Совершенствование системы подготовки кадров на производственном предприятии,на примере ЗАО Новосибирского электродного завода

Содержание
Введение
Глава 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
1.1. Понятие и сущность обучения персонала
1.2.Виды, этапы и методы обучения персонала
1.3.Особенности обучения различных категорий работников
Глава 2. ХАРАКТЕРИСТИКА СИСТЕМЫ ПОДГОТОВКИ КАДРОВ НА ЗАО «ЭПМ-НовЭЗ»
2.1. Технико-экономическая характеристика ЗАО «ЭПМ-НовЭЗ»
2.2. Анализ деятельности службы управления персоналом
Глава 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ЗАО «ЭПМ-НОВЭЗ»
3.1.Основные направления повышения эффективности системы мотивации персонала на предприятии
3.2. Повышение эффективности мотивации труда через комплексную систему оплаты работников промышленного предприятия
3.3. Практическая реализация системы матеріального стимулирования на предприятии
Заключение
Список использованной литературы
Приложения А

В учебных центрах возможно оптимальное сочетание фундаментальной и теоретической подготовки с практическими занятиями на производстве. Результатом такого сочетания является подготовка специалистов с учетом специфики предприятия в относительно короткие сроки. Главным преимуществом обучения в центрах является возможность эффективной подготовки по дефицитным профессиям, специальностям, обучение которым по объективным причинам не может проводиться в учебных заведениях вне производства.
Обучение специалистов рекомендуем проводить через формирование проектных групп. Выполнение порученных проектов дает возможность полностью реализовать себя и повысить имеющуюся квалификацию Непрерывность обучения обеспечивается путем сочетания систематического самообразования непосредственно на рабочем месте и периодического обучения, переобучения и повышения квалификации в учебных заведениях или учебных, научно-учебных центрах предприятия на протяжении всей трудовой деятельности работника.
Учитывая специфику предприятий, предлагаем организовать непрерывное обучение согласно схеме, представленной на рисунке 3.1.
Обучение вновь поступившего на работу молодого специалиста, закончившего профессиональное образовательное учреждение, начинается с вводного курса, знакомящего с основами профессии и самой организации. Этот специальный курс обучения и воспитания призван также наиболее быстро и рационально адаптировать новичка к стилю и методам работы на предприятии.
Срок первичного обучения может быть сокращен, как уже отмечалось выше, в случае приема на работу молодых специалистов на основании договоров с учебными заведениями. После этого новичок включается в процесс обучения непосредственно на рабочем месте, которое проводится в форме индивидуального наставничества. Данное обучение включает два этапа.
На первом этапе продолжается детальное знакомство с организацией, техникой, технологией производства или спецификой выполняемых работ и воспитание - формирование необходимых деловых качеств и ответственного отношения к работе, формирование желательных образцов поведения обучаемого. В процессе работы и обучения выявляются личностно-профессиональные качества и способности работника, дается оценка, на основании которой принимается решение относительно его карьеры. Это этап своеобразной аттестации нового работника.
1.1 Обучение молодых
специалистов
1.2. Обучение новых
специалистов с опытом работы
в данной сфере деятельности
Рисунок 3.1 - Схема непрерывного обучения персонала
На втором этапе идет активное профессиональное обучение новичка с целью передачи ему накопленного производственного опыта организации, специфических внутрифирменных знаний, раскрываются секреты технологии производства и выполнения работ. Работнику открывается доступ к базам данных, суммирующим весь опыт, накопленный в организации. На этом этапе возможно сочетание различных методов обучения из классификации методов обучения на рабочем месте. После прохождения такого интенсивного курса обучения специалисту предоставляется полная самостоятельность в работе. Специалист продолжает совершенствовать свое профессиональное мастерство, активно участвует в производстве новых знаний, формировании и накоплении индивидуального и коллективного опыта в ходе практической деятельности.
В основе алгоритма непрерывного обучения лежит соединение наставничества и консультирования с самостоятельным обучением в процессе трудовой деятельности при создании определенных условий для этого. При этом изменен подход к наставничеству и консультированию. Наставник и консультант назначаются официально, при этом четко определяются права, обязанности и ответственность как наставника, консультанта и ученика, так и руководства предприятия, работа наставника и консультанта регламентируется, поощряется.
В общем, система мотивации труда на предприятии играет одну из ведущих ролей из всех внутренних факторов влияющих на развитие предприятия, организации. Самое верное стимулирования работников и удачное мотивирования к производственной деятельности дает внутренний толчок для более эффективного производства и с остальными более эффективного функционирования предприятия.
3.2. Повышение эффективности мотивации труда через комплексную систему оплаты работников промышленного предприятия
На основе анализа системы материального стимулирования, проведенного в 2 главе и выявленных проблем, предложена методика расчета заработной платы.
Структура заработной платы должна определяется как совокупность различных видов оплат. Выплачиваемая заработная плата должна включать в себя следующие элементы:
базовая заработная плата;
премиально-переменная часть базовой заработной платы стимулирующего характера;
социальные стимулы (льготы работникам);
премия по итогам года;
дивиденды;
разовые выплаты за конкретные результаты работы (из директорского фонда);
выплаты различного характера (доплата за работу в ночное время, межразрядную разницу, повышение квалификации, руководство бригадами;
оплата за работу в выходные и праздничные дни, время нахождения в служебных командировках, время исполнения государственных и общественных обязанностей, обучение учеников на производстве; надбавки за высокую квалификацию, классность, увеличение объема работ, за освоение компьютерных технологий);
комиссионные выплаты от конкретных сделок;
премии победителям внутризаводских соревнований.
Из перечисленного перечня, на предприятии в основу новой системы были заложены два элемента заработной платы: базовая заработная плата и премиально-переменная часть базовой заработной платы стимулирующего характера. Последней отводится роль обеспечения эффективного стимулирования труда за счет увязки с результатами конкретного труда (индивидуальных результатов труда конкретного работника), в то время как базовая часть лежит в основе ее расчета. Базовая заработная плата соответствует установленным окладам и включает все полагающиеся надбавки.
Премиально-переменная часть должна начисляться на должностной оклад работника за фактически отработанное в отчетном периоде время с учетом доплат и надбавок к базовому окладу.
В нашей предлагаемой системе премиально-переменная часть будет складываться из суммы четырех коэффициентов, каждый из которых имеет свои оценочные уровни (А, В, С, Д, Е) выполнения работы (планов), выраженные баллами.
Основанием для расчета переменных общезаводских коэффициентов должны являться данные бухгалтерской отчетности и оперативного учета.
Размер премиальной части ФОТ утверждается приказом Генерального директора после рассмотрения материалов по премированию на заседаниях заводской балансовой комиссии.
Рассмотрим механизм расчета коэффициентов на примере расчета заработной платы руководителя отдела маркетинга и сбыта (далее ОМиС) ЗАО «ЭПМ-НовЭЗ». Мы не будем использовать в расчетах натуральные величины, так как в соответствии с поставленными задачами нам этого не требуется, а обратим внимание на значения коэффициентов и их пропорции.
Итак, заработная плата начальника ОМиС (ЗПОМиС) будет определяться по формуле:
ОМиС = ЗПб + ЗПППЧ + В, (1)
где ЗПб - базовая заработная плата;
ЗПППЧ - премиально-переменная часть заработной платы;
В - выплаты.
Премиально-переменная часть заработной платы предлагается рассчитывать следующим образом:
ЗПППЧ = Кэрп +Кэро + Ктв + Кк, (2)
где Кэрп - коэффициент эффективности работы предприятия;
Кэро - коэффициент эффективности работы отдела ОМиС;
Ктв – коэффициент трудового вклада работника;
Кк - коэффициент квалификации.
Рассмотрим, как должен рассчитываться каждый из коэффициентов на примере расчета заработной платы начальника ОМиСа.
Коэффициент эффективности работы предприятия (Кэрп) определяется в соответствии с фактическими результатами деятельности предприятия: он оценивается в зависимости от объема производства, объема реализации, показателя себестоимости, коэффициента эффективности труда (таблица 3.1).
Таблица 3.1 - Расчет коэффициента эффективности работы предприятия (Кэрп)
Показатели
коэффициента Оценка показателей Баллы
показателя 1. Выполнение объема товарной продукции в заданной номенклатуре А - менее 70% 0 В - от 70% до 100% 0,3-0,4 С - выполнение плана 100% 0,5 7 Д - перевыполнение плана за сет внеплановых заказов 0,6 2. Объем реализации
А - менее 70% 0 В - от 70% до 100% 0,3-0,4 С - выполнение плана 100% 0,5 Д - перевыполнение плана свыше 100% до 105% 0,57 Е - перевыполнение плана свыше 105% 0,6 3.Показатель себестоимости (затраты на 1 рубль товарной продукции) А - не выполнен, более 10% 0 В - не выполнен, менее 1 0% 0,3 С - в пределах плана 0,27 Д - снижение плановых затрат до 3% 0,5 Е - снижение плановых затрат свыше 3% 0,57 4.Коэффициент эффективности труда (отношение темпов рост производительности труда к темпам роста заработной платы А – менее 1 0 В-1 0,3 С-1-1,1 0,4 Д- 1,1 -1,2 0,5 Е- свыше 1,2 0,55 текущий период считать по отношению к факту предыдущего месяца
В соответствии таблицы 3.1, расчет коэффициента Кэрп осуществляется на основании определения выполнения показателей путем деления на 4 суммарной оценки в баллах.
Предел Кэрп=0,585 ((0,6 + 0,6 + 0,57 + 0,57)/4), минимум - 0. То есть при максимальном выполнении всех приведенных выше показателей базовая заработная плата гарантированно увеличится на 0,585 и составит 1,585 оклада. Следует отметить, что Кэрп аналогично рассчитывается как для руководителей, так и для рядовых работников, т.е. он не является дифференцированным. Кэрп определяется в целом по предприятию и учитывается в заработной плате всех работников.
Предположим, что для рассматриваемого примера за текущий период все показатели были выполнены по максимуму. Тогда:
Кэрп = (0,6 + 0,6 + 0,57 + 0,57) / 4 = 0,585.
Коэффициент эффективности работы отдела (Кэро) определяется в соответствии с пунктами таблицы 3.2. Механизм расчета аналогичен рас чету Кэрп. Максимально возможное значение Кэро соответствует 0,52 (минимум - 0,07).
Таблица 3.2 - Расчет коэффициента эффективности работы отдела ОМиС (Кэро)
Показатели коэффициента Оценка показателей Баллы показателя 1. Отношение темпов роста производительности труда к темпам роста сбыта продукции А - менее 1 0 В - 1 0,3 С – 1-1,1 0,4 Д – 1,1 0,5 Е – свыше 1,2 0,55 2. Уменьшение отсрочек поставки готовой продукции А – рост 0,3 В – нет роста 0,4 С – снижение отсрочек 0,55 3.Повышение эффективности существующей системы снабжения и сбыта А – нет предложений 0,07 В - незначительное количество предложений 0,3 С - достаточное количество квалифицированных предложений 0,4 Д - большое количество предложений, внедренных в практику 0,5 4. Контроль за оформлением документов по сбыту и отгрузке (счетов-фактуры, накладных и т.д.) А – наличие большого количества ошибок 0,3 В- документация оформляется удовлетворительно 0,4 С – отсутствие ошибок 0,5 5. Культура производства А - низкая 0 В - неудовлетворительная 0,07 С - удовлетворительная 0,3 Д - средняя 0,4 Е - высокая 0,7
Предположим, что показатели выполнены по максимуму. Тогда:
Кэро = (0,55 + 0,55 + 0,5 + 0,5 + 0,5) / 5 = 0,52.
Коэффициент трудового вклада работника (Ктв) определяется для руководителей в соответствии с особой системой, отличной от расчета Ктв для рядовых сотрудников. Система показателей приведена в таблице 3.3.
(Таблица 3.4 - система оценки Тв для специалистов и служащих).
Таблица 3.3 - Расчет коэффициента трудового вклада работника (Ктв) для руководителей подразделений и их заместителей
Показатели коэффициента Оценка показателей Баллы показателя 1. Выполнение личного бизнес-плана А – абсолютное выполнение плана 0 Б – выполнение менее половины мероприятий 0,35 С – выполнение большинства пунктов 0,5 Д – выполнение 0,6 2. Качественное выполнение функциональных обязанностей по должностям А – неудовлетворительно 0 Б – удовлетворительно 0,35 С – хорошо 0,55 Д - отлично 0,65 3. Отсутствие нарушений исполнительской, производственной, трудовой дисциплины А – неудовлетворительная дисциплина, нарушения, повлекшие серьезные последствия 0 Б - значительные нарушения и плохая дисциплина, нарекания 0,3 С – удовлетворительная дисциплина, малое количество нарушений 0,4 Д - незначительные нарушения, в целом хорошая дисциплина 0,55 Е - отсутствие нарушений, хорошая дисциплина 0,7 4. Участие в общезаводских мероприятиях подчиненных отделов и служб А – пассивен, идет по проторенной дороге 0,3 Б- изредка участвует 0,5 С – активно участвует 0,6 Д - часто вносит нове предложения 0,7 5. Выполнение заданий руководства А - поручения не выполняются в срок, качество неудовлетворительное 0 В - выполняются с нарушением сроков с удовлетворительным качеством 0,3 С - выполняются в срок с удовлетворительным качеством 0,45 Д - выполняются в срок с хорошим качеством 0,6 Е - выполняются в срок с отличным качеством 0,7 6. Выполнение мероприятий и соглашений коллективного договора и оргтехплана А - невыполнение более 50% мероприятий в срок 0 Б - выполнение с нарушением сроков 0,45 С - выполнение в срок 0,7
Таблица 3.4 - Расчет коэффициента трудового вклада работника (Ктв) для специалистов и служащих
Показатели
коэффициента Оценка показателей Баллы показателя 1. Быстрота выполнения заботы, проекта, задания;
оперативность в работе А – очень медленно 0 В – медленно 0,35 С – средне 0,55 Д – быстро 0,7 Е – очень быстро 0,8 2. Готовность принять решение, ответственность А – перекладывает ответственность на другого работника 0 В – уклоняется от ответственности 0,35 С - средний уровень 0,55 Д – принимает самостоятельные решения 0,7 Е - ищет ответственную работу 0,8 3. Отсутствие нарушений исполнительской, производственной, трудовой дисциплины А – идет по проторенной дороге 0,35 В - изредка вносит предложения 0,45 С - средний уровень 0,55 Д - часто вносит предложения 0,7 Е - часто вносит оригинальные предложения 0,8 4. Отношение к интересам ЗАО, трудового коллектива А - антагонист 0,07 В – пассивный антагонист 0,3 С - нейтрален 0,4 Д - пассивно контактен 0,55 Е активно контактен 0,7 5. Качество работы, добросовестность А - много ошибок 0,07 В - небрежен в работе 0,3 С - средний уровень 0,55 Д - старательный, добросовестный 0,7 Е - очень аккуратный, добросовестный 0,8 6. Трудовая дисциплина, организованность А – крайне недисциплинирован, неорганизован 0,07 В - недисциплинирован, низкий уровень организации 0,3 С - средний уровень 0,6 Д- дисциплинирован, организован 0,7 Е - высокодисциплинирован, самоорганизован 0,8 7.Культура обслуживания (для некоторых подразделений) А - неудовлетворительная 0 В - средняя 0,6 С - отличная 0,7
Максимум Ктв=0,675, минимум - 0,3 для руководителей (и соответственно 0,783 и 0,07 для остальных работников). Предположим, что и приведенные в таблице 3. показатели выполнены по максимуму. Тогда: Ктв = (0,6 + 0,6 + 0,7 + 0,7 + 0,7 + 0,7) / 6 = 0,675.
Для сотрудников отдела этот показатель при аналогичных условиях будет равен Ктв = (0,8 + 0,8 + 0,8 + 0,7 + 0,8 + 0,8) / 6 = 0,783.
Коэффициент квалификации (Ккв) определяется на базе таких критериев (таблица 3.5), как образование, стаж работы на , данные аттестации; личной активности: повышение квалификации, участие в делах предприятия.
Таблица 3.5 - Расчет коэффициента квалификации для руководителей, специалистов и служащих (Ккв)
Показатели
коэффициента Оценка показателей Баллы показателя 1. Образование
А – среднее 0,35 В – средне специальное 0,5 С – н/высшее 0,55 Д – высшее 0,7 Е – ученая степень 0,8 2. Повышение квалификации А – инертен 0,07 В – самоподготовка 0,5 С - участие в общезаводских программах 0,6 Д – учеба (ВУЗы, городские курсы повышения квалификации) 0,7 3. Компетент-ность А – простая схематическая деятельность 0,35 В - рядовая работа 0,4 С - поисковые работы под руководством 0,55 Д - поисковые работы с високим уровнем ответственности 0,7 Е - решение нестандартных задач, аналитическая деятельность 0,8 4. Участие в решении актуальных проблем предприятия А - не проявляет активности 0,07 В – пассивный антагонист 0,4 С - нейтрален 0,6 Д - пассивно контактен 0,7 Е активно контактен 0,8 5. Стаж работы на данном предприятии А - до 1 года 0,4 В - 1 - 5 лет 0,5 С - 5-10лет 0,6 Д - 10-20лет 0,7 Е - свыше 20 лет 0,8 6. Аттестация А – не аттестован 0,07 В - повторная аттестация 0,4 С - аттестован (средний уровень) для вновь принятых 0,6 Д- аттестован (хорошо), отмечен приказом, изменена категория 0,7 Е - высший уровень аттестации с рекомендацией о повышении должности (если не произошло повышение должности, увеличение оклада или надбавки) 0,8
Максимально возможное значение Ккв=0,783, минимум Ккв=0,3. Предположим, что и приведенные в таблице 3.5 показатели выполнены по максимуму. Тогда:
Ккв = (0,8 + 0,7 + 0,8 + 0,8 + 0,8 + 0,8) / 6 = 0,783.
Рассчитаем заработную плату начальника отдела ОМиС по формуле (1) без учета выплат различного характера:
ЗПОМиС = 1 + 0,575 + 0,52 + 0,675 + 0,783 = 3,553.
Таким образом, при работе с полной отдачей, (как сотрудника предприятия, так и отдела и предприятия в целом), заработная плата начальника ОМиС составит 3,553 оклада. При полном невыполнении показателей расчета коэффициентов он заработает лишь 1,45 базового оклада. Здесь просматривается значительный мотивационный момент, благодаря дифференциации заработной платы от выполнения или невыполнения показателей. Кроме того, в систему расчета заработной платы заложен механизм градации ее величины от степени выполнения этих показателей. Это еще более способствует повышению мотивации, т.к. вознаграждение учитывает даже небольшие успехи.
На основе предложенной методологии формирования заработной платы работников, нами сформулированы следующие основополагающие принципы расчета ее премиальной составляющей:
1. Премиальная составляющая должна формироваться из четырех агрегированных составляющих (Кэрп, Кэро, Ктв, Ккв). Каждый из коэффициентов может вычисляться как среднее арифметическое его составляющих.
2. Первый коэффициент (Кэрп) должен отражать показатели деятельности всего завода (объем производства, прибыль, объем реализации, показатели себестоимости, коэффициенты эффективности труда).
3. Второй показатель (Кэро) должен отражать показатели деятельности для конкретного подразделения, в котором работает сотрудник. Необходимо разработать список критериев для каждого подразделения.
4. Третий показатель (Ктв) должен отражать текущую деятельность и активность сотрудника за рассматриваемый период.
5. Четвертый показатель (Ккв) должен отражать накопленный потенциал данного сотрудника (стаж, образование, квалификация).
С позиции системного подхода управления персоналом является интегрированным комплексом составляющих систем, имеющих общие цели и общие цели, существуют в условиях единой среды и в целом является структурным элементом организации как системы высшего порядка. Рассматривает системный подход как философию управления, метод выживания на рынке, метод превращения сложного в простое, восхождения от абстрактного к конкретному, что и обосновывает целесообразность применения теории систем к сфере управления персоналом. При этом дальнейшие поиски могут быть продолжены в направлении детального исследования закономерностей и принципов функционирования отдельных систем как составляющих интегрированного комплекса управления персоналом.
3.3. Практическая реализация системы матеріального стимулирования на предприятии
Ключевые показатели эффективности составляются на основе целей предприятия и увязываются с финансовой моделью. Эти показатели должны быть конкретными и непосредственно указывать на положительные или отрицательные тенденции в развитии компании. КПЭ определяются для следующих основных областей:
рентабельность (реализация и себестоимость);
состояние оборотного капитала (оборачиваемость в днях, время между выходом продукции из производства и отгрузкой, время между размещением заказов и их поступлением, оплачиваемость дебиторской задолженности);
зависимость от заемных средств (размер и плата за кредиты, соотношение собственных и заемных средств и т.д.);
качество продукции, уровень брака;
производство (время простоев по различным причинам, выработка на единицу оборудования, время на внутреннее перемещение грузов).
Показатели рассчитываются с разной периодичностью (от ежедневных до ежемесячных). При создании системы КПЭ предприятие долино определить их желаемый уровень (на основе целей и значений более удачных компаний) и предусмотреть, какие проблемы могут возникнуть при отклонении показателей от заданного уровня. Одним из методов оценки такой причинно следственной связи является увязка КПЭ и финансовой модели. В этом случае можно определить: каким образом могут измениться финансовые показатели предприятия при различных вариантах поведения показателей.
При добросовестном выполнении работником всех своих служебных обязанностей, он получает оценку «уровень «норма», при котором начисляется руководителям и мастерам по 20 % премиальной части, специалистам - 25 %.
При объективно доказанном, серьезном нарушении своих служебных обязанностей, работник может получить оценку «уровень 0» при котором проценты за личный вклад не начисляются.
При объективно доказанном, серьезном, положительном вкладе в повышение эффективности работы подразделения или завода в целом, работник может получить оценку «высший уровень», содержащий в себе бонусную часть, равную процентам за личный вклад: руководителям и мастерам начисляется по 40 % премиальной части заработной платы, специалистам соответственно 50 %.
Данная система оплаты труда подразумевает изменение в соотношении постоянной и переменно-премиальной части работников, вследствие чего необходим пересмотр окладов у работников.
Рассмотрим механизм расчета КПЭ на примере расчета заработной платы работников фрезерного цеха.
Обратим внимание на значение КПЭ и их пропорции. Премиально-переменная часть заработной платы рассчитывается следующим образом:
ЗПППЧ = КПЭЗ + КПЭП + ЛВ. (3)
КПЭЗ определяются в соответствии с результатами деятельности предприятия. Пример КПЭЗ приведен в таблице 3.6.
Таблица 3.6 - Показатели эффективности работы завода для начальников производств (цехов), отделов
Показатели коэффициента Оценка показателей % премии Себестоимость
продукции Более 105% от плановой 0 До 105% от плановой 3 Объем реализации товарной продукции До 95% от плана 0 Свыше 95% от плана 3 Регламент планирования
Отклонение от плана по срокам 0 Отклонение от плана согласно срокам 2.8 Оптимизация численности работников
(эффективность использования персонала) Коэффициент эффективности труда менее 0,95 0 4. Коэффициент эффективности труда свыше 0,95 4 Финансовые показатели: Коэффициент финансовой независимости Менее планового 0 В соответствии с плановым 4 Финансовый цикл
Не выполнен норматив по дебиторской задолженности 0
Выполнен норматив по дебиторской задолженности 0,8
Не выполнен норматив по кредиторской задолженности 0 Выполнен норматив по кредиторской задолженности 0,8 Не выполнен норматив по запасам 0 Выполнен норматив по запасам 1 Развитие предприятия: Соответствие международным стандартам
Отклонение от ГОСТ, ИСО
9001-2001 (9002-96) 0 Соответствие ГОСТР ИСО 9001-2001 (9002-96) 1 Новые новых изделий (отсутствие) Снижение удельного веса изделия и технологии 0 Прирост удельного веса новых изделий 0.8 Объем производства Выполнение плана производства до 95% 0 Выполнение плана производства свыше 95% 1.8 Клиентная ориентация Новые сегменты рынка
Отсутствие удельного веса в объеме продаж 0 Увеличение удельного веса в объеме продаж 1 Качество работы с клиентами Потеря постоянных клиентов 0 Привлечение нових клиентов 2 Итого 22.0
КПЭЗ оцениваются в зависимости от объема реализации товарной продукции, себестоимости продукции, оптимизации численности, финансовых показателей. То есть при максимальном выполнении всех приведенных выше показателей премиальная часть заработной платы увеличивается:
- для начальника цеха на 22%;
для мастеров цеха на 17%;
для специалистов цеха на 7%.
Таким образом, в систему расчета заработной платы заложен механизм градации ее величины от степени выполнения КПЗ. Необходимо рассматривать систематическое отклонение от плановых показателей и выявлять причины этих отклонений.
КПЭП - определяются в соответствии с результатом деятельности подразделения. Пример КПЭП приведен в таблице 3.7
Таблица 3.7 - Показатели эффективности работы цехов основного производства для начальников цехов
Показатели коэффициента Оценка показателей % премии Производство: Выполнение плана производства Выполнение плана по номенклатуре до 95% 0 1.1. Выполнение плана по номенклатуре свыше 95% 11 Коэффициент ритмичности
Коэффициент ритмичности до 0,9 0 Коэффициент ритмичности свыше 0,9 6 Качество Продукция, сданная с первого предъявления до 95% 0 Продукция, сданная с первого предъявления свыше 95% 9 Увеличение (наличие) потер от брака 0 Снижение потерь от брака 3,8 Развитие системы управления качеством 2,6 Себестоимость товарной продукции Себестоимость товарной продукции более 105% от плана 0 Себестоимость товарной продукции до 105% от плана 12 Энергозатраты в удельной себестоимости свыше 105% от плана 0 Энергозатраты в удельной себестоимости до 105% от плана 2,8 Не выполнен норматив по запасам 0 Выполнение нормативов оборачиваемости запасов 5,6
Продолжение таблицы 3.7
Эффективность труда Коэффициент эффективности труда менее 0,95 0 Коэффициент эффективности труда свыше 0,95 7 Освоение новых видов
Отсутствует 0 Объем в общем выпуске 4,4 Работа с кадрами культура производства Совместительство, приобретение второй профессии, повышение по службе 1,8 Текучесть кадров 0 Наставничество, отсутствие текучести кадров 4 Низкая культура производства 0 Высокая культура производства 3,4 Итого 62,0
КПЭП так же являются дифференцированными для руководителей и рядовых работников и оцениваются в зависимости от выполнения плана производства цеха, качества продукции, выпускаемой цехом, себестоимости продукции цеха, освоения новых видов изделий, работы с кадрами и культуры производства. То есть при максимальном выполнении всех приведенных выше показателей премиальная часть заработной платы увеличивается:
для начальника цеха на 62%;
для мастеров цеха на 37%;
для специалистов цеха на 17%.
ЛВ оценивается по критериям, перечисленным ранее.
Рассчитаем процент премии для инженерно-технических работников цеха 1 (таблица 3.8).
Таблица 3.8 - Процент премии для инженерно-технических работников цеха 1
Категория работника кпэз КПЭП лв % премии Начальник цеха 22 62 22 102 Мастера 17 37 22 72 Специалисты 7 17 27 47
Таким образом, в систему расчета заработной платы заложен механизм градации ее величины от степени выполнения КПЗ. На базе проведенного анализа практического внедрения предложенной системы оплаты труда можно сделать вывод, что применение на данной системы оплаты труда будет являться эффективным элементом в системе мотивации и стимулирования труда на предприятии.
Заключение
Таким образом, обучение представляет инструмент развития интеллектуального человеческого капитала. Организованное по вышеописанной схеме непрерывное обучение на предприятии способствует эффективной передаче накопленного производственного опыта и уникальных специфических знаний, обновлению и совершенствованию знаний в соответствии с уровнем развития внешней среды, а также формированию интеллектуального потенциала для его опережения.
Основными составляющими системы управления персоналом являются:
( анализ и планирование персонала: к этой подсистемы относятся анализ кадрового потенциала и рынка труда, кадровое планирование, прогнозирование потребностей в персонале, организация рекламы и установления взаимодействия с внешними организациями, обеспечивающими предприятие кадрами;
( отбор и наем персонала: проведение собеседований, тестов, анкетирования для проявления интеллектуального уровня, профессионализма, коммуникативности и других необходимых качеств;
( оценки персонала: персональная оценка-уровень знаний, умений, мастерства и личной ответственности, оценка выполняемой работы и ее результатов;
( организация обучения и повышения квалификации персонала: обучение персонала, переподготовка и повышение квалификации, введение в должность, организация кадрового роста;
( мотивация персонала
Производственная структура благодаря такой ее организации является достаточно эффективной: некоторые вопросы решаются централизованно, а некоторые - децентрализовано, что позволяет формировать независимую и в то же время подконтрольную деятельность составляющих объединения.
Следовательно, к повышению эффективности систем кадрового планирования и профессионального отбора персонала развития ЗАО «ЭПМ-НовЭЗ» относятся:
1) введение на предприятии использование метода экстраполяции и метода экспертных оценок для более точного расчета необходимого количества рабочих (планирование персонала) с целью обеспечения бесперебойного производственного процесса;
2) расширение возможностей привлечения кандидатов на вакантные должности через налаживание профессиональных отношений с учебными заведениями города и за счет активного участия в мероприятии «Ярмарка вакансий»;
3) внедрение использования в процессе отбора кадров, кроме должностных инструкций, квалификационных карт и карт компетенции;
4) совершенствование процесса оценки кандидатов на замещение вакантных мест за счет использования специальных тестов.
При наборе персонала руководство предприятия обращается к разным источникам, наиболее распространенными среди которых является поиск потенциальных кандидатов для замещения вакантных мест среди сотрудников общества, привлечение кандидатов с помощью работников завода, размещение объявлений в СМИ, использование услуг местной службы занятости. Процессу профессионального обучения сотрудников предприятия руководство старается уделять значительное внимание, однако судьба работников, которые погружены в данный процесс, в общей численности персонала является незначительной. Главным методом оценки работников, который нашел свое распространение на предприятии, является аттестация. Аттестация помогает отсеять некомпетентных сотрудников, предоставляет возможности выявить сотрудников, которые требуют профессионального обучения. Недостатком оценки персонала ЗАО «ЭПМ-НовЭЗ»является то, что оценке подлежат не все работники, т.е. от аттестации освобождаются так называемые «избранные» работники. Руководство ЗАО «ЭПМ-НовЭЗ» совершенно не уделяет внимания стимулированию труда персонала, что негативно играет на деятельности общества в целом.
Для решения проблемы планирования персонала ЗАО «ЭПМ-НовЭЗ» может прибегнуть к введению на предприятии использование метода экстраполяции и метода экспертных оценок для более точного расчета необходимого количества рабочих с целью обеспечения бесперебойного производственного процесса. Предприятие имеет возможность расширить возможности привлечения кандидатов на вакантные должности через налаживание профессиональных отношений с учебными заведениями города и за счет активного участия в мероприятии «Ярмарка вакансий». Возможно, более дешевыми, средствами профессионального обучения работников общества является обучение за счет организации лекций, семинаров, профессиональных курсов. Для усовершенствования системы оценки персонала предприятия необходимо дополнительно ввести метод оценки работников завода, который заключается в тестировании сотрудников согласно их выполняемой работы. Для налаживания мотивационного элемента системы управления персоналом общества руководству завода необходимо прибегнуть к нематериальным средствам стимулирования труда, а именно к морально-психологических средств.
Оценка и стимулирование деятельности персонала подразделения предприятия должны способствовать:
-Совершенствованию и повышению эффективности деятельности, результативности функционирования предприятия;
-Сокращению сроков и повышению эффективности разработок и внедрению проектов, которые характеризуются конкурентоспособностью, коммерческой результативности, возможностью реализации на внутреннем и внешнем рынках;
-Организации целенаправленной системы оценки и стимулирования объектов исследований и разработок во взаимосвязи с научно-технической, интеллектуальной деятельностью персонала, занятого разработкой, созданием и производством новых изделий;
-Стремлению инновационного персонала повышать свой профессиональный уровень, развивая умение и опыт самостоятельного поиска новых исследовательских, технологических экономических решений;
Соблюдению принципа распределения материальных и моральных стимулов к труду.
Таким образом, доказана необходимость усовершенствования системы управления персоналом предприятий и в рамках этого - разработка и производство новой системы стимулирования труда подразделений, что в свою очередь, обеспечит положительную динамику в решении комплекса вопросов, связанных с реализацией инновационной стратегии развития предприятия, сохранением квалифицированных научно-технических кадров, совершенствованием технической политики предприятия в рыночных условиях хозяйствования.
Список использованной литературы
Адаменко Е. Профессиональное обучение персонала / Е. Адаменко // Менеджер по персоналу. – 2006. – № 11. – С. 58–62.
Арутюнов В.В. Управление персоналом: учеб. пособие /В.В. Арутюнов, И.В. Волынский. – Ростов-на-Дону, 2009. – 448с.
Бородина А. Человеческий капитал как основной источник экономического роста / А. Бородина // Экономика Украины. - 2003. - № 7. - С. 48-53.
Веснин В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. – 688 с.
Воронцова Г.В. Особенности системы управления персоналом в условиях кризиса / В. Воронцова // Вестник Сев. Кав. ГТУ. Серия "Экономика". - 2003. - № 2 (10). - С. 69-77.
Еремеев Н. Не хочу учиться! Или как мотивировать сотрудников на обучение [Электронный ресурс] / Н. Еремеев. – Режим доступа: http://neremeeva.ru/.
Качан Е.П. Управление трудовыми ресурсами: учеб. пособие. / Е.П. Качан, Д.Г.Шушпанов. - М.: Изд. дом "Юридическая книга", 2003. - 258 с.
Кафиров В.В. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения. – СПб.: Питер, 2012. – 208с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2011. – 304 с.
Крикунов С. Формы и методы обучения персонала [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/node/1638
Крушельницкая О.В. Управление персоналом: уч. пособие / О.В. Крушельницкая, Д.П. Мельничук-К.: Кондор, 2006. - 292с.
Магура М. И. Обучение персонала как конкурентное преимущество / М. И. Магура, М. Б. Курбатова // Управление персоналом. – 2004. – № 11. – С. 3.
Маслов В. О стратегическом управлении персоналом / Маслов / / Проблемы теории и практики управления. - 2002. - № 5. - С. 99-105.
Менеджмент персонала: учебник / под ред. В.М. Данюк и др. – К.: КНЕУ, 2004. – 398 с.
Меттьюз Д. Джой. Развитие человеческих ресурсов / Д. Джой Меттьюз, Д. Меггинсон, М. Сюрте; пер. с англ. – М.: Эксмо, 2006. – 432с.
Музыченко В. В. Управление персоналом. Лекции: [учебник для высш. учеб. заведений] / В. В. Музыченко. – 2-е издание, стер. – М.: «Академия», 2006. – 528 с.
Полянский Н. Нематериальные формы мотивации / Н. Полянский // Менеджер по персоналу. – 2006. – № 9. – С. 30-33.
Савченко В. Создание системы информационно-методического обеспечения профессионального обучения кадров на производстве / В. Савченко, А. Кузнецова, М. Дрозач // Аспекты работы. - 2007. - № 5. - С. 29-36.
Савченко В.А. Управление развитием персонала: Учеб. пособие / В.А. Савченко. – К.: КНЕУ, 2002. – 351 с.
Синенко Н. Об организации профессионального обучения в Нидерландах и Дании / Н. Синенко // Справочник кадровика. – 2007. – № 7. – С. 100–103.
Сущность системы непрерывного обучения персонала [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.sevencrafts.ru/57-sushhnost-sistemy-nepreryvnogo-obucheniya-personala/
Управление персоналом