Статегии лидерства

Введение
Сущность стратегического анализа
Анализ внешней среды.
Лидерство по издержкам.
Дифференциация
Фокусирование
Определение и развитие потенциала фирмы.
Стратегическое лидерство на примере компании Microsoft
Заключение
Список литературы

В нем преследуются определенные, достаточно стабильные цели, реализация которых требует слаженности действий многих людей, их координации и регулирования на основе разделения труда. В силу этого в трудовых организациях обязательна институциализация лидерства, его конституирование в руководство, которое, опираясь на властные позиции, выходит на передний план управления.
Анализ природы лидерства показывает, что оно проистекает из определенных потребностей людей и их объединений, которые и призваны удовлетворять лидеры.
Стратегическое лидерство на примере компании Microsoft
В наши дни название Microsoft известно каждому и уже порядком успело набить оскомину. В своей курсовой работе я попытаюсь выявить цель и стратегии компании, и, по мере своих возможностей, постараюсь разобраться, почему это так.
Рассмотрим миссию этой компании. Господин А.Н. Дятлов определяет это понятие так: «Миссия – это констатация философии и предназначения, смысла существования организации». Что ж, я думаю, что в случае с компанией Microsoft миссия довольно очевидна: завоевание мирового господства на рынке программного обеспечения. Это и понятно: плох тот солдат, который не мечтает стать генералом, плоха та компания, которая не хочет стать лидером на рынке. В таком случае, давайте возьмем более узкий смысл понятия «миссия»: «сформулированное утверждение по поводу того, для чего или по какой причине существует организация…» Здесь вроде тоже понятно – организация существует для того, чтобы удовлетворять потребности. Вопрос в том, – чьи потребности?
Чтобы правильно определить миссию и цель компании необходимо быть в курсе потребностей и ценностей сразу четырех групп людей: поставщиков, акционеров, работников компании и, конечно же, покупателей. В нашем случае можно не принимать во внимание группу поставщиков: Microsoft в этом смысле можно сравнить с нефтедобывающей компанией – кто поставляет нефть в скважину? Так и Microsoft, черпает идеи из воздуха, земли или воды – доподлинно не известно.
Зато за потребностями оставшихся трех групп надо следить очень внимательно – ни без одной из них фирма просто-напросто не выживет. Поэтому, устанавливая цели организации, менеджер чаще всего исходит из запросов именно акционеров и потребителей: их запросы сложнее всего удовлетворить. Вообще, постановка цели – очень важный шаг в стратегическом планировании жизнедеятельности фирмы. Если акционеры и работники не увидят ощутимой выгоды для себя в тех целях, которые ставит себе компания, они просто разбредутся по конкурирующим фирмам.
Что же являют собой цели Microsoft? По всей видимости, они не очень оригинальны, но, тем не менее, верны. Это:
Прибыль
Увеличение доли рынка
Повышение производительности
Увеличение мощностей организации
Разработка, производство продукта и обновление технологии
Работа с покупателями
Как мы видим, в нашем случае, компании удалось верно поставить цели и придерживаться выбранного направления, о чем нам говорит и захваченный объем рынка (более 80% продаж операционных систем в мире приходится на Microsoft), и капитал держателя контрольного пакета акций (состояние Билла Гейтса на данный момент оценивается более чем на 85 млрд. долларов). Примечателен такой эпизод: на ежегодном собрании крупнейших партнеров Microsoft, занятых продажей его продукции (тоже ведь покупатели, в каком-то смысле, и в прямом смысле делающие на покупателях деньги), Билла Гейтса приветствуют стоя продолжительными аплодисментами. Потому что из двадцати тысяч таких партнеров пять тысяч – миллионеры. По-моему достаточно яркий показатель того, что цели были поставлены правильно.
Итак, миссия определена и цели поставлены. Осталось определить стратегию, с помощью которой мы собираемся выполнить первое посредством достижения последнего (уж извините за каламбур). Для начала определимся, что же такое стратегия и присутствует ли она вообще, латентно или в открытой форме, у Microsoft.
Как ни странно, но в современном менеджменте до сих пор нет четкого определения, что же такое стратегия. Одни ученые подразумевают под стратегией позиционирование компании относительно ее отраслевого окружения, другие считают, что это просто достижение ориентиров компании. Мне больше по душе как-то вторая точка зрения, но сформулированная так: стратегия – это заранее спланированная и постоянно корректируемая линия поведения компании, направленная на достижение поставленных целей. Но такое определение тоже не сужает область выбора стратегии, не дает нам понять какую именно стратегию использует Microsoft. Для того чтобы выяснить это необходимо, прежде всего, понять, как вообще выбирается стратегия. Вот что об этом пишет господин Дятлов: «Примерно все фирмы строят стратегии так: они собирают информацию, анализируют ее, находят какие-то идеи, оценивают их, отбирают и реализуют отобранные ими направления».
Одним из лучших способов накопления информации о компании является матрица - SWOT (Strength, Weakness, Opportunity & Threat). Давайте попробуем составить такую матрицу на данный момент для Microsoft.
Opportunity
Создание принципиально нового программного обеспечения
Снижение цены
Выход на другие рынки Threat
Антимонопольная политика
Конкуренция со стороны новых Интернет-компаний
Снижение спроса на специфическую продукцию Strength
Репутация на рынке
Большая доля рынка
Хороший персонал
Секретные технологии
Хорошая реклама
Товара – 3,4
– 2,4
– 1,4,5 – 2
–3,4
–4,5
Weakness
Недоработанная продукция
Сравнительно низкая заработная плата (65% от среднего показателя)
Монополия – 1
– 1,3
– 2 – 3
– 1,2
– 1
В самом деле, матрица довольно успешно обрисовывает нам ситуацию на рынке и позицию компании на нем. Но было бы ошибкой основываться только на этих данных для определения стратегии компании, так как существует еще целый ряд параметров, не находящих отражения в этой матрице.
Ключевой момент формирования стратегии заключается в ответе на следующие вопросы:
Как уменьшить власть покупателей?
Как редуцировать товары заместители?
Как ограничить конкуренцию в сфере деятельности компании?
Какие превентивные меры можно принять до того, как новый субъект войдет в сферу деятельности компании?
Теперь давайте посмотрим, как отвечает на эти вопросы Microsoft.
Достаточно очевиден первый шаг компании: для снижения власти покупателей Microsoft становится монополией. Теперь компания диктует свои условия рынку и потребителю. Второй шаг компании – агрессивная рекламная политика. Главное – убедить потребителя, что продукт, выпускаемый компанией, именно то, что ему нужно, и то, что в полной мере удовлетворит его потребности. Эксперты могут до посинения говорить о том, что программное обеспечение Microsoft не самое лучшее. Специалист вне работы превращается из человека, слушающего только доводы разума, в обычного потребителя. А любого потребителя, пусть даже высокотехнологичного продукта, можно привязать к себе теми же приемами, что и потребителя шампуня: удобством использования, яркой упаковкой, привычной маркой. Отсюда и третий шаг: Microsoft делает свой продукт стандартом. В результате получается, что львиная доля персональных компьютеров работает на операционных системах Microsoft и использует программное обеспечение, совместимое только с этими операционными системами. Следовательно, конкурентам волей-неволей приходится производить программное обеспечение, совместимое с операционными системами Microsoft. И, что вполне естественно, конкуренты не могут соревноваться в этой области с Microsoft, ведь программные коды, использующиеся при написании операционных систем, компания держит в секрете.
Давайте подведем итоги. Итак, Microsoft. Миссия - лидерство среди производителей программного обеспечения. Цели – получение прибыли, увеличение доли рынка, наращивание мощностей предприятия, разработка новой продукции. Какие стратегии применяет компания для достижения поставленных целей? На мой взгляд, наиболее полно описывает стратегию Microsoft комбинация из стратегии концентрированного роста и стратегии диверсифицированного роста так, как их описывает Ф. Котлер.
То есть, компания одновременно завоевывает лучшие позиции на рынке с уже имеющимся продуктом, развивает рынок и продукт, использует потенциальные возможности фирмы для производства новых продуктов, расширяется за счет производства технологически не связанных продуктов и поиска новых рынков. Несомненно, в стратегии компании присутствуют элементы и других стратегий, но эти две, на мой взгляд, доминирующие.
Заключение
В заключение важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX века. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:
сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;
уменьшение числа уровней управления;
групповая организация труда как основа новой структуры управления;
ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;
создание условий для гибкой комплектации продукции;
минимизация запасов;
быстрая реакция на изменения;
гибко налаживаемое оборудование;
высокая производительность и низкие затраты;
безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.
Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.
Некоторые ученые и специалисты в области организации управления довольно часто были склонны скептически относиться к изучению различных подходов в управлении. Суть этого изучения воспринималась как поиск единственного лучшего способа проведения организационной работы в любых условиях, т.е. не учитывая конкретной ситуации.
Различные организации с различными задачами и различными конкурирующими окружениями требуют различных планов. Никто не ожидает, что фешенебельный клуб, гигантская корпорация и семейное предприятие окажутся организованы одинаковым образом.
Наилучшие концепции и методы можно выбирать только после ознакомления с конкретными обстоятельствами, в которых приходится действовать.
Эффективное управление - это всегда управление по обстоятельствам или ситуационное управление.
В задачу теории и науки никогда не входило, и не будет входить предписывание образа действий. Теория и наука заняты поисками фундаментальных связей основанных методов и организации имеющихся знаний. Сама концепция управления включает формирование такой внешней среды, в которой люди, совместно работающие в группах, могут достичь поставленных целей. Это формирование предполагает применение знания к какой-то практической проблеме для того, чтобы достичь наилучших результатов в данной ситуации. Это, однако, не означает, что управляющему не принесет пользы знание концепций, основных положений, принципов, теории и методов управления.
Именно в этом и заключается сущность администрирования и управления - применение знаний к существующим реальностям для достижения желаемых результатов. Компании – лидеры успешно применяют свои знания, опыт, интуицию к реальностям, занимая прочное место на рынке.
Зарубежный опыт теории и практики современного менеджмента свидетельствует что переход от потокового внутрифирменного планирования к стратегическому в странах с рыночной экономикой вызван ускорением темпов научно-технического и социально экономического развития, усилением элементов неопределенности и непредсказуемости во внешних отношениях. Выработка и реализация фирменной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний.
В этой связи возросла роль стратегического анализа, как инструмента дающего базу для принятия стратегических решений. Появление новых методов анализа является важным источником повышения конкурентоспособности фирмы, помогая ей в рамках неопределенности четко выработать основные направления деятельности.
Стратегический анализ требует понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведенная диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии.
Международный опыт показывает, что применение стратегий развития фирмы зависит от множества факторов, в том числе от сегмента потребителей. Так на рынках потребительских товаров большую эффективность приносит стратегия дифференциации, в силу того, что доходы населения довольно высоки и люди готовы получить не то что дадут, а то, что устраивает их по качеству. Также в пользу стратегии дифференциации говорит тот факт, что в отрасли по производству товаров широкого потребления, риск от стратегии низких издержек значительно выше, так как второе или третье место по издержкам будет давать лишь незначительные преимущества.
Напротив, в отраслях производящих товары для промышленности более эффективной будет стратегия снижения издержек. Нет смысла проводить дифференциацию продукта, если в последующей технологической цепочке дополнительные свойства продукта не могут быть использованы. Улучшение свойств, еще не готовых к конечному потреблению товаров, должно повлечь и соответствующие изменения способов их обработки. Понятно, что такого совместного совершенствования всей технологической цепочки добиться чрезвычайно тяжело.
В непредсказуемых условиях развития рыночной экономики России лишь некоторые предприятия придерживаются определенной организационно-экономической стратегии своего развития. Подавляющее большинство из них больше озабочены оперативным реагированием на возникающие сиюминутные проблемы. В силу несовершенства законодательства и непредсказуемости рынка к выбору стратегии необходимо подойти очень осторожно. Не стоит строить далеко идущие планы. Зарубежный опыт показывает, что период формирования стратегии в промышленных отраслях в стабильно развивающейся экономике около 10-15 лет. В сфере потребительских товаров около 3-5 лет. Если к этому добавить и нестабильность российского рынка, то видно, что выбираемая стратегия должна быть гибкой по отношению к внешним условиям. Например, в российских условиях, возможно, будет иметь успех стратегия лидерства по издержкам в отраслях потребительских товаров. С одной стороны в России формируется класс социально обеспеченных людей, а с другой, большинство населения находится за чертой бедности. Первые, вероятно, предпочтут товары западных производителей, которые обладают более высоким качеством, а другие будут искать что-то по низкой цене. В любом случае при определении стратегии в большой степени надо руководствоваться сегментом рынка, и смотреть, не сократится ли он в будущем.
Высшее руководство фирмы в современных рыночных условиях должно привлекать к разработке стратегических решений аналитиков, иначе, без тщательно проведенного стратегического анализа, такое решение может носить случайный характер, быть не эффективным и способно в условиях жесткой конкуренции привести к банкротству.
Список литературы
Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент. - Киев: МП "Итем" ЛТД, 1995. - 447 с.: ил.
Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходаток А.М. Стратегия малого предпринимательства - СПб:Изд-во "Корвус", 1995 - 224 с.:ил.
Боумен К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М:Юнити; 174 стр.
Деловое планирование (Методы, Организация, Современная практика):уч. пособие, под редакцией В.М. Попова - М:Финансы и статистика, 1997 - 368 с.: ил.
Забелин П.В., Моисеева Н.К., Основы стратегического управления: уч. пособие - М:Информационно внедренческий центр "Маркетинг", 1997 - 195 с.
Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. Пер с англ. под общ. ред. КЭН Г.Б. Кочеткова. М:1982 г. 395 стр.
Менеджмент в России и за рубежом. Журнал. № 1/98. Издательство "Финпресс", с. 117-130
Проблемы теории и практики управления. Журнал № 1/94. с. 89-100
Проблемы теории и практики управления. Журнал № 1/98 с. 97-101, 107-113.
Проблемы теории и практики управления. Журнал. № 1/97 с.110-115.
Проблемы теории и практики управления. Журнал. № 6/95 с. 102 - 107.
Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / под редакцией Градова А.П., Кузина Б.И. - СПб.: Специальная литература,1996. - 510 с: ил
Боумэн К. Основы стратегического менеджмента, М.:ЮНИТИ, 1997 – 175с.
1 Боумэн К. Основы стратегического менеджмента, М.: ЮНИТИ, 1997. – 175с.
1