Управление персоналом предпиятия торговли

ВВЕДЕНИЕ
1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
1.2.Основы управления трудовыми ресурсами
1.2. Цели и функции системы управления персоналом
2.АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ЗАО «АРСЕНАЛ»
2.1Технико-экономическая характеристика исследуемой организации
2.2.Анализ системы управления персоналом организации
2.3.Анализ удовлетворенности трудовой жизнью
2.4.Анализ системы стимулирования персонала
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Размер месячного оклада работника организации определяется в трудовом договоре с ним и не может быть ниже установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда.
Размер месячного должностного оклада работника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда.
В месячный должностной оклад не включаются доплаты, надбавки и премии, иные компенсационные и социальные выплаты.
Увеличение должностных окладов производится по согласованию с директором ЗАО «Арсенал».
Работникам учреждения могут устанавливаться следующие виды доплат: при совмещении профессий, исполнении обязанностей временно отсутствующего работника, расширение, зоны обслуживания или увеличения объема выполняемых работ, за сверхурочную работу, за работу в выходные
дни и т. д.
В исключительных случаях, при привлечении работников к сверхурочной работе и к работе в выходные дни оплата производится в порядке, установленном законодательством РФ.
Работнику, выполняющему наряду со своей основной работой по трудовому договору дополнительную работу по другой профессии (должности) или исполняющему обязанности временно отсутствующего работника без освобождения от своей основной работы, производится доплата за совмещение профессий (должностей) или исполнение обязанностей временно отсутствующего работника в размере до 50% от должностного оклада такого работника. Указанная доплата выплачивается в течение всего периода совмещения профессий и исполнения обязанностей временно отсутствующего работника.
Надбавка за классность устанавливается обслуживающему персоналу при наличии свидетельства об установлении классности:
1 класс - 25% от должностного оклада,
2 класс - 10% от должностного оклада.
Надбавки стимулирующего характера:
работникам, в зависимости от финансового состояния учреждения, могут устанавливаться надбавки за применение в работе достижений науки и передовых методов труда, высокие достижения в работе и мастерство, выполнение особо важных или срочных работ (на срок их проведения), а также напряженность в труде.
Надбавки начисляются на оклад (ставку) в размере до 30 процентов.
Надбавки устанавливаются на определенный срок, но не более одного года, приказом директора учреждения. Надбавки отменяются при ухудшении показателей в работе или окончании особо важных или срочных работ.
Во всех случаях, когда в соответствии с Положением и действующим законодательством доплаты, надбавки к окладам (ставкам) работников предусматриваются в процентах, абсолютный размер каждой надбавки исчисляется из оклада (ставка) без учета других повышений, надбавок и доплат.
Премия и вознаграждение по итогам работы за год
Работникам учреждения премиальное вознаграждение выплачивается ежемесячно за своевременное и качественное выполнение работ по основным направлениям деятельности учреждения.
Премирование работников учреждения производится в соответствии с «Положением о премировании».
Премирование работников учреждения производится в размере до 75% должностного оклада за фактически отработанное время в соответствии с утвержденным положением.
Вознаграждение за годовые результаты деятельности учреждения выплачивается за счет средств по фонду оплаты труда, на конец года, сумма к распределению составляет месячный фонд оплаты труда.
Вознаграждение по итогам работы за год выплачивается в виде единовременной премии в соответствии с «Положением о выплате вознаграждения по итогам работы за год».
Указанная единовременная премия выплачивается по решению руководителя учреждения, с учетом вклада каждого работника в результаты деятельности учреждения и мнения представительного органа работников.
Работникам учреждения устанавливается выплата материальной помощи за добросовестное выполнение трудовых обязанностей в размере до двух должностных окладов и единовременная материальная помощь в размере 5 000 руб.: к юбилею, на рождение ребенка, в случае смерти работника или его членов семьи.
Материальная помощь выплачивается за текущий год в полном размере работникам учреждения, которые проработали в учреждении не менее 1 года и добросовестно выполнявшим трудовые обязанности, не имевшим нареканий к своей работе, соблюдавшим трудовую дисциплину. Работникам, не проработавшим полный календарный год, материальная помощь выплачивается по усмотрению руководителя учреждения с учетом фактически отработанного времени.
Выплата материальной помощи производится к очередному оплачиваемому отпуску за год работы либо в исключительных случаях по решению руководителя в другое время.
Материальная помощь к юбилею выплачивается работникам, у которых в соответствующем месяце был юбилей 50,55,60 лет в размере 5 000 руб.
Материальная помощь на рождение ребенка и в случае смерти работника или его члена семьи в соответствующем месяце предоставления подтверждающих документов в размере 5 000 руб.
В настоящее время в организации сети магазинов ЗАО «Арсенал» работают 158 человек, увеличение численности персонала организаций происходит по мере открытия новых территориальных подразделений и увеличения объема предоставляемых услуг.
В таблице 2 представлены данные о движении работников за 2002- 2006 годы.
Из данной таблицы видно, что присутствует большая текучесть кадров в организациях, возникает необходимость в разработке новой системы стимулирования работников в организациях.
Таблица 7
Движение кадров в сети ЗАО «Арсенал» за 2002-2006 годы
№ Наименование п/ п показателя 2002 2003 2004 2005 2006 1 ССЧ на начало года 76 108 147 157 2 Принято за отч-ый период 81 45 66 36 21 в т.ч. с ув-м объёмов 32 39 7 21 3 Уволено за отч-ый период 5 13 27 26 20 4 ССЧ на конец года 76 108 147 257 158
2.2 Анализ и разработка рекомендаций по улучшению управления персоналом организации
Для анализа существующей системы мотивации персонала в организации ЗАО «Арсенал» воспользуемся моделью, предложенной фирмой «ЗМ».
Рис. 6. Формы стимулирования персонала МУ ЕРКЦ
Как видно из схемы, представленной на рис.6, все формы стимулирования на данном предприятии можно разделить на две группы: материальное вознаграждение и дополнительные стимулы. Отметим довольно развитую систему материального вознаграждения. Она включает как жесткую, так и гибкую часть зарплаты, а также бонусы за отдельные результаты работы. Система дополнительных стимулов достаточно узка, но при этом включает факторы, относящиеся к социальной защите работников.
Для оценки степени удовлетворенности трудом и других факторов мотивации внутри организации воспользуемся методом экспертной оценки. Для этого модифицируем методику построения конкурентных профилей для целей нашего анализа. В качестве объектов анализа выбраны: экономический отдел, отдел автоматизированной системы управления, отдел по работе с клиентами.
Для определения удовлетворенности трудом и состояния системы мотивации и стимулирования предлагается ввести следующие критерии: производительность труда, психологический комфорт, материальная удовлетворенность, условия труда, текучесть, безопасность и творческий уровень. Весовая значимость критерия определена экспертным путем, для балльной оценки нынешнего состояния данных критериев использована десятибалльная шкала. В качестве экспертов были выбраны директор, начальник отдела по работе с клиентами, консультант. Результаты экспертной оценки и построенные мотивационные профили представлены на рис. 7.

Критерии Wi 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Производительность труда 0,2 3 2 1 Психологический комфорт 0,2 Материальная удовлетворённость 0,2 Условия труда 0.1 Текучесть 0,1 Безопасность 0,1 Творческий уровень 0,1
Рис. 7. Мотивационные профили:
1 — экономический отдел;
2 — отдел автоматизированной системы управления;
3 — отдел по работе с клиентами
Из полученных результатов видно, что в экономическом отделе и отделе по работе с клиентами, критерии «психологический комфорт» и «материальная удовлетворенность» оцениваются очень высоко. В отделе автоматизированной системы эти критерии являются проблемной областью. Та же картина наблюдается по критерию «условия труда». В то же время в достаточно благополучном отделе по работе с клиентами выявлена высокая текучесть кадров.
Рассчитаем средневзвешенную оценку состояния мотивации и стимулирования труда.
Экономический отдел:
0,2* 10 + 0,2*10 + 0,2*6 + 0,1*7 + 0,1*2 + 0,1*9 + 0,1*9 = 7,7.
Отдел автоматизированной системы управления персоналом и клиентами:
0,2 *8 + 0,2*4 + 0,2 *5 + 0,1 *4 + 0,1 *6+ 0,1 *8 + 0,1*3 = 5,5.
Отдел прямого контакта по работе с клиентами:
0,2*5+ 0,2*10 + 0,2*8 + 0,1*9 + 0,1*9 +0,1*6+0,1*7=7,7.
Как видно из результатов оценки, состояние мотивации и стимулирования труда одинаково для двух отделов и гораздо ниже в отделе автоматизированной системы управления. Отметим, что и оценки в 7,7 тоже не являются оптимальными. Общий вывод заключается в том, что система мотивации стимулирования труда в организации ЗАО «Арсенал» нуждается в совершенствовании, особенно это очевидно для отдела автоматизированной системы управления персоналом и клиентами.
Мотивационные профили дали возможность определить и основные направления такого совершенствования. Это улучшение психологического комфорта, повышения заработанной платы, гибкости премирования, снижение текучести и улучшение условий труда.
2.3 Выводы
Проведенный в работе анализ ЗАО «Арсенал» показал, что главная задача организации – увеличение объемов реализации продукции.
Основной принцип отбора персонала в организации ЗАО «Арсенал» — «нужный человек в нужное время на нужном месте». Реализация этого принципа требует системного подхода, и первым шагом на этом пути является планирование персонала.
Для персонала организации ЗАО «Арсенал» характерен большой разрыв в уровне образования для различных служб. Например, персонал второго уровня службы приема и размещения имеет самый высокий процент высшего образования — 29%, в то время как в хозяйственном отделе — 4%, в службе организации питания — 3%, в службе приготовления пищи — 0%. Причем большинство сотрудников службы организации питания (98%) не стремятся к высшему образованию.
Оплата труда работников учреждения производится на основе должностных окладов, согласно штатному расписанию, утвержденному директором организации ЗАО «Арсенал»
Анализ системы стимулирования труда на предприятии показал, что управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые в организации ЗАО «Арсенал» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.
Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников организации ЗАО «Арсенал» являются следующие аспекты:
Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений, обусловленная тем, что инициатива и предприимчивость подразделений не поощряются, а часто, наоборот пресекаются; фонд экономического стимулирования в отделах не образуется, а выделяется им из централизованных источников; подразделения не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.
В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.
В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.
Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.
Низкое использование способностей работников, отсутствие проработанной системы продвижения по службе и развития карьеры.
Недостатки системы управления персоналом предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятия.
Основными направлениями развития системы управления персоналом в ЗАО «Арсенал» в сложившихся условиях могут стать:
Развитие системы управления деловой карьерой;
Применение новых стимулирующих форм оплаты труда;
Расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.
Для формирования системы управления карьерой на предприятии необходимо осуществить следующие мероприятия:
1) провести создание основ функционирования системы развития карьеры сотрудников на основе внедрения управления по целям, обучения и управления адаптацией и профессиональной ориентацией, работы с резервом на выдвижение, индивидуального психологического консультирования по вопросам карьеры, формирования хорошей коммуникационной системы на предприятия, публичного систематического информирования о вакансиях в фирме.
2) На основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования.
Программы развития картеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны регулярно предлагаться; быть открытыми для всех работников; модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.
В целом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию. Кроме того, система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.
Для повышения экономического стимулирования существующая на предприятии сегодня система оплаты труда должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.
Предложенные формы материального стимулирования должны применяться для определения материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут носить характер резкорастущих. Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды - источники кредитов).
Основными направлениями усовершенствования социально-психологических методов в мотивации персонала ЗАО «Арсенал» могут быть:
Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе на основе развития системы управления конфликтами,
Формирование и развитие организационной культуры на основе внедрения корпоративной символики, системы призов и поздравлений с днём рождения.
Создание на предприятии системы предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления на предприятии, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.
В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Рабочая сила существует в обществе всегда. Но товаром она становится только при определенных условиях, к которым относятся:
- отчуждение работников от средств производства и продуктов своего труда (т. е. концентрация их в собственности предпринимателя);
- свобода работника как гражданина общества;
- невозможность существования без отчуждения на определенный срок своей рабочей силы путем продажи ее предпринимателю;
- наличие у работодателя финансовых ресурсов, достаточных для оплаты выполненной работником работы.
Как и любой товар, рабочая сила обладает двумя присущими ему свойствами: полезностью и ценой (а соответственно, потребительной стоимостью и стоимостью). Полезность (потребительная стоимость) рабочей силы состоит в том, что она в процессе ее использования может:
- переносить на продукт труда стоимость потребленных в процессе труда материальных благ и услуг;
- добавлять к продукту труда (потенциальному товару) новую стоимость, состоящую из стоимости используемой в процессе труда рабочей силы, которая формирует доход работника, и прибавочной стоимости, которая формирует доход капиталиста и присваивается им в целях обеспечения своего воспроизводства как члена общества и роста производства нужной обществу продукции (по объему и качеству). При этом чем больше добавленной стоимости способна присоединить к продукту труда рабочая сила, тем выше ее полезность, и не только для капиталиста, но и для работника. Специфическим отличием полезности (потребительной стоимости) товара "рабочая сила" от полезности (потребительной стоимости) других товаров (материальных благ, услуг) является следующее.
Потребительная стоимость любого товара (кроме рабочей силы) состоит в том, что это всегда потребительная стоимость для других, а не для продавца товара. Между тем потребительная стоимость рабочей силы является таковой и для ее продавца, и для покупателя. Рабочий ценит свою рабочую силу в первую очередь за то, что она приносит ему заработную плату, а капиталист ценит эту рабочую силу в первую очередь за то, что она приносит ему определенную прибыль.
Достаточно сложным понятием является и цена рабочей силы. Как любая цена, она складывается на специфическом рынке (рынке рабочей силы, нередко называемом также рынком труда) под влиянием закона спроса на рабочую силу и предложения рабочей силы. Закон спроса и предложения на рынке труда определяет, однако, колебания цены рабочей силы вокруг определенной объективной величины, которую принято характеризовать как стоимость рабочей силы.
Повышение роста производительности труда, эффективности производства, улучшение качества продукции возможны только в результате заинтересованности труда работников. Предприятия смогут выжить, только овладев в полной мере механизмом стимулирования высокоэффективного труда. Основное место в системе стимулирования играет оплата труда.
Совершенствуя оплату труда работников в условиях перехода к рыночным отношениям особенно следует обратить внимание на систему участия в прибылях. В целом эта система приемлема в наших условиях для активизации работы, укрепления кадров на предприятии.
В условиях рынка изменяются подходы в оплате труда: оплачиваются не затраты, а результаты труда.
Ключевым моментом в управлении персоналом является измерение или оценка труда. Если труд измерен, то распределение заработной платы сводится к простому арифметическому действию.
Важный момент, который должен решать любой руководитель, - мотивация труда. Если на предприятиях будут использоваться методы повышения заинтересованности и эффективности труда, производительность труда работников будет гораздо выше.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Багиев Г. Л. и др. Маркетинг: Учебник для ВУЗов / Г. Л. Багиев, В.М. Тарасевич., Х. Анн; Под общ. ред. Г. Л. Багиева. – М.: ОАО “Издательство “Экономика”, 2004 – 548 с.
Барышев А. Ф. Маркетинг. – М.: academia., 2004 – 489 с.
Ваген Линн Ван Дер. Деловой бизнес. – Ростов – на – Дону: Феникс, 2001. – 412 с.
Виханский О.С., А.И. Наумов. Менеджмент. - М.: Высш. школа, 2004. – 458 с.
Волгин Н. ВИЛАР: Мотивационная основа эффективного труда.// Человек и труд. – 2006. - №4. – С. 75-79.
Генкин Б. М. Экономика и социология труда. М.: ЮНИТИ,2004 - 569 с.
Генкин Б. М. Экономика и социология труда. М.: ЮНИТИ,2004 -169 с.
Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Основы управления персоналом, В.И. Кочетков и др. - М.: Высш. школа, 2006 – 548 с.
Грачев М. Современные тенденции формирования рынков труда в странах с развитой рыночной экономикой // Вопросы экономики. - 2001. - № 9. - С. 84
Десслер Г. «Управление персоналом», М.: «БИНОМ», 2004 – 523 с.
Дункан Джек. У. Основополагающие идеи менеджмента. - М.: Дело,2005 – 368 с.
Егоршин А. П. Управление персоналом. Нижний Новгород, 2003 – 456с.
Карданская Н. П. Принятие управленческих решений: Учебник. М.: ЮНИТИ, 2004 – 482 с.
Карнеги Д. Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей. – М., 2003 – 547 с.
Комаров Е. Организационные и дезорганизационные методы управления как составляющие организационной и дезорганизационной культуры предприятия.// Управление персоналом. – 2006. - №11. – С. 28-33.
Крейчман Ф. С. Гибкая система оплаты труда.// ЭКО. – 2004. - №3. – С. 69
Кузьбожев Э. Н. Разработка управленческого решения: Учеб. Пособие. Курск, 2003 – 486 с.
Литвак Б. Г. Управленческие решения: Учебник. М., 2004-578 с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: "Дело ЛТД", 2004 – 548 с.
Моргунов Е., Сергаев С. Метод субъективного оценивания квалификационных требований к должности.// Управление персоналом. – 2003. - №8. – С.44-49.
Обыденцова. Т. Оплата труда на частном предприятии // Экономика и жизнь,2006 – 548 с.
Овчинникова Т., Щелокова С. Гибкая система оплаты труда в организациях .// Управление персоналом. – 2004. - №8. – С. 83-85.
Планирование социального развития коллектива предприятия: Методические рекомендации. - М.: Профиздат, 2002 – 417с.
Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. М.: Аспект-Пресс, 2004 – 573 с.
Радаева В.В., А.В. Бузгалина Экономика переходного периода: Учебное пособие // М.: Из-во МГУ, 2005 – 548 с.
Ротенберг В.С., Арщавский В.В. Поисковая активность и адаптация. - М.: Наука, 2004 – 549 с.
Семенова И.И., «История менеджмента», М.: ЮНИТИ 2004 – 547 с
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Анкета
Пожалуйста, укажите, в какой мере Вас удовлетворяют следующие стороны Вашей работы (обведите кружком соответствующую цифру, используя шкалу):
5 – вполне удовлетворяет
4 – скорее удовлетворяет, чем нет
3 – не могу сказать, удовлетворяет или нет
2 – скорее не удовлетворяет
1 – совершенно не удовлетворяет
Размер заработной платы
7% - 4, 78% - 3, 15% - 2
Сам процесс выполняемой работы
66% - 4, 31% - 3, 3% - 1
Перспективы профессионального и служебного роста
58% - 2, 42% -3
Взаимоотношения с непосредственным руководителем
62% - 4, 29% - 3, 9% - 2
Важность и ответственность выполняемой работы
71% - 4, 23 – 3, 6% - 2
Условия труда (шум, освещенность, температура, чистота и др.)
80% - 5, 17% - 4, 3% - 3
Надежность места работы, дающая уверенность в завтрашнем дне
5% - 4, 84% - 3, 11% - 2
Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей
89% - 3, 11% - 2
То, насколько эффективно организована работа в целом
7% - 4, 7% - 3, 86% - 2
Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе
90% - 5, 7% - 4, 3% - 3
Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе
55% - 4, 6% - 3, 39% - 2
Режим работы
74% - 4, 11% - 3, 15% - 2
Соответствие работы вашим способностям
22% - 4, 78% - 2
Работа как средство достижения успеха в жизни
30% - 4, 55% - 3, 15% - 2
ПРИЛОЖЕНИЕ 2

56
Научно-техническая цель
Производственно-коммерческая цель
Социальная цель
1-й уровень
Экономическая цель
Обеспечение перспективных технических характеристик разработок
Обеспечение качества продукции или услуг
Сбыт научно-технической продукции
Рост объема сбыта продукции или услуг
Обеспечение ритмичности поставок продукции или своевременности услуг
2-ой уровень
3-ий уровень
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.7
3.8
3.11
3.6
3.6
3.9
3.10
3.12
3.13
3.14
Удовлетворение социальных потребностей работника в условиях производства
Нормальные условия труда
Мотивация труда
Соблюдение психофизиологических и эргономических норм условий труда Обеспеченность социальной инфраструктуры Техническая вооруженность труда в соответствии с последними достижениями науки и техники Здоровый социально-психологический климат в коллективе Правовая защищенность
Оплата труда (как минимум адекватная трудовым затратам) Стимулирование творчества Возможность самореализации Поддержка стремления сделать карьеру Возможность реализации личных целей
Использование персонала в соответствии со структурой и целями организации
Отбор персонала
Создание нормальных условий труда
Прибыль предприятия
Достижение рациональной степени мобильности персонала
Расстановка персонала
Развитие персонала
Поддержка здорового климата
Воздействие на мотивацию поведения
Анализ рынка труда Связь с внешними организациями - источниками кадров Деловая оценка кадров при отборе
Текущая периодическая оценка кадров Целенаправленное перемещение персонала Учет использования персонала
Адаптация новых работников Обучение персонала Служебное и профессиональное продвижение
Отношения руководства и коллектива Трудовые взаимоотношения Уровень конфликтности в коллективе
Оплата Создание творческой атмосферы Поддержка карьеры Учет интересов Создание "корпоративного духа"
Охрана труда Соблюдение психофизиологических и эргономических норм и условий труда Обеспечение социальной инфраструктуры
Руководство организации
Носители функций управления персоналом
Подсистемы управления на уровне заместителей руководителя организации
Руководитель службы управления персоналом (зам. директора по кадрам)
Носители функций и объекты управления персоналом
Носители функций и объекты управления персоналом
Линейные руководители производственных и функциональных звеньев организации
Специализированное подразделение по управлению персоналом
Носители функций и объекты управления персоналом
Специалисты, занимающиеся проблемами управления персонала
Объекты управления персоналом и кадровой политики организации
Сотрудники организации
Бухгалтерия
Торговый персонал
Обслуживающий персонал
Секретарь
Зам. директора по общим вопросам
Директор
Низкая производительность, низкое качество
Стресс, депрессия, тревога
Психологический уход от работы (скрытый саботаж, проволочки, отговорки)
Ухудшения здоровья
Прогулы
Неудовлетворенность работой
Текучесть кадров
Отсутствие на рабочем месте
Снижение привлекательности работы
Неудовлетворенность оплатой
Поиск более высокооплачиваемой работы
Жалобы, претензии к руководству и администрации
Саботаж
Желание иметь более высокую оплату