Разработка системы льгот и компенсаций в организации на примере ООО "Элисон"

ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1Понятие и сущность мотивации и стимулирования, их роль в системе управления персоналом организации
1.2Социальные льготы и компенсации в системе мотивации персонала
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ И СИСТЕМЫ ЛЬГОТ И КОМПЕНСАЦИЙ В ООО «ЭЛИСОН»
2.1Краткая характеристика и анализ финансово-экономической деятельности ООО «Элисон»
2.2Анализ системы управления персоналом и анализ структуры персонала в ООО «Элисон»
2.3Особенности социального аспекта в системе мотивации персонала ООО «Элисон»
2.4Выводы по результатам анализа
2.5Задание на разработку организационного проекта
3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ЛЬГОТ И КОМПЕНСАЦИЙ В ООО «ЭЛИСОН»
3.1 Разработка Программы финансирования обучения специалистов
3.2 Разработка процедуры прохождения медосмотра сотрудниками ООО «Элисон» с помощью Программы ДМС
3.3 Разработка Дополнений в Коллективный договор по организации летнего отдыха детям сотрудников и предоставлении дополнительного отпуска руководителям
3.4 Оценка социально-экономической эффективности проекта
3.5 Мероприятия по внедрению проекта
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
Приложения

бухг.Комм.Дир-рТех.Директорруб. в годИнфор-мация1.Составление списков детей сотрудников 400Личные дела2.Изучение перечня лагерей истоимости путевок летних лагерей1000Сайтмэрии3.Согласование с админ. лагеря кол-во мест400Список детей4.Форм-ие бюджета для оплаты 50%1500Сто-сть, список5.6. Организация транспортаЗаключение договора, оплата путевок2500370000ПриказДоговорВсего375800Предоставление возможности родителям отправить ребенка в лагерь говорит о том, что руководство компании забоится о сотрудниках и помогает им компенсировать большие затраты, связанные с заботой о детях. Все это способствует повышению лояльности персонала.Помня о том, что в компании существует Коллективный договор, но никто из сотрудников не смог сказать, что в нем содержится, было принято решение напечатать его в формате мини-брошюры (с уже внесенными изменениями) и раздать всем сотрудникам лично, т.к. данный документ является символом социального партнерства между компанией и сотрудниками и на его основании осуществляется предоставление каких-либо льгот и компенсаций сотрудникам.3.4 Оценка социально-экономической эффективности проектаТак как в процессе разработки проектных мероприятий были осуществлены расчеты предполагаемых затрат сведем полученные данные в одну таблицу (табл. 10). Таблица 10Мероприятия и затраты на совершенствование социальных льгот и компенсацийООО «Элисон»МероприятияСтоимость( руб.)Разработка Программы Финансирования обучения специалистов86500Прохождение медосмотра сотрудниками42000Организация летнего отдыха для детей сотрудников375800Тиражирование коллективного договора25000Всего529300Для стоимостной оценки экономических результатов предложенных мероприятий по производственным факторам, воспользуемся следующими показателями экономического эффекта, рассчитывающимися по формулам:1. Повышение качества услуг - стоимость продукции до и после мероприятий (4403), руб.; - себестоимость единицы продукции (услуги) до (3196) и после (3100) мероприятий, руб.;=1082100 руб.Повышение качества услуг принесет компании дополнительно 1082100 рублей в год2. Повышение уровня квалификации работниковВК - высвобождение работников в результате осуществления мероприятий, чел.;ЗС – среднемесячный заработок одного рабочего (43513), руб.;ЧН – численность рабочих, повысивших уровень выполнения норм выработки в результате повышения квалификации (5); - процент выполнения норм выработки (15), %.=0,75=527978,0руб.Повышение уровня квалификации работников принесет компании дополнительно 527978,0 рублей в год3. Повышение уровня трудовой дисциплиныПП– число прогулов рабочих в год, дн. (12,4);ПФ – годовой полезный фонд времени одного рабочего (237,6), дн.=36739,21 руб.Повышение уровня трудовой дисциплины работников повысит доходы компании на 36739,21 рублей в год. Сумма всех показателей экономической эффективности от производственных факторов равна:=1082100+527978+36739,21= 1646817,21 рубляДля стоимостной оценки экономических результатов предложенных мероприятий по непроизводственным факторам, воспользуемся следующими показателями экономического эффекта, рассчитывающимися по формулам:1. Снижение затрат на управленческий персонал в результате совершенствования оргструктуры управленияРу1;Ру2 – расходы на управление до (116886900) и после (81820830)мероприятий, руб.;А1;А2 – годовой объем реализуемых услуг до (389623000) и после (395467345) мероприятий, руб.=39546734,5 руб.В результате проведенных мероприятий ожидается снижение затрат на управленческий персонал в размере 39546734,5рублей в год.2. Повышение корпоративной культурыКк – коэффициент, учитывающий долю экономического эффекта от повышения корпоративной культуры (устранение потерь рабочего времени в связи с конфликтными ситуациями, низким уровнем трудовых отношений и т.п.). Определяется экспертным путем. Экспертным путем был определен коэффициент в размере 1,15=45478744,7 руб.Экономический эффект от повышения корпоративной культуры после проведенных мероприятий ожидается в размере 45478744,7 рублейСумма всех показателей экономической эффективности от непроизводственных факторов равна:=39546734,5+45478744,7 =85025479,2 руб.Общий итог оценки экономических результатов мероприятий по совершенствованию системы аттестации персонала составит =1646817,21+85025479,2=86672296,41 рублей в год.Определим социально – экономическую эффективность проекта по следующим факторам:1) единовременные и текущие затраты;2) ЧДД (чистый дисконтный доход);3) индекс доходности;4) срок окупаемости;5) внутренняя норма доходности;6) социальная эффективность проекта.1. Единовременные и текущие затраты на осуществление проекта составят 529300 рублей (табл. 10), время осуществления проекта примем за один год.Возьмем норму дисконта 22%, учитывая, что инфляция 2011г. составляет 12-14%, то такая норма дисконта позволит обеспечить противоинфляционную защиту и учесть фактор неопределенности. Таким образом, значение коэффициента дисконтирования t, исходя из времени, и норме дисконта Е равном 22% будет равным 0,820 (Таблица коэффициентов дисконтирования, наш шаг расчета равен 1 - один год). 2. Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект, определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами, для его определения используем модифицированную формулу:, (1)где – затраты на t-м шаге при условии, что в них не входят капиталовложения, руб.;Квл– сумма дисконтированных капиталовложений, руб.:, (2)где– капиталовложения в расчетном году, руб.Квл = 529 300 х 0,82 = 434026 рублей.tн–начальный шаг (начальный год расчетного периода);tк–конечный шаг (конечный год расчетного периода);– коэффициент дисконтирования (коэффициент приведения разновременных затрат и экономических результатов к расчетному году) он равен 0,820.Рt–экономические результаты, достигаемые в расчетном году, 86672296,41руб. Отсюда вычислим ЧДД = (86672296,41– 529300)* 0,82 – 434026 = 70203231 руб.В результате наших расчетов ЧДД положителен, проект является экономически целесообразным и может рассматриваться вопрос о его принятии. 3. Теперь рассчитаем индекс доходности (ИД), который представляет собой отношение суммы приведенных доходов к величине капиталовложений и рассчитывается по следующей формуле:, (3)ИД = (1/434026) * (86672296,41– 529300)* 0,82 = 162,7Индекс доходности является 1507,4. Капиталовложения в совершенствование системы аутсорсинга в данном случае обеспечат ежегодную сумму приведенного дохода.4. Внутренняя норма доходности (ВНД) представляет собой ту норму дисконта (Евн), при которой величина приведенных экономических эффектов равна капиталовложениям. Евн является решением уравнения: (4)ВНД = 529300/ (1+434026) * 1 = 1,22Следовательно, реализация проекта вполне оправдана.ВНД проекта равна 1,22 и сравнивается с требуемой инвестором нормой дохода на вкладываемый капитал. В нашем случае ВНД не предъявляется требований за счет того, что инвестором является сама организация, и кроме экономических факторов данный проект включает имиджевую и социальную составляющие. Величина приведенных экономических эффектов больше капиталовложений вне зависимости от того, какова ставка нормы дисконта. Следовательно, реализация проекта вполне оправдана.5. Срок окупаемости (Ток) – минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из условия:Ток = mint, при котором (5)Ток = (86672296,41– 529300)* 0,82 = 70 637 257 рубля больше, чем сумма дисконтированных капиталовложений, которая составляет 434 026 рублей. Рентабельность инвестиций (Рн), учитывающая интересы участников или специфику проекта, определяемая как (6)Рн. = (86672296,41– 529300)* 0,82 /434026 = 162,7В нашем случае рентабельность инвестиций и индекс доходности равны. Исходя из произведенных выше расчетов, проект можно признать рентабельным и рекомендовать к внедрению.Социальная эффективность проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.К числу позитивных можно отнести следующее:- проведение медосмотра гарантирует выявление каких-либо заболеваний на ранней стадии, а также позволяет прогнозировать отсутствие больничных листов- финансирование обучения молодых специалистов будет способствовать обеспечению предприятия высококвалифицированным персоналом и стабилизации численности сотрудников;- проведение «Центра Оценки» позволит не только отобрать сотрудников для обучения, но и выявить потенциальных лидеров для дальнейшего карьерного роста;- организация летнего отдыха детей позволит повысить уровень лояльности персонала к компании и руководству.Признание коллегами и руководством, понимание важности деятельности, ответственность и ощущение компетентности, возможность профессионального развития, престижность работы – очень важные условия благожелательности и уважения к своей компании. Если руководство привыкло не замечать достижений персонала, очень легко получить кадровую нестабильность. Необходимо учитывать индивидуальные особенности сотрудников. Ведь у людей разные цели – как жизненные, так и профессиональные. Невнимание к этому фактору может свести на нет все усилия руководства.Также хотелось отметить, что одним из показателей эффективности системы мотивации и стимулирования является уровень лояльности персонала. Лояльность подразумевает идентификацию сотрудника с целями и ценностями организации, вовлеченность в рабочий процесс и эмоциональную привязанность к организации.Лояльность сотрудников включает побуждение (мотивацию) к хорошему выполнению работы, соответствие повышенным рабочим требованиям, желание оставаться в компании и намерение рекомендовать компанию другим.Повышение уровня лояльности ведет к снижению текучести кадров, увеличению эффективности сотрудника (улучшению характеристик поведения сотрудника как члена организации) и улучшению его здоровья.В основном в организациях представлены следующие уровни лояльности:1. Потенциальная лояльность. Такие сотрудники, как правило, склонны к эмоциональной привязанности, верности, благодарности, но эти качества не подкрепляются и не мотивируются компанией. Организация не замечает, игнорирует преданность работника, что вызывает у людей, как правило, негативные состояния, вплоть до демотивации и принятия решения об увольнении.2. Мотивированная, основанная на личной заинтересованности, прагматичная лояльность. Сделать таких сотрудников лояльными может только высокая степень удовлетворения собственных потребностей в данной компании. 3. Стандартная, общепринятая лояльность благонадежного сотрудника. При средней степени мотивированности и среднем потенциале лояльности мы получаем стандартную лояльность, которая и присутствует в большинстве своем в организациях.Исследование лояльности проводилось анонимно, что позволило получить наиболее достоверный результат.Распределение опрошенных по уровню лояльности в процентном соотношении представлено на следующей диаграмме (рис. 13):Рис. 13 Структура лояльности сотрудников ООО «Элисон», %Полученные результаты говорят о том, что в компании «Элисон» большая часть персонала имеет мотивированную лояльность, основанную на личной заинтересованности. Т.е. при высокой степени удовлетворенности своих потребностей такие сотрудники будут работать в организации, в противном случае они будут искать себе более подходящее место работы, что в свою очередь и показало увеличение текучести персонала. Стоит отметить, что внедрение разработанных мероприятий позволит удовлетворить потребности как специалистов, так и руководителей, т.к. они были разработаны на основании результатов диагностики структуры мотивации сотрудников, что говорит об их актуальности.Принимая во внимание вышесказанное, еще раз подчеркнем, что в целях увеличения эффективности работы организации, гораздо большего эффекта можно достичь с помощью льгот и компенсаций. Однако необходимым условием для этого является грамотно и продуманно составленная система оплаты труда, гибкая и учитывающая специфику работы и самой организации система премирования, а также хорошая реализация на практике материального и нематериального стимулирования.В заключении хотелось бы отметить, что все предложенные расчеты, приблизительны, т.к. мероприятия, связанные с персоналом, в основном дают косвенный экономический эффект, выражающийся, как правило, в повышении удовлетворенности трудом, росте уровня лояльности, создании комфортного психологического климата в коллективе и вследствие этого, повышения производительности труда.3.5 Мероприятия по внедрению проектаДля того чтобы все наши предложение были приняты руководством и для согласования ответственности каждой из заинтересованных сторон, мы разработали план мероприятий, который поможет провести все намеченные изменения планомерно и без кризисных ситуаций (табл. 8).Таблица 11План внедрения мероприятий по совершенствованию системы социальных льгот и компенсаций в ООО «Элисон»№ П/ПЭтапы внедрения проектаОтветственный исполнительСроки1 этап1.1Разработка Программы Финансирования обучения специалистовМенеджер по персоналу, гл. бухгалтер10 дней1.2Разработка и проведение Центра Оценки для отбора сотрудников под Программу финансированияМенеджер по персоналу, Бизнес-Тренер5 дней1.3Заключение договоров с сотрудниками и ВУЗами на обучениеГл. Бухгалтер5 дней2 этап2.1Заключение договоров ДМС для прохождения медосмотраМенеджер по персоналу, бухгалтер15 дней2.2Организация и проведение медосмотра Менеджер по персоналу20 дней2.3Составление списков для летнего отдыхаИнспектор по кадрам2 дня2.4Формирование бюджета для летнего отдыха детей сотрудниковГл. бухгалтер, ком.директор5 дней2.5Заключение договора с летним лагерем и оплата 50% путевокГл. бухгалтер, ком.директор2 дня2.6Редактирование Коллективного договора, его тиражированиеМенеджер по персоналу5 дней3 этап3.1Расчет экономической эффективности при внедрении проектных мероприятийДиректор, бухгалтер5 дня3.2Оценка уровня лояльности персоналаМенеджер по персоналу2 дняИтого: 76 днейКак мы видим, время необходимое для внедрения и использования разработанных проектных предложений составляет 3,5 месяца (рабочие дни), в основном из-за проведения медосмотра. При условии, что все сроки будут соблюдены и мероприятия внедрены, мы сможем увидеть их экономические результаты через 4 месяца.ЗАКЛЮЧЕНИЕМотивация персонала занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом.Безусловно, достойная зарплата оказывает большое влияние на положительный имидж работодателя. Но не менее важна нематериальная мотивация сотрудников, а тем более ее социальный аспект — мощный стимул к эффективной работе, одна из ключевых составляющих корпоративной культуры.Известно, что мотивация – процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей. Говоря о бизнес-процессах, мы подразумеваем цели организации, в которой трудится человек. Порой руководителю бывает непросто выяснить истинные побуждения работника, которые заставляют его работать максимально эффективно и с большей отдачей. В то же время, очевидно, что каждый работник хочет получать что-то взамен тех усилий, которые прилагает для достижения целей организации. Следовательно, чтобы привлечь, заинтересовать, а затем и удержать ценного работника, организация должна предложить ему определенную компенсацию.Компенсации являются одним из самых важных элементов системы мотивации персонала любой организации. Особенно это актуально в современных российских условиях, когда работник ищет в организации стабильности и большей защиты.Анализ литературных источников, позволил сделать следующие выводы:Детально разработанная система мотивации труда позволяет мобилизовать трудовые потенциалы, создает необходимую заинтересованность работников в росте индивидуальных результатов, проявлению творческого потенциала, повышению уровня их компетентности. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Эта цель может быть достигнута только при системном подходе стимулирования труда.Все имеющиеся способы воздействия на трудовое поведение работников имеют свои границы применения и ни один из них не является универсальным. Поэтому использовать их следует в сочетании друг с другом, тогда они будут дополнять друг друга и повышать уровень удовлетворенности трудом работников, а также обеспечивать достойный уровень доходности организации. Проведя исследование существующей системы социальных льгот и компенсаций персонала в ООО «Элисон» мы определили резервы для ее совершенствования.Такими мероприятиями стали тиражирование мини-брошюр Коллективного договора, формирование Программы финансирования обучения для молодых сотрудников, организация медосмотра с помощью Программ ДМС, а также организация летнего отдыха для детей сотрудников, внесение дополнений в Коллективный договор в форме дополнительного оплачиваемого отпуска для руководителей.Подводя итоги нашим исследованиям, хотелось бы отметить, что для обеспечения эффективной деятельности компании мы разработали программу совершенствования системы льгот и компенсаций, включающую в себя как мероприятия для руководителей, так и для специалистов.Проведя оценку эффективности предложенных мероприятий, мы можем сказать, что данный проект рентабелен и его внедрение целесообразно. Таким образом, задачи, поставленные в работе, решены, цель работы достигнута.Рассматривая вопрос, носит ли данная работа законченный характер или требует продолжения исследований в других работах, с уверенностью можно сказать только одно: на данном этапе развития организации, предложенные мероприятия удовлетворяют всем потребностям персонала. Но принимая во внимание, что потребности имеют тенденцию меняться под воздействием социальных причин и постоянно требуют развитии, можно предположить, что через какое-то время, проведя анонимное анкетирование персонала, мы получим новые потребности и невысокий уровень удовлетворенности существующей системой льгот и компенсаций. Следовательно, система будет требовать вновь совершенствования, а это значит, перспектива развития данной темы в последующих работах существует.библиографический СписокАдаир Д. Искусство управлять людьми и самим собой. – Изд-во: Эксмо, 2006. – 327с.Верхоглазенко В. Система мотивации персонала: понятия и определения // Журнал «Консультант директора». - 2007. - № 4. - с. 23-34.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экономических спец. вузов. — М.: Высшая школа, 2005. - 224с.Вырковский А., Бочарский К. Поиск мотива // Секрет фирмы. - 2008. - № 14. - с. 70-71.Гаудж П. Исследование мотивации персонала. – М.: Изд-во Баланс Бизнес букс, 2008. – 272с. Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда. Учеб. пособие / Изд. 2-е, доп. и перераб. М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2009. – 321с.Гостик Э., Элтон Ч. Принцип "морковки": Новейшая тенденция в системе мотивации сотрудников. Изд-во: Эксмо, 2008. – 256с.Доронина И.В. Мотивация и стимулирование персонала. - Новосибирск, 2007. – 179с.Зайцев Г.Г., Черкасская Г.В., Управление деловой карьерой. Изд-во: Академия, 2007. – 311с.Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 327с.Кобьел К. Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 192с.Кристиани А. Мотивация успеха: 111 советов для достижения лучших результатов: пер. с нем. /А. Кристиани. - М.: Интерэксперт, 2007. - 255с.Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… / Пер. с англ. - СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2007. – 235с.Кондо Й. Мотивация персонала - ключевой фактор менеджмента. Пер.с англ. -Н.Новгород: СМЦ "Приоритет", 2006. -190с.Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. Изд-во: Управление персоналом, 2003. – 388с.Магура М.И., Курбатова М.Б. Секреты мотивации, или мотивация без секретов. Изд-во: Управление персоналом, 2007. – 656с.Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. – М.: Дело, 2007. – 232с.Маслоу А.Г. Мотивация и личность /А.Г. Маслоу; [Пер. с англ. Татлыбаева А.М.]. - СПб.: Евразия, 2008 - 479с. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 2008. – 425с.Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации. - Изд-во: Гуманитарный центр, 2007. – 184с.Музыченко В.В.. Управление персоналом. Лекции. М.: Академия, - 2003. – 217с.Олехнович М., Макарова Т. Мотивационный аудит как способ повышения эффективности управления персоналом. // Управление персоналом. - 2006. - № 2. – с. 17-19.ПитерсТ.Дж., Уотерманн Р.Х. В поисках совершенства. Уроки самыхуспешных компаний Америки. - М.: Вильямс, 2005. – 341с.Пфеффер Д. Формула успеха в бизнесе. На первом месте – люди. – Изд-во: Вильямс, 2006. – 560с.Ребров А.В. Влияние мотивационной структуры работника наэффективность труда: постановка проблемы // Современный менеджмент: вопросы теории и практики. М.: Лика, 2007.Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. – М.: Вершина, 2008. – 244с.Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом (2-е изд.). Изд-во: Дашков и К., 2008. – 464с.Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Г. Мотивация трудовой деятельности персонала / Управление персоналом. — М., 2005. – 342с.Приложение 1Основные теории трудовой мотивацииНазвание теории, авторыОсновная концепция1. Классическая теория научного менеджмента (Ф.Тейлор, Ф.Гилбрет, Г.Грант и другие).Сотрудники компании в значительной степени заинтересованы в труде, если их материальное вознаграждение тесно связано с результатами их труда. Финансовое стимулирование – единственная основа высоких производственных показателей.2. Теория X и Y (Д. МакГрегор).Некоторые сотрудники не любят трудиться от «рождения», поэтому они могут работать хорошо только под постоянным наблюдением, под принуждением (теория Х). Другие – сами мотивируют для себя потребность трудиться и находят внутренне удовлетворение в труде, правда, если для этого созданы необходимые условия (теория Y).3. Теория Z У. Оучи.Забота о каждом сотруднике организации, качестве трудовой жизни, привлечение сотрудников к групповому принятию решений – вот предпосылки раскрытия их потенциала. 4. Теория человеческих отношений (Ф. Дж. Ретлисбергер, Э. Мейо, Р. Лайкерт).Ключевым фактором мотивации является руководитель. Именно он должен дать почувствовать сотруднику, что последний является членом коллектива и занимает в нем важное место. При этом исповедуется демократический стиль руководства.5. Теория иерархии потребностей (А. Маслоу).В иерархии потребностей выделяют пять уровней: 1) физиологические потребности; 2) потребность в безопасности (как физической, так и экономической); 3) потребность в любви, принадлежности (социальные потребности); 4) потребность в уважении, признании; 5) потребность в самовыражении. Если удовлетворены потребности низших уровней, то для мотивации сотрудника к труду надо активизировать следующий, более высокий уровень.6. Двухфакторная модель (Ф.Герцберг).В двухфакторной модели трудовой мотивации выделяют две большие категории: гигиенические факторы и мотиваторы. Гигиенические факторы, факторы поддержки (управление, условия труда, зарплата, отношения с руководителем, степень контроля) носят превентивный характер и могут вызвать у сотрудника чувство неудовлетворенности, но они не являются мотивирующими факторами. К последним (мотиваторам) относятся потребности более высокого порядка – производственные достижения, общественное признание, работа сама по себе, ответственность и возможность карьерного роста. Задача менеджмента – устранение раздражителей (удовлетворение базовых потребностей) и использование мотиваторов (удовлетворение высших потребностей).7. Теория заученных (приобретенных)потребностей (Д.Мак Клеланд).Выделяются три доминирующих потребности: 1) причастности (аффилиация); 2) власти; 3) успеха. Путем установления порядка вознаграждения и усиления ожидания, что вознаграждение будет результатом лучшего поведения или работы, можно усилить мотивацию более производительной и качественной работы.8. Теория ERG (К. Альдерфер).Выделяются три группы потребностей: 1) потребности существования (выживание, физическое благополучие, оплата труда) – ExistenceNeeds; 2) потребности в связях - RelatednessNeeds; 3) потребности в росте – GrowthNeeds. ERG – теория отвергает жесткую иерархию.9. Теория установки целей (Эдвин А.Локк).Сознательные потребности сотрудника определяют его действия. Цель будет воздействовать на прилагаемые усилия и влиять на выбор поведения.10. Теория изменения поведения, теория подкрепления (Беррес Фредерик Скиннер).Поведение может быть управляемо, уточнено и изменено благодаря определенным изменениям в системе поощрений и наказаний.11. Теория предпочтений, ожиданий VIE (В. Врум).Мотивация поведения сотрудника определяется тремя факторами: 1) силой уверенности в том, что конкретные действия приведут к конкретному результату; 2) силой уверенности в том, что конкретный результат приведет к конкретному вознаграждению; 3) привлекательностью или приемлемостью вознаграждения. Сила мотивации есть функция от суммы валентностей результатов (включая инструментальность), умноженных на ожидание, причем валентность (V – Valence) – это устойчивость предпочтений сотрудника относительно конкретного результата (V= +1, 0, - 1); инструментальность или значимость (I – Instrumentality) – это эталон субъективной оценки сотрудника, а именно: ведет ли исходное действие или нет к достижению поставленной цели (-1<I<+1); ожидание (Е – Expectancy) – это вероятность достижения определенного результата (0<E<1).12. Теория справедливости, равенства или беспристрастности (Дж. Стейси Адамс)Основным источником трудовой мотивации является беспристрастность или справедливость, которую сотрудник ожидает встретить в рудовом коллективе. Если отношение «отдачи-выхода», которое получает сотрудник (вознаграждения), к его «вкладу-входу» в выполнение работы оказывается не равным, с его точки зрения, аналогичным соотношениям у других сотрудников, то это признак несправедливости и предпосылка возникновения психологического напряжения. 13. Комплексная процессуальная теория мотивации (Л.Портер, Э.Лоулер)Включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. Базируется на пяти переменных величинах: 1) затраченные усилия; 2) восприятие, ожидание; 3) полученные результаты; 4) вознаграждение; 5) степень удовлетворения. Основной вывод: результативный труд ведет к удовлетворению.14. Теория «математического» ожидания (Д. Аткинсон, Н.Физер)Мотивация сотрудника к реализации определенной задачи есть функция, составляющими которой являются сила мотива производительного труда, субъективная вероятность (ожидание) успеха и привлекательность задачи (валентность).15. Теория атрибуции (Ф. Хайдер).Внутренние силы(т.е. личные качества, такие, как способности, усилия, утомляемость) и внешние силы (свойства окружающей среды), дополняя друг друга, определяют поведение сотрудника. Теория атрибуции – это теория о том, как люди объясняют поведение других: приписываю ли они причину действий внутренним диспозициям человека или внешним ситуациям. 16. Теория контроляСвязана с ощущениями сотрудника, а именно: насколько он контролирует свою производственную деятельность. Считается, что осознанный контроль влияет на удовлетворенность трудом и прогулы. 17. Теория представительства.Ключевой момент – интересы компании и ее сотрудников могут различаться, причем, это расхождение можно уменьшить путем установления соответствующих вознаграждений.18. Теория Джона П. Кемпбелла, Марвина Д. Диннета, Эдварда Е.Лоулера и Карла Е. Уэйка – младшего. Мотивирующее воздействие на людей оказывает определение того, насколько состоятельны их потребности и ожидания, насколько их действия побуждают к достижению поставленной цели, и каких результатов достигли другие люди при подобных обстоятельствах.19. Теория Г. Кауфмана.Организационная и профессиональная специализация могут развивать в сотрудниках желание и возможность соответствовать целям компании.20. Теория Р. Престаса.Предложена тройная классификация моделей организационного приспособления: «продвигающиеся вверх», «индифферентные» и «амбивалентные».21. Теория В.Зигерта и Л.Ланга.Критерий оптимальности мотивации и поощрений – в обеспечении взаимной удовлетворенности организации (руководства) и индивидуума. При этом акцентируется внимание на эмоциональной стороне производственных проблем.22. Теория В.Арнольда.Результативность мотивации определяется направлением и качеством усилий, а не суммированием их. Продуктивность мотивации усиливается энергией целенаправленности поведения, продвижением личности к эффективным для организации поступкам.23. Концепция редизайна труда (Дж. Хакман и Г.Олдхэм)Мотивированность работой следует измерять посредством следующих пяти характеристик: 1) разнообразие работы; 2) законченность работы; 3) значимость работы; 4) автономность в работе; 5) обратная связь (возможность оценки результатов собственных усилий).24. Теория Т.Стюарта.Новейшая тенденция в мотивации сотрудников заключается в разработке комплексных мотивационных программ. Сотрудники получают четыре символа: информацию, знания, власть и вознаграждение. Приложение 2Директору компанииООО «Элисон»____________ Справка о текучести кадров в 2011г.Летние месяцы (июнь, июль, август)СентябрьВсего уволено – 11 человекВсего уволено– 2 человека Преобладающая причина увольнения - собственное желание – 6 человек, 5 человек указали – зараб. плату.Преобладающая причина увольнения -не устраивает з\плата. Приложение 3Перечень документов для приема и оформления на работу:паспорт или иной документ удостоверяющий личность;трудовая книжка;страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;документы воинского учета (для военнообязанных лиц);документы об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний при поступлении на работу, требующих специальной подготовки;3 шт. фотографии (личный листок, личное дело)Приложение 4УТВЕРЖДАЮ Генеральный директор _________ «__» ___________ 2010г.Положение о найме Общие положения1.1. Настоящее Положение предназначено для целей внутреннего использования сотрудниками Компании, принимающими участие в найме, подборе и отборе сотрудников. Область применения Положения:определяет цели осуществления найма;устанавливает требования к организации найма; определяет профессионально-квалификационные требования, предъявляемые к кандидату;устанавливает порядок процедуры найма.Цели наймаНайм сотрудников в ООО «Элисон» призван привлекать специалистов высокой квалификации, с целью повышения эффективности развития организации.С помощью принятых специалистов, способствовать развитию новых направлений организации.Технология наймаПланирование потребности в персонале – это целенаправленная деятельность по обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчет его квалификационной структуры, определение общей дополнительной потребности в персонале в предстоящем периоде.На основании анализа работающего персонала, а также его квалификационной структуры составляется план вакансий, которые необходимо заполнить в предстоящем периоде.Анализ и описание работы. Анализ работы имеет 2 аспекта: анализ с ориентацией на задачу, т.е. для определения обязанностей, ответственности, методов выполнения работы и анализ с ориентацией на работника, т.е. для определения характеристик поведения работника, требующихся для успешного выполнения работы.На основании анализа работы разрабатывается описание работы – это фиксация данных о составе и объеме трудовых функций, действий работника, определяющих профессионально-квалификационные требования к нему и масштабы его работы, ее слаженность, отношения в коллективе.Выбор варианта удовлетворения потребности в персонале. Данный пункт зависит от бюджета, который организация может израсходовать на поиск сотрудника и времени, которым она располагает для поиска. Исходя из бюджета и времени, организация может:- привлечь сотрудников по договору подряда;- обучить своих сотрудников для данной должности;- провести ротацию персонала;- привлечь сторонние организации для закрытия вакансии.Реклама должности. Необходимо составить объявление с требованиями к кандидату и либо опубликовать самой организации, либо предоставить это право внешним консультантам. Подбор персонала. Подбор осуществляется с ориентацией на внутренние и внешние источники. Внутренние подразумевают следующие методы: конкурс, совмещение профессий, ротация. Внешние источники ориентированы на поиск кандидатов со стороны, путем их подбора с помощью сотрудников, самопроявившихся, объявления в СМИ, выезд в учебные заведения, кадровые агентства.Отбор персонала – это кадровая процедура, направленная на выявление возможностей и взглядов кандидата для определения его на соответствие условиям и особенностям работы. Методы отбора могут быть следующие: анализ и оценка заявительной документации, тестирование (тест на производительность труда, тест на интеллект, личностный тест, кейс-ситуации), собеседование (анализ выразительности поведения, стиль общения, анализ социального поведения и т.д.), групповая дискуссия (анализ рабочего поведения), специализированные экспертизы (графологическая, Полиграф и т.д.). Принятие решения о найме, заключение трудового договора и введение в должность. После проведенных процедур руководитель организации знакомится с результатами отбора, выслушивает рекомендации менеджера по персоналу и принимает решение о принятии на работу определенного кандидата. После этого с кандидатом заключают трудовой договор и проводят процедуру введения в должность.Менеджер по персоналу _________________ _________________ подпись расшифровка подписи Приложение 5Информация о компанииПолное наименование компании:Вид деятельности:Дата создания компании:Численность компании:Фамилия, имя, отчество и должность руководителя компании:Фамилия, имя, отчество и должность представителя, обратившегося в агентство:Фактический адрес компании (район, почтовый индекс, адрес, ближайшая станция метро):Контактные средства связи: Телефоны:Факс:E-mail: Сайт:Информация о вакансииПричина образования вакансии:открытие предприятия или новой службы; увольнение сотрудника по собственному желанию;расширение штата;ротация, кадровые перестановки; фирму не устраивал сотрудник;другие причины.Планируемый период выхода на работу кандидатаОписание должностиНазвание вакантной должности:Отдел, подразделение:Функциональные обязанности, содержание работы:Количество вакансий:Кому подчиняется(должность):Подчиненные(количество, должности):Результаты, ожидаемые от искомого специалиста:Место работы (адрес):Информация об условиях найма и оплате труда.Характер работы: бессрочный контракт срочный контракт на _________________летРежим работы:обычный с__________до ____________сменныйненормированныйсвободное расписание;командировки (длительность, частота)Продолжительность испытательного срока:месяцев.Какова заработная плата на этой должности:На период испытательного срока:(оклад) + (%; бонус; премии)= (общий доход)После испытательного срока:(оклад) + (%; бонус; премии)=(общий доход)Если представленный кандидат, отвечающий вашим требованиям и выполняющий аналогичную работу в другой компании, уже получает по вашей высшей ставке, сможете ли вы предложить ему больше?Обеспечение и льготы:Бе