кадровый потенциал как основа развития отечественного бизнеса

Оглавление
Введение
1.Теоретические основы формирования кадрового потенциала
1.1. Сущность понятия «кадровый потенциал»
1.2. Характеристика структуры кадрового и трудового потенциала
2. Управление талантами как частью кадрового потенциала
2.1. Современные тенденции управления талантами
2.2. Формирование системы управления талантами и ее внедрение в структуру управления персоналом
3. Способы оценки кадрового потенциала
Заключение
Список использованных источников

Казалось бы, компании просто меняют местами важные качества человека, определяющие его потенциал. Одни включают нацеленность на результат в обучаемость, другие выделяют ее как отдельный компонент потенциала. Lominger включает коммуникативные компетенции в обучаемость (см. компонент peopleagility), а другие компании выделяют коммуникативность как отдельную компетенцию. Таким образом, нет общепринятого определения, что такое потенциал, но есть понимание, что обучаемость является его важной составляющей. Если вам не близка ни одна из предлагаемых готовых моделей потенциала, имеет смысл выделить три-пять составляющих потенциала, с которыми согласятся руководители компании, и оценивать их вслед за эффективностью сотрудника.В табл. 3 описаны два подхода к оценке потенциала.Таблица 3.Сравнение подходов к оценке потенциалаШагиFMCG-компанияПроизводственная компанияШаг 1Оценка результативности сотрудниковОценка результативности сотрудниковШаг 2Оценка сотрудников по корпоративной модели компетенций (оценивает непосредственный руководитель):нацеленность на сотрудничество вовне и внутри компании;креативность / поиск альтернатив;лидерские качества;оказание влияния на людей;ориентация на качество;решение проблем;стратегическое мышлениеОценка сотрудников по корпоративной модели компетенций, часть из которых входит в модель потенциала (выделены курсивом):клиентоориентированность;умение работать в команде;инновативность;инициативность;нацеленность на результат;способность к развитию / обучаемость;лидерские качестваШаг 3Выделение наиболее эффективных сотрудников (высокие результаты плюс высокая степень развития компетенций)Ранжирование сотрудников в матрице-9, выделение HiPo (высокие результаты плюс высокая степень развития компетенций, в том числе определяющих потенциал)Шаг 4Оценка потенциала эффективных сотрудников, выделение HiPo по модели потенциала (оценивает руководитель):обучаемость;личная вовлеченность и способность вовлекать;нацеленность на достиженияОценка HiPo по дополнительным критериям:знание английского языка;мобильность (готовность к переезду);статистика несчастных случаев в вверенном подразделении (имели ли таковые место)Шаг 5Анализ HiPo по дополнительным критериям:готовность к переезду;вероятность ухода из компании (лояльность);срок работы на позиции—Если обе компании используют свою модель потенциала, но у FMCG-компании она представлена отдельно от модели компетенций, а у производственной — интегрирована в модель компетенций. Это дает последней возможность упростить процесс оценки кандидатов в резерв (минус один шаг), но при этом создает определенные сложности в понимании того, что именно имеет больший вес в общей оценке компетенций сотрудника — компетенции, вошедшие в модель потенциала, или другие.Если потенциал — набор компетенций и личностных особенностей, которые проявляются в поведении, его оценка не составит труда: то, что наблюдаемо, — оцениваемо. Однако инструментов, с помощью которых можно это сделать, не так много.Строго говоря, почти все поведенческие проявления, означающие наличие у человека потенциала, можно наблюдать только на рабочем месте, и лишь малую часть можно увидеть в рамках ассес- мент-центра. Действительно, оценить, запрашивает ли сотрудник обратную связь для собственного развития, имеет ли он четкое представление о результате своей деятельности, с помощью процедуры «ассесмент-центр» крайне сложно. Именно поэтому зарубежные компании прибегают в основном к двум инструментам оценки: оценке, осуществляемой руководителем, который непосредственно наблюдает своего подчиненного в работе, и к опросникам (реже к методу 360°).Если компания использует первый инструмент, она создает подробные инструкции для руководителя. Инструкции описывают (в терминах компании), что такое потенциал, как он проявляется в ежедневном поведении человека. Руководитель самостоятельно оценивает потенциал сотрудника и обосновывает свою позицию на заседании кадрового комитета.Оценка потенциала сотрудника руководителем как инструмент вызывает нарекания со стороны профессиональных оценщиков, тем не менее ее используют на практике. Сторонники этой методики отвечают на нападки асессоров аргументом perceptionisareality («восприятие и есть реальность»). Иными словами, то, как человек воспринимается окружающими (руководителем, коллегами), и определяет среду вокруг этого человека, а значит, создает реальность. Если окружающие не видят его стремление получать обратную связь или демонстрировать гибкость, не ощущают его воодушевления, не слышат каких- либо высказываний по тому или иному вопросу, то о потенциале речи идти не может.Безусловно, такую оценку следует проводить после тщательного инструктирования руководителей. Желательно, чтобы в компании имелась культура обратной связи, сформировалась атмосфера открытости и доверия. Однако ждать этого не приходится. Совет многих HR-специалистов — начинайте, не ждите идеальной ситуации.Любая компания, профессионально занимающаяся оценкой персонала, наверняка имеет инструмент, который поможет вам оценить личностные качества сотрудника, определяющие его потенциал. Скорее всего, эти компании предложат вам и свою модель потенциала. К таким компаниям можно отнести SHL, TalentQ, Hay, Hogan (в России методику компании Hogan предлагают несколько провайдеров: BestT&DGroup, OdgersBerndtson), Saville (в России ее представляет компания Formatta). Например, Saville предлагает опросники для оценки потенциала к управленческой деятельности или предпринимательству.По большому счету если говорить только об оценке управленческого потенциала, то на выборе опросника можно и остановиться. Тогда процесс оценки кандидатов в резерв будет состоять из оценки эффективности сотрудника (результаты плюс корпоративные компетенции (если есть)) и заполнения опросника, выявляющего личностные качества. Однако, как мы отметили выше, только этих трех критериев для принятия решения о зачислении кандидата в резерв недостаточно. Нельзя опираться только на оценку потенциала, результатов или компетенций. Необходимо использовать несколько критериев. По данным TrainingsINDEX 2012, компании используют в среднем семь критериев отбора кандидатов в резерв, и потенциал — лишь один из них.Если в отношении обучаемости мнения едины (это общепризнанный элемент потенциала), то на вопрос о развитии потенциала сложно ответить однозначно. Можно ли развивать обучаемость?И если да, то как? Можно ли развивать и другие составляющие потенциала — нацеленность на достижения, пассионарность и т.д.?«Да, можно», — говорят нам зарубежные коллеги. Они используют коучинг, индивидуальные планы развития (ИПР), фасилитацию — все доступные методы, предусматривающие передачу ведущей роли сотруднику, именно он делает большую часть работы по своему развитию, а не внешний специалист.Наилучшим коучем для начинающего руководителя является опытный руководитель, но внедрение такого подхода — дело многих лет, поэтому компании часто привлекают внешних коучей, которые помогают сотруднику проанализировать обратную связь, узнать лучше свои сильные и слабые стороны, выйти за рамки привычного. Задания, которые фиксируются в ИПР, помогают человеку изучить и проанализировать опыт коллег, получить и осмыслить собственный опыт, поработать с командой.Перспективный сотрудник — это сотрудник, демонстрирующий высокие результаты и обладающий высокой степенью обучаемости. Сформулируйте свое понимание потенциала или используйте готовый подход, но не забывайте, что обучаемость — основа и залог успеха в раскрытии потенциала. Используйте при развитии потенциала метод, где ведущая мыслительная и созидающая роль принадлежит самому сотруднику, а не тренеру. Помните: потенциал не статичен, он может снижаться или, наоборот, расти, в зависимости от ситуации. Именно поэтому необходим ежегодный аудит персонала и пула резервистов.ЗаключениеКадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Не секрет, что от успешной работы предприятий сегодня во многом зависит становление и развитие рыночных отношений. В наше время выигрывает и преуспевает предприятие, четко организованное, с грамотным, преданным и дисциплинированным персоналом, умеющим быстро перестраиваться и переучиваться. Поэтому каждый руководитель любого предприятия, независимо от уровня профессиональной подготовки и знаний, ученой степени и практического опыта, должен владеть наукой управления, умением управлять своим персоналом.Способность персонала решать текущие и перспективные задачи раскрывает сущность потенциала персонала, который определяется численностью персонала, их образовательным уровнем, личностными качествами, профессионально-квалификационной, половозрастной структурой, характеристиками трудовой и творческой активности.От того, в какой степени предприятие обеспеченно работниками и насколько они эффективно используются, зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат - объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.Кадровый состав предприятия можно оценить при помощи определённых количественных, качественных характеристик и показателей эффективности. Основными количественными характеристиками персонала предприятия являются списочная, явочная и среднесписочная численность работников предприятия, а также структура работников.Численность персонала организации зависит от характера, масштаба, сложности, трудоемкости производственных (или иных) и управленческих процессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы определяют ее нормативную (плановую) величину. Более объективно персонал характеризуется списочной (фактической) численностью, т.е. числом сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент.Объективная оценка потенциала персонала признаётся активным и действенным инструментом управления, позволяющим решать производственные и социальные проблемы предприятий. Оценка является сердцевиной кадрового мониторинга персонала, основой для выработки предложений по оптимизации распределения области ответственности и функциональных обязанностей между подразделениями и сотрудниками, а также поддержки принятия решений по оплате труда и стимулированию потенциала персонала.Актуальность темы обусловлена тем, что современный трудовой коллектив представляет собой сложную систему, где отдельные личности и группы людей взаимодействуют на принципах, весьма далеких от формально предписанных. Без людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, предприятие не может успешно и динамично развиваться. Именно человеческий капитал является краеугольным камнем в конкурентоспособности предприятия ее экономическом росте и эффективности деятельности предприятия. В результате чего любой экономический анализ предприятия не обходится без анализа кадрового потенциала предприятия. В отечественной практике отсутствует применение современных методик в работе с кадрами.На современном этапе актуальным является вопрос о разработке методического обеспечения процесса оценки управленческих кадров. Эта проблема освещена во многих научных трудах, среди которых особо можно выделить по широте и глубине анализа научные исследования, выполняемые под руководством Н.П. Беляцкого, Н.И. Кабушкина, Р.С. Седегова, Н.И. Горячко, Г.Х. Попова, Т.Х. Мелешко, Г.Б. Шишко, В.В. Курилова, Л.И. Лазара, В.К. Тарасова. Целые научные коллективы работали над совершенствованием методики оценки управленческих кадров. Многие из этих работ могут быть полезными при решении проблемы деловой оценки кадров в настоящее время для организаций и предприятий, так как убыточность и нерентабельность многих предприятий отечественной экономики требуют реализации в полной мере кадрового потенциала. Этому будет способствовать методики оценки управления кадровым потенциалом.Список использованных источниковАкулич В. Исследуем трудовые ресурсы // Финансовый директор. 2010. №5. С.33 - 45.Бекетова О.Н., Найденков В.И. Бизнес-план: теория и практика: Учебное пособие для вузов. – М.: «Приор-издат», 2008. – 288 с.Большой экономический словарь. 7-е изд., доп. Под ред. Азрилияна А.Н. – М.: Омега-Л, 2004. 1376 с.Вотякова И.В. Оценка эффективности инновационного развития кадрового потенциала социально-экономической системы: современный аспект // Управление персоналом, № 2. 2009. С. 44-46.Гаврилов А. Метод ранжирования должностей Хэя // Отдел кадров. 2009. №7. С.112 - 114.Зорина Э. «Ключевые показатели эффективности» как инструмент управления персоналом // Управление персоналом, № 4. 2009. С. 49-52.Ким М.Н. Трудовой потенциал: формирование использование, управление / М.Н. Ким. - Харьков: ХНУ им. В.Н. Каразина, 2009. - 205 с.Киселева А. Управление стрессами и развитие работоспособности персонала – залог успеха деятельности организации // Управление персоналом, № 3. 2009. С. 42-45.Копнин С.М., Касаткина Л.П. Методологические аспекты оценки эффективности использования кадрового потенциала // Актуальные проблемы современной науки. 2009. №1. С.42 - 44.Лысков А.Ф. Проблемы инвестирования в человеческий капитал // Менеджмент в России и за рубежом. 2010. №4. С.106 - 110.Маханькова Т.П. Сущность и эволюция понятий и взглядов на кадровый потенциал. URLe-conf.nkras.ru›konferencii/2009/Maxankova.pdf. Некрасова Н.А. Управление талантами//Управление человеческим потенциалом. 2011. №4 (28). С. 331.Ничипор Д.Н. Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами и эффективности их использования // Планово-экономический отдел. 2010. №4. С.68 - 72.Нутрдинова А. Аттестация работников в современных условиях // Хозяйство и право. 2010. №9. С.111 - 118.Ожегов С.И. Словарь русского языка / С.И. Ожегов; под ред. Н.Ю. Шведовой. – М.: Русский язык, 1988. - 750 с.Опарина Н.Н. Основные стратегии управления кадровым резервом // Управление персоналом, № 4. 2009. С. 44-47.Развитие лидеров в российских компаниях. Опыт компании Mars. URLhttp://www.trainings.ru/library/exclusive/?id=13541.Румянцева Е.Е. Новая экономическая энциклопедия / Е.Е. Румянцева. – М.: Инфра - М, 2006. - 810 с.Саркисов С.Э. Менеджмент. Словарь-справочник. М.: Изд-во «Анкил». 2008.808 с.Сметана С. Пять аргументов в пользу сотрудничества с кадровым агентством // Управление персоналом, № 5. 2009. С. 64-65.Тугускина Г.Н. Методика оценки. человеческого капитала предприятий // Управление персоналом, № 3. 2009. С. 42-46.Тугускина Г.Н. Оценка эффективности инвестиций в человеческий капитал предприятий // Управление персоналом, № 2. 2009. С. 73-77.Ужакина Ю.Б. Управленческий потенциал: как его измерить и развить//Управление развитием персонала. 2012. №2(30). С. 138-145. Цыганков В. Трудовой потенциал: условия эффективного использования // Человек и труд. 2010. №12. С.40 - 43.Шамарин А.В., Морозов А.Н., Сухоруков Е.В. Совершенствование процедуры подбора персонала на предприятии // Управление персоналом, № 4. С. 48-50.Шевчук А. Планирование трудовых ресурсов предприятия // ПЭО. 2009. №11. С.42 - 45.Экономическая энциклопедия / Научн.-ред. совет изд-ва «Экономика», Ин-т экон. РАН; гл. ред. Л.И. Абалкин. – М.: Издательство «Экономика», 2009. - 1055 с.Эрфурт К.А. Особенности инвестирования в человеческий капитал и их отражение в кадровой политике предприятия / К.А. Эрфурт // Менеджмент в России и за рубежом. 2009. №3. с.132-138.Юкаева В.С. Управленческие решения: Учебное пособие. – 3-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Кº», 2007. – 324 с.FYI for Learning Agility. URL http://www.lominger.com/pdf/Final_lng_agilitysellsheet_10510.pdf.