Использование зарубежного опыта кадрового менеджмента в России (ООО"Диксис СПб")

1. Типы организационных структур
2. Статус корпоративных СО в системе менеджмента компании
3. Функциональные принципы построения отдела СО
4. Основные направления работы отдела по СО
5. Тактика взаимодействия департамента по СО с ключевыми структурами компании
6. Виды отделов по СО
7. Работа с внешними агентствами: плюсы и минусы
8. Достоинства и недостатки внутреннего PR
9. Необходимые штатные единицы в составе отдела СО
10. Отличия в СО-структурах государственного и бизнес-управления
11. Функции начальника отдела СО
12. Функции менеджера по СО
13. Функции специалиста по СО
14. Виды корпоративных PR-документов
15. Основные этапы планирования PR-деятельности
16. Виды корпоративных PR-планов
17. Методы составления и утверждения корпоративного PR-бюджета
18. Положение об отделе и должностные инструкции
19. Порядок подготовки должностных инструкций
20. Исследования в корпоративных PR
21. Профессиональные требования к корпоративным PR-специалистам
22. Структура внутриорганизационных коммуникаций
23. Принципы взаимодействия с персоналом
24. Методы и технологии внутреннего PR
25. Основные направления формирования корпоративной культуры
26. Модель эффективного PR-специалиста (статусно-функциональный аспект)
27. Профессиограмма специалиста по корпоративным PR
28. Способы оценки эффективности работа корпоративной службы по СО
Литература по теме

Если же вопросы касаются только уровня компенсации и различных льгот, режима работы и других подобных моментов, это не очень хорошее свидетельство.
Последний этап интервью предполагает возможность оговорить алгоритм продолжения взаимодействия. Если речь идет о заключительном интервью, то стоит оговорить срок и порядок получения ответа.
Структура интервью, построенная таким образом, позволяет добиться нескольких целей: получить максимально достоверную информацию, оставить у кандидата хорошее впечатление о себе и компании «Диксис», а также грамотно договориться о дальнейшем взаимодействии.
Для повышения эффективности технологии интервью предлагается использование нескольких инструментов нейролингвистического программирования – НЛП, которое является одним из направлений психологии, разработанным в США. НЛП в структурированном виде описывает эффективное использование практических методов различных психологических школ и направлений.
Данная методика основана на определенном построении вопросов, позволяющих получить ответы в заданных рамках, а также на анализе формулировок, оценочной составляющей слов и выражений. Образ мыслей человека, его мировоззрение в аккумулированном виде сконцентрированы в лексиконе личности: по словам, используемым человеком для описания себя самого и окружающего мира, можно определить глубинные ценности и интересы личности.
Данные «индикаторы» получили название метапрограмм. Они отражают ту информацию, которая «допускается» в сознание, и которой человек руководствуется в своей жизни. Ни один из них не является «правильным» или «неправильным», все зависит от контекста ситуации. Как и для всего, что касается человеческой психологии, у каждого из нас есть свой «набор» таких характеристик.
Учитывая это, можно составить «портреты» из метапрограмм для каждой должности. Для человека, умеющего внимательно слушать, это может быть хорошим диагностическим инструментом. В абсолютном выражении полюсы (точка зрения, паттерны) метапрограмм в личности не встречаются, речь идет о том, в каком соотношении они сочетаются в психологическом портрете каждого человека, какой из них является более выраженным и в каких ситуациях.
Метапрограммы могут быть следующими:
1. Активный – пассивный. Эта метапрограмма касается того, каким образом человек действует: сам ли он проявляет инициативу или ждет, когда обстоятельства заставят его действовать. Активный человек «легок на подъем» и конкретен в действиях. Пассивный человек осторожен, предпочитает хорошенько подумать, прежде чем начать что-либо делать. Он может выжидать удобных обстоятельств для действия и, в конечном итоге, так к нему и не приступить. Данная метапрограмма отражается в речи следующим образом: активный человек будет использовать местоимение «я», глаголы в активном залоге и конкретные дополнения; пассивные люди используют глаголы в пассивном залоге, или они отсутствуют вообще. В таком случае глаголы заменяются на существительные, являющиеся производными от глагола. Предположения часто не закончены и обезличены.
2. Приближение – отклонение. Этот паттерн объясняет, на чем люди фокусируют свое внимание. Люди с метапрограммой приближения знают, чего они хотят, руководствуются поставленной целью и продвигаются к ней. «Уклоняющиеся» люди отлично знают, чего они не хотят и чего надо избегать. Этот способ мышления очень ярко выражается в том, что говорит человек. Если человек рассказывает о целях и достижениях, то это – представитель «приближающегося» типа. Если он говорит о ситуациях, которых надо было бы избежать и о проблемах, которые подстерегают сплошь и рядом, тогда это – «уклоняющийся» тип.
3. Внутренняя референция – внешняя референция. Эта метапрограмма касается того, где находится «авторитетное мнение» – в собственной личности или запрашивается у других людей. Люди с внутренней референцией, скорее всего, скажут о том, каково их собственное мнение, и не будут страдать от отсутствия мнения других людей на этот счет. Кандидаты с преобладанием внешней референции обязательно будут стремиться к оценке полученных результатов другими людьми.
4. Альтернативы – рецепты. Этот паттерн также имеет значение для успешности различных видов деятельности. «Альтернативщики», имея перед собой поставленную цель, придумают кучу вариантов, как эту задачу можно решить. «Рецептурщик» же спросит о том, как он должен действовать, чтобы добиться результата. Чаще всего, такие люди убеждены в том, что можно получить «правильный» рецепт на все случаи жизни. Первый тип, скорее всего, поведает о причинах, почему он хочет этим заниматься. Любитель же рецептов, даже, несмотря на присутствие в вопросе слова «почему», расскажет о том, какие шаги были сделаны на этом пути. То есть ответит на вопрос «как».
5. Общий – частный. Этот паттерн связан с тем, насколько «широк размах» или детальна проработка. «Общие» люди предпочитают видеть картинку целиком. Их мышление можно назвать стратегическим, поскольку они могут запросто перескакивать через этапы и видеть последовательность одномоментно, как одно большое полотно. «Общие» люди пропускают массу информации. «Частные» люди являются тактиками. Они последовательны, скрупулезны и выстраивают общую картину «по кадрам», строго соблюдая хронологию. «Общий» человек любит обобщать и будет «опережать» время. «Частный» кандидат будет говорить о последовательности шагов и все конкретизировать. Разговаривая с человеком, нужно определить, описывает ли он подробно детали или рисует картину «крупными штрихами».
Это лишь немногие, особо значимые и легко идентифицируемые личностные черты. Как использовать метапрограммы для получения значимой информации о личности кандидата? Из тех вопросов, которые же подготовлены для интервью, нужно определить те, которые дадут информацию о той или иной метапрограмме. Например, ответ на вопрос: «Чего вы ждете от вашей будущей работы?» - даст информацию о паттерне «альтернативы – рецепты». Понятно, что набор метапрограмм для консультанта по развитию бизнеса будет значительно отличаться от списка для маркетолога.
Ниже приведен пример составления метапрограммного портрета для маркетолога в компании «Диксис»:
1. Отличие: Ситуация на рынке меняется очень быстро, особенно это касается рекламы, маркетинга, продвижения товара на рынке. Те приемы и методы работы, которые использовались месяц назад, сегодня уже могут оказаться неэффективными. Поэтому для специалиста продвигающего товар на рынок особенно важно умение видеть и замечать новые возможности, которые предоставляет рынок. Важна ориентация на поиск новых методов работы с покупателями. Умение замечать во всем новом потенциал для использования.
2. Будущее: Концентрация внимания на будущем, на возможных событиях, которые могут произойти – является очень важным для того, чтобы специалист мог предугадывать развитие ситуации на рынке, чтобы он был всегда на полшага впереди.
3. Активный: Ждать пока какие-либо внешние обстоятельства или люди подтолкнут к выполнению каких-либо действий – в такой сфере как продвижение товара на рынок – почти всегда означает опаздывание и приводит к упусканию многих возможностей для развития, которые можно было бы создать активными действиями. Важно не ждать пока другие люди начнут действовать, а своей энергичной работой быстро продвигать дело вперед.
4. Внешняя референция: Результат от продвижения товара на рынок заключается в том, как покупатели реагируют на действия менеджера. И достаточно важно, чтобы маркетолог при принятии решения ориентировался прежде всего на мнение потенциальных партнеров и покупателей. Чтобы он предпринимал не те действия, которые он считает правильными, а те – которые от него ожидают клиенты.
5. Приближение: Маркетинг – непрерывно развивающаяся деятельность. Для развития, для новых исследований рынка, для испытаний новых методов работы с покупателями более эффективна мотивация «пряником», когда маркетолог проводит какую-либо компанию, рассчитывая улучшить деятельность фирмы, а не из-за боязни потерять часть покупателей.
6. Общий: Для стратегического планирования, для создания общей картины развития проекта хорошо подходит человек с метапрограммой общее. Исследование рынка дает много детальных описаний различных нюансов, касающихся продвижения товара. Для принятия правильных решений важно умение в этом хитросплетении различной информации увидеть нечто общее, а не погрязнуть в деталях.
В Приложении 13 приведен список вопросов к кандидату и его ответов, на основе которых была составлена последующая таблица. В нее занесены данные о ведущих метапрограммах человека, о степени их выраженности, и в этом примере, также представлена информация о наиболее оптимальном метапрограммном портрете для вакантной должности маркетолога.
Таблица 3.1
Метапрограммный портрет кандидата
Ф.И.О. Иванов И.И.
Метапрограмма 3 2 1 1 2 3 Метапрограмма Внутренняя референция + Внешняя референция Приближение + Уклонение Активный + Выжидательный Общий + Частный Сходство + Различие Прошлое Настоящее + Будущее +
*Здесь 1 – слабо выражена, 2 – средне выражена, 3 – сильно выражена.
*+ обозначены ведущие метапрограммы и степень их выраженность.
В этом примере мы имеем кандидата на вакантную должность –Иванова М.И. – с ярко выраженной внутренней референцией, метапрограммой Будущее и Частный. Со средне выраженными метапрограммами Активный и Уклонение, а также слабо выраженными метапрограммами Настоящее и Различие (слабо выраженное различие или сходство фигурировало в описании метапрограмм как сходство с различием).
В вышеприведенном примере, оптимальный метапрограммный портрет должности обозначен в виде затемненных квадратов.
В данном примере можно увидеть, что претендент оптимально подходит почти по всем метапрограммам, кроме Уклонения и Отличия. Требовались ярко выраженные метапрограммы Уклонение и Отличие, претендент же обладает средне выраженной метапрограммой Уклонение и Сходством с Отличием. Остается принять решение о том, насколько важно в контексте той работы, которую будет выполнять претендент такое жесткое соответствие этим метапрограммам.
Выводы
Интернационализация науки, экономики и общества в целом обусловливает необходимость развития кадрового менеджмента на основе опыта ведущих стран мира. Исходя из этого, в компании «Диксис» при реализации своей кадровой политики основное внимание необходимо уделить практике управленческой работы в других странах, прежде всего Западной Европы и США. Приоритетными направлениями в настоящее время в компании «Диксис» являются создание эффективной мотивационной системы и программы по развитию персонала.
В результате проведенного исследования были выявлены следующие основные проблемы в сфере отбора и оценки кандидатов на вакантные должности в компании «Диксис»:
Требования к кандидатам на большинство должностей в компании «Диксис» достаточно размыты, поскольку не составлены профили должности.
На этапе отбора персонала не производится сравнительная оценка кандидатов.
Оценку кандидатов фактически выполняет один человек – менеджер по персоналу.
Предложенная в дипломной работе методика по отбору и оценке персонала позволяет с высокой степенью объективности оценить кандидатов на вакантные должности.
Заключение
Кадровый менеджмент – это целостный комплекс взаимосвязанных и регулярно выполняемых действий, позволяющий результативно управлять персоналом компании и осуществлять долгосрочный предпринимательский успех с максимальной прибылью для конкретного бизнеса за счет обеспечения конкурентоспособности продукции и предприятия в целом.
В настоящее время, когда в России решается проблема выбора дальнейшего развития общества и экономики, специалисты различных отраслей науки внимательно изучают опыт управления в различных странах для его использования в отечественной системе управления персоналом предприятий. Обобщение опыта отечественных и зарубежных предприятий позволяет сформулировать главную цель кадрового менеджмента – обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этим, формируется система управления персоналом предприятия. В качестве базы для ее построения используются методы, разработанные наукой и апробированные практикой.
Оценивая общую ситуацию в отношении российских специалистов по управлению персоналом, можно сказать, что, в большинстве своем, они представляют собой администраторов кадрового производства. Свою основную задачу руководители компаний видят в четком соблюдении норм трудового законодательства и в правильном ведении личных дел. Система и практические методы кадрового менеджмента должны периодически обновляться в соответствии с изменением внутренней и внешней среды организации, что обеспечивает в итоге необходимые условия формирования и функционирования дееспособного трудового коллектива.
Показателями эффективности и качества кадрового менеджмента можно считать:
степень достижения целей организации;
минимизацию доли затрат на персонал при их абсолютном росте;
рост общей экономической эффективности;
неукоснительное соблюдение заданных параметров производственного процесса, точность, оперативность решения проблем;
благоприятный морально-психологический климат в коллективе.
Успешные компании все чаще предлагают работникам взамен стабильности занятости, вознаграждения и жестких организационных структур создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования, расширения полномочий работников в принятии решений.
Это означает поворот кадрового менеджмента к формированию новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы. Значительные средства направляются на гибкое и адаптивное использование человеческих ресурсов, повышение творческой активности персонала, развитие способностей и профессионализма работников, формирование организационной культуры.
В настоящее время основными факторами конкурентоспособности организаций стали следующие:
обеспеченность рабочей силой;
степень мотивации персонала;
организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.
В ходе выполнения данной дипломной работы дано краткое теоретическое обобщение современных представлений о системном подходе к управлению персоналом на основе управленческой практики ведущих стран мира, а именно: США, Японии и Западной Европы. Обусловлено, что опыт развитых стран должен учитываться в отечественной практике управления персоналом в условиях развития рыночной экономики. При этом важно понимать, что простое перенесение опыта других стран в российскую область управления персоналом не может дать эффективных результатов, т.к. эта сфера напрямую связана с человеческими ресурсами, которыми нельзя эффективно управлять, не учитывая их специфику, существующие традиции, культуру и образ жизни. В России превалирует своя специфика управления предприятиями и персоналом, которая обусловлена значительными отличиям нашей экономической ситуации, а также особенностями российского менталитета.
В ходе исследования также проведен анализ основных направлений развития компании «Диксис», анализ внешних и внутренних факторов, влияющих на деятельность компании, а также выявлены проблемы в сфере управления персоналом. Подробным образом изучена возможность реализации стратегической концепции компании «Диксис», которая должна осуществляться с помощью комплекса кадровых мероприятий, предусматривающих:
выявление потребности в кадрах компании;
организацию программы по реализации мероприятий в сфере мотивации и лояльности работников, а также обучению и повышению квалификации;
увязку этой программы с тенденциями развития компании;
организацию процесса обратной связи;
оценку программы и ее отдельных разделов.
На основе проведенного анализа обусловлена возможность использования зарубежного опыта в компании «Диксис» для повышения эффективности кадрового менеджмента. В рамках предложенного проекта мероприятий по совершенствованию кадрового менеджмента компании «Диксис» определены основные принципы управления развитием персонала, а также разработана комплексная методика по реализации кадровых технологий в сфере поиска и отбора перснала.
Список использованной литературы
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-издание / пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина. СПб.: Питер, 2004. 832 с. (Серия «Классика МВА)
Арская Л.П. Японские секреты управления. М., 2001. 74 с.
Барышников Ю.Н. Модели управления персоналом: зарубежный опыт и возможность его использования в России, М., 2003. 164 с.
Блэк Л., Маккейб Д. Внедрение новой системы управления и организации труда в английской компании // Проблемы теории и практики управления. 2007. № 1. С. 78-82.
Бондар О. Инструмент поиска работы и решения кадровых задач // Управление персоналом. 2006. № 9(63). С. 43-46.
Вейлл П. Искусство менеджмента. Новые идеи для мира хаотических перемен / Пер. с англ. М.: Новости, 2003. 224 с.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. 688 с.
Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: опыт Германии. М.: Дело, 2002. 256 с.
Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Как эффективно управлять организацией? 2-е изд. переработ. и доп. М.: Баратор, 2004. 176 с.
Грейсон Дж. (мл), О Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХI века / Пер.с англ. М.: Экономика, 2004. 319 с.
Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы. // Человек и труд. 2005. № 8. С. 72-75
Друкер П. Задачи менеджмента в ХХI веке. М. - СПб - Киев: «Вильямс». 2002. 254 с.
Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. М.: Центр, 2003. 156 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом. 3-е изд. Н. Новгород: НИМБ,2003. 624 с.
Жув Д., Массони Д. Подбор персонала / Пер. с франц. под ред. И.В. Андреевой. СПб.: Издательский Дом «Нева», 2004. 96 с.
Иванова С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. М.: Альпина Бизнес Букс, 2003. 160 с.
Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами. М.: ИНФРА-М, 2005. 236 с.
Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». М: Издательская группа «НОРМА ИНФРА». М, 2001. 468 c.
Круден Г. Дж., Шерман А.У. Зарубежный опыт управления персоналом. Ч.1- УIII / Пер. с англ. М.: ИПК госслужбы, 2000. 118 с.
Куликов Г.В. Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособности./ Под ред. И.О.Фаризова. М.: Экономика, 2006. 146 с.
Курицын А.Н. Секреты эффективной работы: Опыт США и Японии для предпринимателей и менеджеров. М.: Изд-во стандартов, 2004. 197 с.
Магура М.И. Поиск и отбор персонала. Настольная книга для предпринимателей, руководителей кадровых служб и менеджеров. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2001. 272 с.
Магура М.И. Проблема безопасности при отборе кадров // Управление персоналом. 2000. № 3(57). С. 47-51.
Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2001. 376 с.
Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. М.: Инфра-М. 2002. 288 с.
Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. СПб.: Питер, 2003. 288 с. (Серия «Теория и практика менеджмента»).
Опыт лучших японских фирм. Пер. с англ./ Под ред. Ю.Л.Мокринского, Е.А.Новиковой. М.: Юнити, 2007. С. 59.
Ренков А. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами. // Управление персоналом. 2006. № 7. С. 37-41.
Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. СПб. Питер. 2003. 236 с.
Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR – практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. СПб.: Питер. 2005. 320 с.
Старобинский Э.К. Некоторые штрихи к кадровой политике за рубежом // Управление персоналом. 2005. № 7. С. 21-25.
Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. М: НОРМА – ИНФРА - М, 2004. 286 с.
Управление персоналом. Учебник под редакцией Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина, М.: Инфра, 2002. 212 с.
Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2006. 638 с.
Цветаев В.М. Управление персоналом. СПб: Питер. 2002. 126 с.
Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент. Теория и практика. М., 2003. 116 с.
Якокка Ли. Карьера менеджера./ Пер. с англ. М.: Прогресс, 2006. 187 с.
www.rating.rbc.ru
Приложения
Приложение 1
Организация процесса внешнего отбора
Поиск претендентов
реклама в средствах массовой информации, в сети Internet;
контакты со средними и высшими учебными заведениями;
обращение в рекрутинговые агентства;
обращение в центры занятости;
самостоятельный поиск посредством личных контактов.
Формирование базы данных
Подготовка и регулярное обновление списка кандидатов на вакантные должности
Сбор предварительной информации о кандидатах
прием резюме и рекомендаций от кандидатов;
изучение сведений, представленных в резюме;
предварительное собеседование;
заполнение стандартной формы «Сведения о кандидате».
Проверка информации, полученной от кандидатов
информация с прежних мест работы и учебы;
проверка рекомендаций и сведений, приведенных в резюме и в стандартной форме.
Оценка кандидатов
личностные опросники;
тесты интеллектуальных способностей;
тесты на оценку специальных способностей и уровня профессиональных знаний;
групповые методы отбора;
решение проблемных ситуаций.
Проверка информации о состоянии здоровья
Кандидат предоставляет справки по установленной форме из поликлиники по месту жительства, из кожно-венерологического, психоневрологического диспансеров и т.д.
Серия последовательных интервью
со специалистами отдела службы управления персоналом;
с руководителем подразделения, в котором имеется вакансия;
со специально созданной комиссией (если это предусмотрено процедурой отбора данной категории работников).
Окончательное решение о зачислении на работу
Приложение 2
Сравнительный анализ внешнего и внутреннего рекрутинга
Тип рекрутинга Преимущества Недостатки
Внутренний Улучшается моральный дух у работников, получивших повышение
Увеличивается работоспособность у персонала, который видит для себя возможность повышения по службе
Организация продолжает работать с сотрудниками, которые ей уже известны
Руководство компании может лучше оценить способности «внутренних претендентов», чем внешних
Сокращаются финансовые затраты на подбор персонала
Возможность самореализации внутри организации воспринимается персоналом как поощрение успешной работы. Появляется риск осложнения личных взаимоотношений между сотрудниками
Пропадает желание выкладываться у тех работников, которых обошли с повышением
Подразделение, из которого забрали сотрудника, чтобы заполнить вакансию в каком-то другом отделе, может ощутить острую потребность именно в этом специалисте
Из этого вытекает возникновение проблем с руководителями подразделений, которые будут стремиться сохранять свои лучшие кадры для себя или избавляться от неугодных.
Внешний У компании появляется возможность выбирать из большего числа кандидатов.
Новые люди вносят в организацию новые идеи и новые приемы работы
Иногда привлечь сотрудников со стороны оказывается дешевле, чем обучать или переобучать уже имеющихся сотрудников.
Внешний рекрутинг может выступать в качестве своеобразной рекламы для компании. Главным недостатком является необходимость адаптации нового сотрудника к стилю управления, принятому в организации, к сложившейся в фирме корпоративной культуре.
В связи с этим, вхождение в новую должность работника, нанятого со стороны, может потребовать большего времени, чем своего сотрудника
Возможно ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих сотрудников
Привлечение сотрудников со стороны собственные работники организации часто расценивают как отсутствие у них перспектив для повышения в должности.
Приложение 3
График прохождения адаптации продавцов-консультантов
в компании «Диксис»
Период Мероприятие 1-ая неделя
1-й день Оформление на работу. Заключение трудового контракта. Знакомство с должностными обязанностями и правами. Подписание должностной инструкции. Постановка задачи на испытательный срок. Знакомство с организационной структурой предприятия.
Со 2-го дня Прикрепление к наставнику. Получение пакета документов, в котором содержится информация, помогающая продавцу-стажеру быстро и качественно входить в организацию. Изучение требований к работе. Знакомство с технологией работы. Знакомство с основными инструкциями компании «Диксис». Знакомство с сотрудниками подразделения, самопрезентация. 2-ая неделя. Беседа с менеджером по персоналу, предварительный анализ работы продавца-стажера. Корректировка его деятельности. Знакомство с основными принципами корпоративной культуры «Диксис». Изучение инструкций по технологии собственной работы и работы структурного подразделения. 3-я неделя Тренинг «Психологические основы эффективной работы продавца-консультанта» Знакомство с «Системой оплаты труда в структурных подразделениях» компании «Диксис» Знакомство с положением «Система мотивации и эффективности труда» в компании «Диксис».
Также в течение 2-ой и 3-й недели стажер знакомится о особенностями продукции компании «Диксис» 4-я неделя Экзамен Оценка прохождения продавцом-стажером испытательного срока 2-й месяц Полноценное выполнение продавцом-стажером своих должностных обязанностей в случае успешного прохождения периода адаптации
Приложение 4
Базовая программа построения системы наставничества
NN Наименова-
ние Содержание обучающего блока
Результа-
ты Характер и временной период работы Мо-
дуль 1
Составление профиля наставника для предприятия
Проведение базовой программы обучения наставников «Coaching for Coaches»
Запуск пилотных проектов наставничест-
ва в отделах
4 дня очного обучения
ПРОГРАММА:
Coaching skills (наставничество) как аспект управленческой деятельности.
Оценка потребности в обучении сотрудников: методы и критерии оценки.
Выбор форм обучения сотрудников.
Формы наставничества:
- прямая передача личного опыта («делай, как я»);
- формирование опыта через обратную связь («посмотри, что получается»);
- сопровождение подопечного («как ты сам мог бы сделать лучше»).
Наставничество как процесс: этапы, ключевые события на каждом этапе, технология.
Уровни осуществления изменений: информационный, практический, эмоциональный, ценностный.
Содержание и критерии оценки результатов.
Инструментарий наставника, рабочие концепции
Команда как наставник.
Обучение ключевых менеджеров базовому методологическому аппарату, передача базовых компетен
ций и инструмен
тов наставничества Очная работа,
2 консультанта
1,5 недели первого месяца
Мо-
дуль 2
Дистанцион-
ное и очное обучение наставников (Интернет), мониторинг работы пилотных проектов,
Создание документар-
ной базы Развитие компетенций наставников
Расширение методологической базы и инструментария, обратная связь
Индивидуальный коучинг наставников (коучей) (тлф и e-mail)
Сессия по созданию положения о наставничестве (2 дня)
Семинар-тренинг:
Эмоциональная компетентность
(2 дня)
Создание Положения о наставничестве и модели оплаты наставничества в организации на основе пилотных проектов в отделах и опыта их проведения Дистантная работа:
1-я и 2-я неделя второго месяца
Очная работа:
4-я неделя второго месяца
Мо-
дуль 3 Мониторинг системы наставничества, обучение новых наставников, повышение квалификации наставников, авторский надзор (очный и дистантный материал), мастерские коучинга, разработка внутренних специализированных программ 4 месяца
1 неделя очной работы/месяц

Приложение 5
Профиль должности консультанта по развитию бизнеса
Параметр Качества
Индивидуальные психологические и психофизиологические качества менеджера по персоналу Высокий интеллектуальный уровень Аналитические способности Эмоциональная устойчивость Внимательность Память Гибкость поведения Выносливость Реактивность (скорость, точность) Чувство юмора
Владение профессиональными знаниями, методологией решения проблем Творческие способности, креативность Умение вести себя в неожиданных ситуациях Умение выделять, структурировать и подавать информацию Умение оценивать методы достижения целей Знание основ психологии Владение терминологией
Умение управлять Инициативность, способность к самостоятельной работе Быстрота принятия решений Брать ответственность и контролировать ситуацию Реализовывать решения Организовывать работу Собирать и распределять информацию Мотивировать
Умение осуществлять коммуникации Целенаправленно дискутировать Контролировать коммуникационный процесс Устранять факторы, препятствующие общению
Умение взаимодействовать с людьми Иметь хорошо поставленную, грамотную речь Уметь быстро устанавливать контакт с незнакомыми людьми Иметь вежливое, располагающее общение Читать язык жестов Слушать Понимать собеседника Адаптироваться Соблюдать этические нормы
Умение работать в команде Наличие навыков организации сотрудничества, создания команды Желание принимать и развивать свою роль Солидарность с коллегами Лояльность организации, высшему руководству
Умение разрешать конфликты Способность непредвзято оценивать конфликтные ситуации Отсутствие зависимости от чужого мнения Умение обсуждать проблемы Умение убеждать Умение критиковать Искать консенсус
Индивидуальные способности Стрессоустойчивость Уверенность в себе Критичность и гибкость мышления Восприимчивость к новой информации, обучаемость Умение использовать чужой опыт Самокритичность Настойчивость Уравновешенность Жизненная энергия
Социальные качества Объективность Справедливость Обязательность Пунктуальность Аккуратность
Ценности Ответственность Трудолюбие Терпимость Стремление к самосовершенствованию
Приложение 6
Должностной профиль маркетолога
Исходные данные Компетенции 1 Принципы компании
Честность и лояльность, в том числе честность по отношению к клиентам 3 Принципы компании Люди представляют собой важную ценность 4 Установка компании на рост и развитие сотрудника, а также сложная продукция и большой объем информации Хорошая обучаемость
5 Профессиональные навыки Знание маркетинга 6 Необходимость сочетания ориентации на мнение клиента и коллег и умения отстаивать собственную точку зрения Смешанная референция 7 Может возникать большой объем работ при необходимости работы в условиях общения со сложными клиентами. Необходимость публичных презентаций Стрессоустойчивость
8 Могут возникать сложные нестандартные ситуации, требующие быстрого принятия решений Креативность и умение быстро находить выходы из сложных ситуаций 9 Установка компании на формирование позитивного имиджа и долгосрочные отношения с партнерами Умение располагать к себе и установка на долгосрочные отношения с клиентами 10 Высокая степень самостоятельности и реально значительная зона ответственности Инициативность и способность к самостоятельной работе
11 Политика компании в отношении развития персонала Мотивация на рост и развитие
Приложение 7
Разработка критериев для профиля должности
продавцов-консультантов
Критерий Качества
Профессиональные знания и навыки Профессиональная квалификация Знание психологии, в частности, типологии личности, этики и психологии делового общения Умение расположить к себе Способность мотивировать и убеждать Умение выражать свои мысли Выдержка, стрессоустойчивость Компетентность в принятии решений
Производственный опыт и ответственность Стаж профессиональной деятельности Профессиональная ответственность Навыки решения типовых задач Умение предусматривать последствия принимаемых решений Способность урегулировать конфликты Опыт работы автономно Опыт работы в команде Связи и контакты Стабильность работы Эмоциональная выносливость
Готовность работать Эффективность работы Любовь к своему делу Не останавливаться на достигнутом Инициативность Целеустремленность Готовность работать сверхурочно Предприимчивость Готовность идти на риск Ответственность
Персональные характеристики Личное обаяние Внешний вид Коммуникабельность Корректность поведения Решительность и настойчивость Уверенность в себе Чувство юмора Аккуратность Самокритика Здоровье Эрудиция
Приложение 8
Схема объявления о вакансиях в компании «Диксис»
Рис. 1. Содержание информации о компании
название компании (фирменный знак)
месторасположение компании
величина компании
число сотрудников
тип (стиль) управления
Рис. 2. Характеристика вакансий, функций и развитости персонала

а) причины вакансий внутри компании, например:
произв. реорганизация, повышение по службе предшественников;
за пределами компании:
расширение компании, крупные рыночные обязательства; б) круг задач;
в) компетентность претендента, например:
наделение внутренними и внешними полномочиями;
возможность решения; статус по отношению к руководству компании наличие права отдавать распоряжения сотрудникам;
г) возможность развития:
определенная, доступная позиция;
определенная, имеющая шансы карьера
Рис. 3. Преимущества и льготы компании

1.Размер заработной платы (оклада)
2.Социальный пакет
3.Система найма (вербовка, трудовые соглашения)
4.Другие льготы.
Рис. 4. Информация об условиях приема
1.Срок приема
2.Желательные документы для поступления на работу, (заявление или письмо о зачислении на работу, копия аттестата, биография, рекомендации, испытательная работа)
3.Адрес и контактная информация компании
Приложение 9
Структура проведения интервью
Приложение 10
Проективные вопросы для интервью
№ п/п Проективный вопрос Оцениваемый фактор 1 Что стимулирует людей работать наиболее эффективно? Мотивация 2 Что нравится людям в работе? Мотивация 3 Почему человек выбирает ту или иную профессию? Мотивация 4 Что может побудить человека уволиться? Мотивация 5 Какой коллектив работает наиболее продуктивно? Предпочтения по коллективу 6 Какие качества характера наиболее значимы для успешного общения с людьми? Предпочтения по окружению, модель успешного общения 7 Зачем люди стремятся сделать карьеру? Мотивация карьерного роста 8 В каких ситуациях оправдана ложь? Допущение обмана 9 Как Вы думаете, почему люди возвращают взятый в банке кредит? Мотивы честного поступка, противоречащего материальным интересам 10 Почему при одном и том же уровне доходов в одних организациях люди воруют, а в других – нет? Мотивы честного поступка/поведения 11 За что следует уволить сотрудника сразу? Ценности применительно к организации 12 Опишите самый типичный конфликт в коллективе. В чем его причины? «Болевые» точки с точки зрения конфликтности или оп