и экономических правил поведения, норм и нормативов); физкультурно-спортивные организации (федерации по видам спорта, отдельные коллективы, спортивные команды, учебные заведения) и объектами и сооружениями (стадионы, комплексы, спортивные залы, бассейны) учебно-тренировочный и соревновательный процессом (меж- и внутриорганизационные отношения). Были рассмотрены основы построения организационной структуры физкультурно-спортивной организации на примере действующих успешных зарубежных и российских предприятий. Предложено построение организационной структуры для более эффективного использования управленческих отношений как инструментов спортивного менеджмента в деятельности спортивной организации на дивизиональной основе. Такая управленческая структура наиболее полно будет отвечать целям эффективного управления деятельностью такой организации. Также была изучена методика изучения системы сложившихся управленческих отношений в организации на базе выявления патологичности менеджмента.Таким образом, заявленная в работе цель достигнута, задачи выполнены.Список использованной литературыВеснин, В.Р. Основы менеджмента: курс лекций/ В.Р. Веснин. – М.: Знание, 2006. - 384 с.Виханский, О.С. Менеджмент / О.С. Виханский-М.: Экономистъ, 2009.-527 c.Герчикова, И. Н.Менеджмент/ И.Н. Герчикова. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 499 с.Глухов, В. В.. Менеджмент/ В.В. Глухов - СПб.: Питер, 2008. - 600 с.Зубарев, Ю.А. Менеджмент и маркетинг в сфере физической культуры и спорта: Учеб.пособие. 2-е изд., доп. /Ю.А. Зубарев, А.А. Сучилин. - Волгоград, 2008. С. 15.Кнорринг, В. И. Теория, практика и искусство управления. [Электронный   ресурс]/ В.И. Кнорринг – Режим доступа - - http://body-human.narod.ru/manual/art_manage/index8.html (дата обращения 12.03.2013)Логунова, И.В. Методика исследования ОСУП / И.В.Логунова, А.В. Непышневский// Экономика, организация производства и управление на предприятиях: материалы внутривуз. науч.-практ. конф. Воронеж, 2008. С. 87-89.Максименко, Г. Б.Менеджмент/ Г.Б. Максименко. - М. : Дашков и К°, 2010. - 363 с.Менеджмент / Под ред. М.М. Максимцева, М.А. Комарова. - М. : ЮНИТИ : Единство, 2010. - 359 с.Мескон М. Основы менеджмента.- М.: Вильямс, 2008. - 665 с. Переверзев, М. П. Менеджмент/ М.П. Переверзев. - М. : Инфра-М, 2009. - 287 с.Портал инвестиционной компании Церих. [Электронный ресурс]. Футбольный клуб "Зенит" должен сокращать в бюджете долю вливаний от "Газпрома" и стараться зарабатывать самостоятельно - президент клуба, - 2009. Режим доступа -  http://www.zerich.ru/news/prime-tass/hl/48802/ , свободный. - Загл. с экрана. - 03.11.2009. (дата обращения 16.03.2013)Практикум по теорииуправления /Под ред. Ю. В. Васильев [и др.]. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 303 с.Проект Sports.ru [Электронный ресурс] - 2007. Режим доступа - http://www.sports.ru/tribuna/blogs/manager/35513.html. - Загл. с экрана. - 22.10.2007.(дата обращения 14.03.2013)Ролевой аспект взаимодействия человека и организации. Режим доступа - http://www.market-pages.ru/problemimenedg/17.html (дата обращения 15.03.2013)