Конфликты и методы их разрешения в конкретных организациях.

СОДЕРЖАНИЕ
Введение
1. Сущность конфликта
1.1. Понятие конфликта. Конфликтная ситуация. Структура конфликта. Виды конфликта
1.2. Методы разрешения конфликтов
2. Анализ деятельности и конфликтных ситуаций гостиничного предприятия
2.1. Характеристика организации
2.2. Конфликтные ситуации и способы их разрешения
Заключение
Список литературы

Предложения по внутренней работе (для управления по связям с общественностью):
1. Распространение обращения руководства гостиницы к сотрудникам (ежегодное послание).
2. Обеспечение свободного доступа сотрудников к информации о ходе выполнения программы по оптимизации (телефон доверия и т.д.).
3. Участие в совещании руководителей среднего звена и их дальнейший инструктаж (совместно со специалистами агентства).
4. Инициирование определенной устной информации (слухов) и управление ее распространением.
Предложения по взаимоотношениям со средствами массовой информации (СМИ) (для управления по связям с общественностью):
1. Публикация в авторитетных экономических изданиях серии материалов с информацией о программе оптимизации внутренних ресурсов гостиницы.
2. Распространение информации в СМИ об открытии новых отделений гостиницы.
3. Организация пресс-завтрака, на который будут приглашены журналисты всех центральных экономических изданий. Тема встречи — новые подходы в гостиничном управлении и оптимизации ресурсов в гостиницах.
4. Организация публикации большого интервью с директором гостиницы в одном из центральных общественно-политических изданий.
5. Разработка системы ответов на возможные "нежелательные" вопросы со стороны журналистов (доводы о необходимости повышения профессионализма сотрудников и др.)
Проведем анализ еще одного конфликта
Описание конфликта. Конфликт произошел осенью 2007 года в гостинице «Томь» между сотрудниками обслуживающего персонала и руководством.
Служба горничных работала в три смены по 8 часов каждая, коридорные работали в две смены по 8 часов. Сентябрь 2007 года начался с того, что часть коридорных и горничных уволились. В связи с этим руководство приняло решение, что в течение 1 недели горничные и коридорные будут работать в две смены по 12 часов, выходной – воскресенье.
В течение следующей недели работа в обоих цехах была круглосуточной, то есть каждая смена работала по 12 часов. По прошествии недели, руководство решило, что необходимо в течение следующей недели соблюдать такой же график работы. И в течение еще одной недели обе службы продолжали работать по 12 часов в смену с одним выходным.
В конце рабочей недели руководство опять решило, что необходимо работать в том же темпе. Но сотрудники обоих служб отказались, мотивируя это тем, что такой график работы нельзя выдержать по причинам:
здоровья (работа по 72 часа в неделю не дает восстановиться организму);
оплаты (сверхурочные часы в будни и в субботу оплачивались по стандартному тарифу).
Руководство отказалось оплачивать сверхурочные часы сотрудников, если они не выйдут на третью неделю, мотивируя это тем, что в течение прошедших двух недель сотрудники выполняли свои обязанности не в полном объеме. Но службы горничных и коридорных на третью неделю такой работы не вышли.
В течение двух дней работы в обоих службах не велись, что повлекло за собой большие финансовые потери. На третий день простоя руководство выплатило сотрудникам заработную плату по стандартному тарифу без надбавок за сверхурочную работу, то есть оплатило почасовую работу. На четвертый день сотрудники вышли на 8 – часовые смены. Далее службы продолжили работу по 8 часов за смену с выходными – суббота и воскресенье.
Анализ конфликта.
Причины конфликта: наличие противоречий между сотрудниками служб и руководством гостиницы по поводу длительности рабочего дня и рабочей недели и оплаты за сверхурочные часы.
Объект конфликта: длительность рабочего дня и оплата за него.
Стороны конфликта: сотрудники служб с одной стороны и руководство гостиницы с другой стороны.
Конфликтная ситуация: возникла при приказе руководства о 12 – часовом рабочем дне и одним выходным.
Осознание конфликтной ситуации: вторая неделя работы по 12 часов и отказ руководства оплачивать сверхурочные по специальным тарифам.
Тип конфликта: межгрупповой конфликт (группа сотрудников и администрация в лице непосредственного руководителя).
Направленность конфликта: вертикальный конфликт (в конфликте участвуют сотрудники и руководство).
По значению для коллектива: трудно определить значимость конфликта для коллектива, так как он носит черты и позитивного, и негативного значения.
Положительное воздействие конфликта заключается в следующем:
он способствовал разрядке и отодвинул на второй план конфликтные ситуации в коллективе сотрудников;
способствовал сплоченности коллектива;
обратил внимание руководства на недовольство сотрудников.
Отрицательное воздействие конфликта проявилось в следующем:
подрыв доверия со стороны сотрудников и со стороны руководства гостиницы;
рост потерь, затрат, агрессии (простой служб значительно снизил производительность, подорвал репутацию гостиницы, сотрудники понесли потери в заработной плате за сверхурочные часы, увеличилось количество жалоб, выросла озлобленность по отношению к руководству);
угроза интересам сторон (сотрудники хотят получать заработную плату за положенное количество отработанных часов, руководство не хочет потерять возможность прибыли).
Инцидент: отказ руководства оплачивать сверхурочные и несоблюдение режима работы.
Графическая модель динамики конфликта показана на рисунке 2.1.
Рис.2.1. Динамика конфликта
Данный конфликт завершился выплатой руководством заработной платы сотрудникам по стандартному тарифу и возвращением нормированного 8 – часового рабочего дня.
Довольно трудно говорить о том, что конфликт исчерпал себя, так как этого не случилось. Скорее, в данной ситуации, он перешел в скрытую форму, то есть осталась конфликтная ситуация (невыплаченное количество заработной платы за сверхурочные часы, с одной стороны, и незапланированный срыв работы гостиницы, с другой стороны). Затухание конфликта – это всего лишь временное прекращение противодействия при сохранении основных признаков конфликтной ситуации и напряженных отношениях между разными сторонами данного конфликта.
Таким образом, мы можем говорить о том, что достаточно незначительного инцидента, чтобы конфликт опять вспыхнул.
Послеконфликтная стадия:
Произошедший конфликт, естественно, наложил отпечаток на отношения между работниками и руководством предприятия. Недостаточное количество выплеснутой агрессии (особенно со стороны сотрудников) и ее непогашение отрицательно сказался как на работе, так и на отношение к руководству.
Руководство, в свою очередь, осталось недовольно значительными финансовыми потерями в связи со срывом работы гостиницы и скрыто винит в этом сотрудников.
Анализ разрешения конфликта:
На самом деле очень трудно проанализировать в данном случае не только разрешение, но и сам конфликт. Руководство в этой ситуации повело себя очень странно: 72 – часовая рабочая неделя запрещена Трудовым кодексом РФ, отказ оплачивать сверхурочную работу также противоречит нормам.
Не менее странно повели себя сотрудники, согласившись на такую работу, и при выяснении, что не будет выплачена необходимая сверхурочная сумма, согласились продолжать работать и не стали обращаться ни в какие организации или органы для защиты своих прав.
Данный конфликт вызывает ощущение, что он произошел не в современном обществе, а в феодальном или рабовладельческом, потому что непонятна причина такого поведения ни со стороны руководства, ни со стороны персонала.
Трудно также определить в данном случае методы и варианты разрешения конфликта.
Во-первых, руководство не должно было изначально допустить возникновения конфликтной ситуации, а тем более конфликта.
Во-вторых, руководство очень необычно повело себя в ситуации разрешения конфликта.
Если рассмотреть случай, что конфликт уже произошел, то необходимо применить следующие методы его разрешения: переговоры; компромисс.
Переговоры вполне допустимы, так как в данном случае существуют все условия для успешного ведения переговоров: наличие сторон, имеющих стремление к разным целям; включенность в сферу деятельности, где есть доля общих интересов; противоположные подходы у сторон; стороны по-разному оценивают ситуацию, желаемый результат переговоров.
Как можно увидеть из всего вышеперечисленного, для достижения необходимого разрешения конфликта при помощи переговоров руководство и сотрудники имели все условия, но не воспользовались ими.
Для компромисса также были все необходимые условия, но ни одна из сторон грамотно не воспользовались ими.
Таким образом, можно говорить о неумении руководства и сотрудников вести себя в конфликтах и конфликтных ситуациях.
Заключение
В результате проделанной работы была рассмотрена сущность конфликтов и методов их разрешения в организации.
При рассмотрении данного вопроса, были решены следующие задачи:
Раскрыто понятие конфликта, конфликтной ситуации, структуры конфликта и видов конфликта;
Дана характеристика различным методам разрешения конфликтов;
Проведен анализ конфликтной ситуации в компании ОАО гостиница «Томь».
В первой главе данной работы была раскрыта сущность конфликта. В анализе и изучении организационного поведения в наши дни все более и более важную роль играют движущие силы поведения при взаимодействии на личностном, межличностном, групповом и организационном уровнях, а также возникающие при этом конфликтные ситуации. Хотя конфликт и стресс концептуально и в практическом смысле схожи, особенно на внутриличностном уровне.
Межличностный конфликт сначала рассматривается с точки зрения его источников (индивидуальные различия, недостаток информации, несовместимость ролей и стресс, связанный с окружающей обстановкой). Затем межличностный конфликт анализируется через ответные реакции: применение силы, приспособление, избежание, компромисс, сотрудничество. Стратегии разрешения межличностных конфликтов включают подход совместного разрешения проблем, стремление к увеличению открытости "Я" и некоторые простые рекомендации. Большинство стратегий управления не только межличностными, но также межгрупповыми и организационными конфликтами приводит к таким результатам, как "проигрыш–проигрыш", "проигрыш–выигрыш" либо, что желательнее всего, "выигрыш–выигрыш".
Межгрупповой конфликт много лет изучается социальной психологией. Широко известны реалистическая теория группового конфликта (РТТК) и теория набора ролей. Могут быть выделены условия, предшествующие возникновению конфликта, или его первопричины (конкурентная борьба из-за ресурсов, взаимозависимость задач, неопределенность в сфере полномочий и борьба за статус). Существует несколько стратегий управления межгрупповыми конфликтами (избежание, диффузия, сдерживание, очная ставка).
Достаточно широкие перспективы для возникновения конфликтов в организации можно обнаружить как в классических (иерархические, функциональные, линейно-штабные, формальные неформальные), так и в современных (проектные и матричные) структурах. Традиционно управление конфликтами в организациях основывалось на упрощенных предположениях. Чтобы ликвидировать конфликтные ситуации, использовались формальная власть и классическое реструктурирование. Более современным можно считать подход, при котором признается жизненная важность конфликта, он не рассматривается как исключительно отрицательное явление для организации, осуществляются попытки эффективно управлять конфликтными ситуациями, а не стараться их просто устранять.
Во второй главе данной работы были рассмотрены особенности разрешения конфликтов в гостинице «Томь». Был проведен анализ данных конфликтных ситуаций и рассмотрены способы разрешения данных конфликтов.
Список литературы
Армстронг М. Основы менеджмента. - М.: Филинъ, 2004.
Артемонов Г.Н.Социальные технологии управления конфликтами / «Социальное управление и социальная инженерия». Учебное пособие. - М.: Изд-во «Союз» МГСУ, 2006.
Атаманчук Г.В. Теория управления конфликтами: Курс лекций. - М.: Гардарика, 2007.
Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Психология малой группы: теоретический и практический аспект. - М.: Просвещение, 2005.
Бородкин Ф.М. Теория конфликта. – М.: Норма, 2004.
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. – М.: БЭК, 2003.
Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология: Учебник.- М.: Инфра-М, 2003.
Гришина Н.В. Психология конфликта. СПб.: Издательство «Питер», 2006.
Дмитриев А.В., Кудрявцев В.К., Кудрявцев С.Н. Введение в общую теорию конфликтов. Юридическая конфликтология.- М.: Дело, 2005.
Желтухин А.И. Социологическая концепция конфликта // Социологические исследования. 2005. № 4. С. 140-144. 
Крам Т.Ф. Управление энергией конфликта / Как превратить работу в творчество: Пер. с англ. Москва: Рефл_Бук, 2007.
Лопатин М.В. Деконфликтизация процессов управления как показатель качества управленческого труда // Университетское управление. Декабрь 2005. - № 4(37). с. 95 - 101.
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Имитекс, 2002.
Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Психология малой группы: теоретический и практический аспект. - М.: Просвещение, 2005. - с.84
Артемонов Г.Н.Социальные технологии управления конфликтами / «Социальное управление и социальная инженерия». Учебное пособие. - М.: Изд-во «Союз» МГСУ, 2006. – с. 176
Дмитриев А.В., Кудрявцев В.К., Кудрявцев С.Н. Введение в общую теорию конфликтов. Юридическая конфликтология.- М.: Дело, 2005. – с.94
Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология: Учебник.- М.: Инфра-М, 2003. – с. 108
Дмитриев А.В., Кудрявцев В.К., Кудрявцев С.Н. Введение в общую теорию конфликтов. Юридическая конфликтология.- М.: Дело, 2005. – с.151
Крам Т.Ф. Управление энергией конфликта / Как превратить работу в творчество: Пер. с англ. Москва: Рефл_Бук, 2007. – с.202
31
разрешение конфликта
послеконф-
ликтная стадия
конфликтное взаимодействие:
отказ рабочих выходить на работу
осознание конфликтной ситуации:
отказ оплачивать сверхурочные
конфликтная ситуация:
длительность рабочего дня и оплата