Команды стратегических изменений

Введение
1. Теоретические аспекты деятельности команд стратегических изменений
1.1. Современный подход к формированию команд стратегических изменений: понятие, виды и особенности стадий развития
1.2. Проблемы эффективности деятельности команды стратегических изменений
1.3. Методы используемые в процессе командообразования
2. Анализ практики применения команд стратегических изменений в нефтегазовом секторе
2.1. Анализ основных стратегических изменений в нефтегазовом секторе
3.2 Сравнительный анализ эффективности деятельности команд стратегических изменений
3. Рекомендации и разработка стратегических изменений в ОАО «Сургутнефтегаз»
3.1. Факторы стратегических изменений
3.2. Стратегические изменения ОАО «Сургутнефтегаз»
Заключение
Список использованной литературы

Несмотря на экономический рост, наблюдавшийся в 2011 году, восстановление мировой экономики остается непрочным. Ожидаемое сокращение мер государственного стимулирования, нерешенные проблемы финансовой системы могут привести к замедлению роста или новому витку кризиса.
Все эти факторы говорят о существовании риска повышенной волатильности цен на энергоресурсы и сложности их прогнозирования.
В долгосрочной перспективе спрос на нефть и газ подвержен риску снижения из-за альтернативных источников энергии, развитие которых активно идет в последние годы. Увеличивается доля потребления биотоп ли в, начато серийное производство автомобилей с гибридными двигателями, ведутся исследования принципиально новых топливных элементов и другие разработки.
ОАО «Сургутнефтегаз» не имеет возможности повлиять на факторы, определяющие цены на энергоносители, но в случае изменения ценовой конъюнктуры может переориентировать товарные потоки, пересмотреть инвестиционные программы, снизить издержки.
ОАО «Сургутнефтегаз» зависит от монопольных поставщиков услуг по транспортировке нефти и нефтепродуктов. Практически вся добываемая нефть транспортируется по системе магистральных трубопроводов ОАО «АК «Транснефть», при экспорте задействованы порты, в том числе крупнейшие по объему перевалки - в г.Новороссийск и г.Приморск. Существенная часть грузов транспортируется по железнодорожной системе ОАО «РЖД». Недостаточное развитие инфраструктуры в отдаленных регионах, сбои в работе транспортных систем, изменения, связанные с ограничением доступа к мощностям, могут привести к перебоям и дополнительным затратам при поставках продукции, удорожанию и увеличению сроков освоения месторождений.
Значительная часть расходов ОАО «Сургутнефтегаз» зависит от тарифов естественных монополий в сфере транспортировки нефти, нефтепродуктов и других грузов, поставки электроэнергии. Размер тарифов устанавливается соответствующими государственными органами, и Компания не имеет возможности влиять на стоимость данных услуг. Дальнейшее увеличение тарифов приведет к росту операционных расходов и негативно отразится на финансовых результатах акционерного общества.
ОАО «Сургутнефтегаз» подвержено рискам ужесточения конкуренции в отрасли на рынках сбыта продукции, за приобретение активов, доступ к трубопроводным системам и нефтеперерабатывающим мощностям. Особенно критичным для нефтяных компаний является конкуренция за право получения лицензий на освоение и разработку месторождений, что увеличивает риски ухудшения ресурсной базы и снижения объемов добычи.
Специфика нефтегазодобывающей отрасли предусматривает подверженность ОАО «Сургутнефтегаз» геологоразведочным рискам, связанным с неопределенностью и вероятностными оценками количественных и качественных характеристик запасов нефти, строения и свойств залежей, перспектив добычи углеводородного сырья, которые могут значительно отличаться от фактических.
Отдельные районы деятельности ОАО «Сургутнефтегаз» являются труднодоступными, у них отсутствует постоянное транспортное сообщение. Завоз необходимых в производстве материалов осуществляется на сезонной основе с учетом потребностей на планируемый период.
Политические риски в регионах деятельности ОАО «Сургутнефтегаз» связаны с возможностью изменения регионального законодательства и тарифообразования.
ОАО «Сургутнефтегаз» получает значительную часть выручки от экспортных операций по реализации нефти и нефтепродуктов в страны ближнего и дальнего зарубежья, расчеты по которым производятся в иностранной валюте, тогда как основная часть затрат номинирована в рублях. Кроме того, в структуре финансовых резервов Компании большую часть составляют вложения в иностранной валюте. Таким образом, колебания обменных курсов валют к рублю оказывают существенное влияние на результаты финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Сургутнефтегаз». Частичное снижение данных рисков осуществляется путем бивалютного размещения финансовых резервов ОАО «Сургутнефтегаз».
Компания имеет высокие показатели ликвидности, поэтому риск снижения платежеспособности ОАО «Сургутнефтегаз» минимален. В целях эффективного управления потоками денежных средств действуют системы планирования расходов и платежей.
К существенным для Компании правовым рискам относятся изменения налогового, таможенного, лесного, земельного законодательства, правил валютного регулирования, условий недропользования, нормативной документации по лицензированию, экологических норм и правил. С 2012 года ставка НДПИ поднимется на 6,4 % в отношении добытой нефти, что увеличит налоговую нагрузку на Компанию. Высокая зависимость бюджета Российской Федерации от поступлений нефтегазового сектора обуславливает наличие повышенного риска изменения законодательства. ОАО «Сургутнефтегаз» подвержена риску ужесточения антимонопольного законодательства. Ограничение доли нефтяных компаний на региональных рынках сбыта нефтепродуктов может оказать негативное влияние на возможности по расширению сбытовой сети в регионах, в которых ОАО «Сургутнефтегаз» занимает доминирующее положение. Рассматриваются варианты введения государственного регулирования ценообразования на внутреннем рынке нефтепродуктов и деятельности предприятий, осуществляющих оптовую и розничную торговлю нефтепродуктами, что может уменьшить прибыльность операций ОАО «Сургутнефтегаз».
3.2. Стратегические изменения ОАО «Сургутнефтегаз»
Целью стратегических изменений ОАО «Сургутнефтегаз» должно стать созданию энергетической компании мирового уровня, ориентированной на долгосрочное стабильное развитие.
Для достижения поставленной цели ОАО «Сургутнефтегаз» должна:
В сфере добычи нефти и газа:
расширенное воспроизводство ресурсной базы за счет проведения большого объема геологоразведочных работ на существующих лицензионных участках и приобретения новых перспективных участков, что обеспечивает надежную основу для будущей стабильной производственной деятельности;
применение инновационных решений и современных техник и технологий в освоении и разработке месторождений, повышающих эффективность геологоразведочных работ и процессов добычи нефти и газа;
стабилизация достигнутого уровня объемов производства в традиционном регионе деятельности - Западной Сибири, наращивание добычи нефти в Восточной Сибири и активное развитие ресурсной базы в Тимано-Печорском регионе;
развитие газового сектора: разработка газовых месторождений с целью добычи природного газа, сбор и максимально эффективное использование попутного нефтяного газа;
уменьшение негативного влияния производства на окружающую среду;
ужесточить контроль над затратами.
В сфере переработки нефти и газа:
наращивание перерабатывающих мощностей для обеспечения баланса с объемами добычи;
производство высококачественной продукции, соответствующей мировым стандартам качества;
увеличение глубины переработки за счет реализации проектов модернизации и реконструкции производственных мощностей;
расширение ассортимента продукции. В энергетической сфере:
развитие малой энергетики: увеличение собственных генерирующих мощностей, позволяющих обеспечивать надежное энергоснабжение производственных объектов, эффективную утилизацию попутного нефтяного газа и создающих дополнительные технико-экономические преимущества.
В энергетической сфере:
развитие малой энергетики: увеличение собственных генерирующих мощностей, позволяющих обеспечивать надежное энергоснабжение производственных объектов, эффективную утилизацию попутного нефтяного газа и создающих дополнительные технико-экономические преимущества.
В сфере сбыта продукции:
сохранение существующих позиций на рынках сбыта;
диверсификация поставок продукции за счет выхода на новые рынки и развития транспортной инфраструктуры России;
расширение рынков сбыта нефтепродуктов за счет строительства и модернизации сети автозаправочных станций;
увеличение объемов реализации сопутствующих товаров и услуг.
Стратегия развития ОАО «Сургутнефтегаз» предполагает, что для повышения уровня критериев эффективности необходимо увеличить добычу углеводородного сырья связаны при помощи наращивания добычи нефти в Восточной Сибири и стабилизацией объемов по месторождениям Западной Сибири.
В качестве контрольных показателе модно предложить следующие:
достичь уровня добычи нефти порядка 68 млн.т,
достичь уровня добычи производства газа - 15 млрд.куб.м.
достичь уровня добычи эксплуатационного бурения более 4 млн.м, что позволит ввести в эксплуатацию 1 243 скважины, из них 95 - по месторождениям Восточной Сибири.
Для достижение поставленных показателей необходима активизация реализация программ геолого-технических мероприятий по повышению нефтеотдачи пластов, включающей проведение более 7 тыс. скважино-операций физико-химического воздействия на пласт.
ОАО «Сургутнефтегаз» необходимо обеспечить уровень утилизации газа не ниже 95,6 %.
Основными целями стратегии развития сбытовой деятельности продуктов переработки ОАО «Сургутнефтегаз» являются дальнейшее расширение сети автозаправочных станций, увеличение объемов розничных и оптовых продаж автомобильного топлива. В том числе и строительство или приобретению новых комплексов, в том числе автоматических АЗС. Необходимо также оптимизировать структуру непрофильных активов, а также законсервированных объектов, не задействованных в производственном процессе.
Заключение
Таким образом, в ходе проведенного исследования были получены следующие результаты: команда – это небольшая, как правило, открытая группа сотрудников, имеющая определенные взаимодополняющие навыки, проявившая высокий уровень группового развития, несущая групповую ответственность по своим действиям и решениям, объединенная административной поддержкой и общей целью, для решения которой используется определенная принятая всеми членами стратегия.
Была выявлена система классификаций команд стратегических изменений по нескольким основаниям (в зависимости от решаемой задачи число оснований классификации может увеличиваться): однородные (основная задача – распределение объемов работ) и неоднородные (основная задача – распределение ролей и видов деятельности между агентами, а потом уже – распределение объемов работ); постоянные и непостоянные; формальные и неформальные; функциональные и творческие.
Наличие таких команд позволяет упростить линейно-функциональную иерархию и сделать стратегические изменения более динамичными. Стратегия становится гибче, лучше реагирует на изменения и автоматически снимает многие проблемы бюрократии. Совпадение канонической организационной структуры управления с неформальной структурой деловых межличностных отношений открывает большие возможности перед организацией.
Можно констатировать, что сравнительный анализ показателей эффективности показал достаточную эффективность реализуемой стратегии, которая позволяет занимать второе место в отрасли по большинству критериев ОАО «Сургутнефтегаз», но для развития конкурентоспособности компании нельзя останавливаться на достигнутом. На основе проведенного анализа была разработана система стратегических изменений ОАО «Сургутнефтегаз», которая позволит не только сохранить достигнутые показатели по критерия эффективности, но и улучшить их.
Список использованной литературы
Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2010. – 395 с.
Алдер Г. Менеджмент будущего в XXI веке / Пер. с англ. С. Потапенко. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2010.
Бабак С.В., Белов Ю.П., Макаркин Ю.Н. Стратегическое управление нефтяной компанией. – М.: ООО Геоинформмарк, 2004.-324 с.
Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Издательство «Финпресс», 2011. – 492 с.
Витрик Н.Н.Совершенствование корпоративного управления вертикально интегрированными нефтяными компаниями РФ// Нефтепромысловое дело №1, 2006.
Гольдштейн Г. Я. Основы стратегического менеджмента: 2-е изд., доп. - Таганрог: ТРТУ, 2011. 258 с.
Данников В.В.Холдинги в нефтегазовом бизнесе: стратегия и управление. – М.: ЭЛВОЙС-М, 2004.-464 с.
Нортон Д., Каплан Р. Организация, ориентированная на стратегию - М.: «Олимп-Бизнес», 2010 г. — 412 с.
Нортон Д., Каплан Р. Стратегические карты предприятий- М.: «Олимп-Бизнес», 2010 г. — 512 с.
Официальный сайт ОАО «Сургутнефтегаз»: www.surgutneftegas.ru
Официальный сайт Министерства энергетики РФ: http://minenergo.gov.ru/press/min_news/
Официальный сайт Росстата: http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat/rosstatsite/main/
Официальный сайт www.gazprom.ru (ОАО «Газпром»)
Официальный сайт www.lukoil.ru (ОАО «ЛУКОЙЛ»), 
Официальный сайт www.rosneft.ru (ОАО «НК «Роснефть»).
Саввин Н.В. Технология командного менеджмента на предприятии в период изменений [Текст] / Н.В. Саввин // Двигатель, - 2011, - №4 - С. 44-49
Саввин Н.В. Технология командного менеджмента на предприятии в период изменений [Текст] / Н.В. Саввин // Двигатель, - 2011, - №4 - С. 44-49
Саввин Н.В. Технология командного менеджмента на предприятии в период изменений [Текст] / Н.В. Саввин // Двигатель, - 2011, - №4 - С. 44-49
Нортон Д., Каплан Р. Стратегические карты предприятий- М.: «Олимп-Бизнес», 2010 г. —211 с.
Гольдштейн Г. Я. Основы стратегического менеджмента: 2-е изд., доп. - Таганрог: ТРТУ, 2011. 123 с.
Гольдштейн Г. Я. Основы стратегического менеджмента: 2-е изд., доп. - Таганрог: ТРТУ, 2011. 123 с.
Саввин Н.В. Технология командного менеджмента на предприятии в период изменений [Текст] / Н.В. Саввин // Двигатель, - 2011, - №4 - С. 44-49
Саввин Н.В. Технология командного менеджмента на предприятии в период изменений [Текст] / Н.В. Саввин // Двигатель, - 2011, - №4 - С. 44-49
Данников В.В.Холдинги в нефтегазовом бизнесе: стратегия и управление. – М.: ЭЛВОЙС-М, 2004.-311 - 314 с.
Данников В.В.Холдинги в нефтегазовом бизнесе: стратегия и управление. – М.: ЭЛВОЙС-М, 2004.-312 с.
Данников В.В.Холдинги в нефтегазовом бизнесе: стратегия и управление. – М.: ЭЛВОЙС-М, 2004.-312 с.
Данников В.В.Холдинги в нефтегазовом бизнесе: стратегия и управление. – М.: ЭЛВОЙС-М, 2004.-313 с.
По материалам: www.gazprom.ru (ОАО «Газпром»), www.lukoil.ru (ОАО «ЛУКОЙЛ»), www.rosneft.ru (ОАО «НК «Роснефть»).
По материалам: www.gazprom.ru (ОАО «Газпром»), www.lukoil.ru (ОАО «ЛУКОЙЛ»), www.rosneft.ru (ОАО «НК «Роснефть»).
По материалам: www.gazprom.ru (ОАО «Газпром»), www.lukoil.ru (ОАО «ЛУКОЙЛ»), www.rosneft.ru (ОАО «НК «Роснефть»).
По материалам: www.gazprom.ru (ОАО «Газпром»), www.lukoil.ru (ОАО «ЛУКОЙЛ»), www.rosneft.ru (ОАО «НК «Роснефть»).
Официальный сайт ОАО «Лукойл» // URL: http://www.lukoil.ru/static_6_5id_29_.html
Официальный сайт ОАО «Сургутнефтегаз» // URL: http://www.surgutneftegas.ru/ru/about/main/
Официальный сайт НК «ТНК-ВР» // URL: http://www.tnk-bp.ru/company/
Официальный сайт НК «Роснефть» // URL: http://www.rosneft.ru/about/Glance/statistical_overview/
2