Особенности управления персоналом в компании TOYOTA

Содержание
Введение
1. Анализ деятельности компании Toyota и ее положения на мировом автомобильном рынке
1.1. Характеристика деятельности компании Toyota
1.2. Анализ влияния факторов внешней среды на деятельность компании Toyota
2.Исследование особенностей управления персоналом компании Toyota
2.1. Сущность системы управления персоналом компании Toyota, основанной на «плоской» системе управления
2.2. Принципы ведения бизнеса Toyota в сфере управления персоналом
Заключение
Список использованных источников

На рис. 2 представлена двухмерная матрица, которая помогает понять, что отличает лидеров Toyota от лидеров других компаний. Лидеры могут руководить с помощью нисходящих директив или использовать восходящий стиль управления, стимулируя развитие людей и побуждая их думать и самостоятельно принимать правильные решения. Мы неоднократно видели, что лидеры Toyota придают огромное значение привлечению людей, занятых созданием добавленной ценности, к совершенствованию процесса. Однако лидер Toyota не ограничивается тем, что поощряет работников заинтересованно участвовать в общем деле. Еще одним аспектом является «доскональное знание сути работы», дополняющее специальные знания в сфере управления.
Рис. 2. Модель лидерство компании Toyota
Лидеры Toyota досконально знают работу своих подчиненных и при этом способны позаботиться о развитии людей, готовы наставлять их и вести за собой. Таких лидеров уважают за технические знания, и они благодаря своим лидерским навыкам ведут за собой подчиненных. Лидеры Toyota редко отдают приказы. Гораздо чаще они руководят и обучают подчиненных, задавая вопросы. Лидер задает вопросы о сложившейся ситуации и о том, какой стратегии намерен придерживаться подчиненный, но не отвечает на эти вопросы сам, даже если знает ответ. Лидер Toyota, как представлено на рис. 2, использует все четыре модели управления. Каждая из этих форм управления может сыграть свою роль в соответствующий момент и при определенных обстоятельствах. Но доминирующей чертой такого лидера является то, что он занимается созданием обучающей организации – именно это выгодно отличает культуру Toyota от культуры других компаний. Если посмотреть на выдающихся лидеров, которые оставили след в истории Toyota, можно увидеть, что между ними есть много общего. Все они: уделяли первоочередное внимание стратегической цели Toyota, со зданию добавленной ценности для общества; никогда не нарушали принципы дао Toyota, исповедовали эти принципы и являлись примером для других; проложили свой путь наверх упорным трудом и постоянно находились там, где ведется работа по добавлению ценности (гемба); рассматривали проблемы как возможность обучения и подготовки людей.
Все системы в компании Toyota нацелены на поддержку команды, которая занимается созданием добавленной ценности. Но добавленную ценность создает не команда, а индивид. Команды координируют работу, обеспечивают мотивацию и учатся друг у друга. Команды предлагают передовые идеи и даже осуществляют контроль по горизонтали. Тем не менее работу, необходимую для производства продукта, наиболее эффективно выполняют отдельные сотрудники. Команды могут координировать работу, проводя совещания, но, если сотрудники будут проводить все время на совещаниях, едва ли они смогут выполнить порученную работу.
Toyota добилась гармоничного сочетания работы индивида и групповых форм деятельности и оптимального соотношения между мастерством индивида и эффективностью работы группы. Хотя работа в команде весьма важна, она не может компенсировать недостаток квалификации отдельного сотрудника или непонимание системы Toyota. С другой стороны, от сотрудников, которые прекрасно справляются со своей работой, требуется умение слаженно работать в команде. Именно поэтому Toyota уделяет такое внимание поиску и отбору потенциальных сотрудников. Ей нужны такие люди, которых можно обучить работе в команде. Toyota отбирает одного человека из сотен претендентов на рабочее место и может искать нужного кандидата несколько месяцев. Это говорит о том, что для компании очень важны потенциальные возможности человека и его личностные качества. Об этом же свидетельствуют годы, которые затрачиваются на подготовку каждого сотрудника. Цель такой подготовки — предоставить человеку возможность овладеть обширными техническими знаниями, приобрести широкую квалификацию и сделать философию Toyota своей второй натурой.
В Toyota убеждены: если компания будет опираться на работу в команде, отдельные сотрудники сделают все ради успеха компании. Изначально производственная система Toyota определялась как «уважение к человеку». Читая эту книгу дальше, вы поймете: подход Toyota не означает, что людей независимо от заслуг осыпают благами; речь идет о требовательном и одновременно уважительном отношении к людям. В компании Toyota формирование команды - процесс длительный и, просто собрав вместе несколько человек, нельзя мгновенно получить эффективно работающую команду. Выделяют четыре этапа формирования команды:
1-й этап: ориентация. На этом этапе чрезвычайно важна направляющая роль лидера, группа должна понять свое основное предназначение, правила работы в группе и взаимные обязательства ее членов и освоить инструменты, которые предстоит использовать членам группы.
2-й этап: неудовлетворенность. Группа приступает к работе, что далеко не так легко и приятно, как говорить о предстоящих успехах, и члены группы обнаруживают, что работать в команде труднее, чем они ожидали. На этой стадии им по-прежнему необходим сильный лидер, который определяет направление (структуру), но теперь им нужна и интенсивная социальная поддержка, чтобы справиться со сложными, новыми и непонятными для них процессами социальной динамики.
3-й этап: интеграция. У группы постепенно формируется представление о роли каждого ее члена. Члены группы постепенно учатся контролировать процессы в группе. На этом этапе задача группы — усвоить функции, нормы и структуру группы. Лидер уже не должен уделять столько внимания управлению ходом работы, но группа по-прежнему нуждается в интенсивной социальной поддержке.
4-й этап: команда. Группа начинает функционировать как слаженная высокоэффективная команда. Лидер оказывает группе незначительную поддержку социального и направляющего характера.
Если судить по стандартам многих компаний, Toyota имеет весьма неэффективную организационную структуру - на небольшую группу рабочих приходится множество лидеров. Лидер обычно работает с группой, которая включает от четырех до восьми рабочих, и большую часть времени не занят производительной работой. В подчинении у лидера группы обычно находится три-четыре группы. Члены команды выполняют работу своими руками согласно стандартам, отвечают за решение проблем и непрерывное совершенствование. Лидеры команд исполняют множество обязанностей, которые традиционно выполнялись менеджерами из «белых воротничков», хотя формально лидер не является менеджером и не имеет права налагать взыскания на членов команды. Основная задача лидера — следить, чтобы линия работала бесперебойно и производила качественные детали. Лидеры групп выполняют ряд вспомогательных функций, которые обычно осуществляют специалисты подразделений, занимающихся кадрами, техническим обеспечением и качеством. Без них не обходятся значимые усовершенствования процесса и даже обсуждение новой продукции и процессов. Они регулярно проводят краткие тематические занятия. При необходимости они могут встать к линии и выполнять рабочие операции. В Toyota нет лидеров, которые не умеют работать руками.
Здесь роль лидеров команд играют высококвалифицированные инженеры, которые в совершенстве овладели конкретной областью техники и способны помочь становлению молодых инженеров по своей специальности. В Toyota, если вы участвуете в массовом производстве, будь то производство деталей, чертежей, планов повышения качества или осуществление продаж, рядом с вами всегда находится наставник, который изо дня в день оказывает вам помощь и поддержку. Никто не остается предоставленным самому себе, хотя при таком наставничестве каждый получает сложные задания, а уж если он не справляется с ними сам, он может включить сигнал андон и позвать на помощь.
В таблице 1 представлен подход Toyota к пяти самым известным теориям мотивации.
Таблица 1
Классические теории мотивации и подход Toyota
Теории
мотивации Концепция Подход Toyota Иерархия потребностей Маслоу Удовлетворять потребности низового уровня и продвигать служащих по служебной лестнице для их самоактуализации Гарантия занятости, достойная оплата, безопасные условия труда обеспечивают удовлетворение потребностей низового уровня. Производственная культура непрерывного совершенствования способствует самоактуализации Теория «обогащения труда» Герцберга Устранить факторы, которые вызывают неудовлетворение (гигиенические факторы), и стремиться, чтобы преобладали факторы, вызывающие удовлетворение (мотиваторы) 5S, эргономические программы, применение средств визуального контроля, управление персоналом, ориентированное на гигиенические факторы. Непрерывное совершенствование, смена видов деятельности и встроенные факторы мотивации, обеспечиваемые системой поддержки и обратной связи Научный
менеджмент
Тейлора Отобрать на основе научного подхода, спланировать стандартизированные задания, обучить и поощрять денежным вознаграждением за эффективную работу
с соблюдением стандартов Все принципы научного менеджмента, но на групповом, а не на индивидуальном уровне и с опорой на заинтересованное участие сотрудников
Продолжение таблицы 1
Модификация поведения Немедленно поощрять желательные формы поведения в их естественном проявлении Непрерывный поток и андон обеспечивают оперативную обратную связь. Лидеры групп постоянно находятся в цехе и заботятся о поощрении желательных форм поведения Постановка
цели Ставить конкретные, измеримые, достижимые, стимулирующие цели и регулярно оценивать прогресс в их достижении Ставить цели, соответствующие данным критериям, с помощью хосин канри (развертывания политики). Постоянные измерения прогресса в достижении поставленных целей
Первые две теории предполагают наличие у сотрудников прежде всего внутренней мотивации: особенности, свойственные данной работе, заставляют их напряженно трудиться и качественно выполнять свою работу. Следующие три теории предполагают, что мотивация создается главным образом благодаря внешним факторам: вознаграждению, наказанию и оценке результатов в достижении цели. Для мотивации своих сотрудников Toyota использует все эти подходы. Toyota вкладывает в людей свой капитал, поэтому в компании работают преданные делу сотрудники, которые ежедневно приходят на работу вовремя и постоянно совершенствуют рабочий процесс.
Заключение
Из проведенного исследования можно сделать следующие выводы:
японская фирма Toyota постоянно развивает и укрепляет свои позиции на всех доступных для них рынках;
предлагает своим клиентам самые выгодные, льготные варианты;
по возможности удовлетворяет потребности служащих своей фирмы;
не стремится к получению прибыли в неоправданно короткие сроки, а ведет планомерную целенаправленную деятельность по увеличению объема продажи продукции и улучшению ее качества при соблюдении политики гибких цен. При этом допускает понесение убытков в первое время, зная, что в будущем сможет их полностью возместить.
Можно сделать вывод о том, что компания Toyota реализует стратегию расширения географии покрытия рынка не только за счет охвата рынка продажами, но и путем размещения производственных мощностей в перспективных регионах мира. Кроме того, компания реализует стратегию дифференцированного маркетинга, производя широкий ассортиментный ряд автомобилей, рассчитанных на потребителей с разными доходами и разными предпочтениями. Основным критерием позиционирования компании Toyota является качество производимых автомобилей, на чем основаны маркетинговая и производственная стратегии Toyota.
Реформы организационной системы и системы управления персоналом, предпринятые Toyota, сделать организационную структуру «плоской», при этом руководители среднего и низшего звена управления получили больше полномочий по принятию решений; у всех сотрудников, включая самых молодых, появилась возможность доносить свои идеи до высшего руководства. Благодаря переменам компания Toyota стала более эффективной, гибкой, способной активно приспосабливаться к современной быстро меняющейся среде.
Можно говорить о том, что в компании Toyota регулярно внедряются инновации в сфере управления производством, системы управления компанией и управления персоналом. Однако мировой финансовый кризис внес коррективы в деятельность компании и ее планы развития - в рамках «бережливого производства» происходит сокращение издержек, касающееся сокращения численности персонала в связи с сокращением объемов производства под влиянием финансового кризиса. В связи с тем, что российский рынок является одним из наиболее растущих и автомобили Toyota пользуются в России постоянной популярностью, именно поэтому не происходит сокращения персонала в России и будут осуществляться инвестиции в его развитие – кризис рано или поздно закончится, а Россия останется перспективным рынком.
Сформулируем принципы управления персоналом компании Toyota в рамках общих принципов управления бизнесом компании.
Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других: лучше воспитывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании; лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу; хороший лидер должен знать повседневную работу как свои пять пальцев, лишь тогда он сможет стать настоящим учителем философии компании.
Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании: создавай сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все; обучай незаурядных людей и рабочие команды действовать в соответствии с корпоративной философией, которая позволяет достичь исключительных результатов. Трудись не покладая рук над укреплением производственной культуры; формируй межфункциональные группы, чтобы повысить качество и производительность и усовершенствовать поток за счет решения сложных технических проблем. Вооружи людей инструментами, которые позволяют совершенствовать компанию; неустанно обучай людей работать в команде на общую цель. Освоить работу в команде должен каждый.
Список использованных источников
Автомобильный парк в России будет увеличиваться на 4-5% в год
http://www.autostat.ru/news.asp?n=1444&t=1
Автопром – слабое звено мировой экономики
http://news.auto.meta.ua/~avtonovosti/posts/@114382/
Авторынок Германии вышел в минус http://www.autostat.ru/view.asp
Бренд Toyota продолжает быть самым дорогим в Японии
http://autoyota.ru/news/news.php?id=693
Впервые с 1950 г. Toyota намерена уволить 1 тыс постоянных рабочих
http://www.kadry.ru/news/detail.php?ID=25359
Дешевле на треть: японский автопром сокращает издержки
http://news.japancar.ru/jc/view/news/N3125.html
Из-за кризиса Toyota сменила руководство
http://www.infox.ru/auto/car/2009/01/20/Toyota_krizis.phtml
Компания Toyota переходит на оплату труда, основанную на оценке эффективности деятельности
http://www.hr-zone.net/index.php?mod=news&go=show&id=850
Костякова Е. Автодилеры составили прогноз на будущее
http://www.autonews.ru/autobusiness/news.shtml?2008/12/26/1441515
Костякова Е. 2008 год стал шоком для автомобильной России
http://www.autonews.ru/autobusiness/news.shtml?2008/12/25/1441334
Куликов П. Инструкция самурая // Секрет фирмы. - №41. – 2007.
Лайкер Джеффри К. Дао Тойоты. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
Мировой опыт государственной поддержки автомобильной промышленности http://www.ecfor.ru/pdf.php?id=research/uz1_3
Монден Я. Система менеджмента Тойота. – М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2007.
Нагель М., Бернбер Й. Берегись БРИКмобиля // КоммерсантЪ. - №73. – 2008.
Особенности формирования стратегических альянсов в мировой автомобильной промышленности // Автомобильная промышленность. - 2008. - № 10.
Продажи легковых автомобилей в Европе сократились на 25,8%
http://www.autonews.ru/automarket_news/index.shtml?/2008/12/16/1439181
Рост продаж иномарок в России снизился вдвое
http://www.autostat.ru/news.asp?n=1381&t=1
Спичак Е.А. Особенности маркетинговой деятельности на мировом автомобильном рынке / Актуальные проблемы обеспечения качества высшего профессионального образования по экономическим специальностям: Межвузовский сборник научных трудов /под общ. ред. проф. Б.М. Смитиенко и В.А. Поникарова. -Вып. 1. - М.: МГУПИ, 2006.
«Тойота» работает на пол оборота http://globalist.org.ua/?p=5642
Убытки концерна Toyota по итогам 2008 года превысят 400 млрд. иен ($4,5 млрд) http://autoyota.ru/news/news.php?id=624
Toyota намерена захватить часть рынка Китая и Индии
http://autogear.ru/car_market/2739/http://www.vsa-toyota.ru/
Toyota не планирует сокращать персонал в России
http://www.gazeta.ru/news/auto/2008/12/09/n_1306007.shtml
http://www.chinamobile.ru
http://www.ford.com/innovation
http://www.consumerreports.org
http://www.ivr.ru/news/index.php?a=s&v=9548#n9548
Бренд Toyota продолжает быть самым дорогим в Японии http://autoyota.ru/news/news.php?id=693
Убытки концерна Toyota по итогам 2008 года превысят 400 млрд. иен ($4,5 млрд)
http://autoyota.ru/news/news.php?id=624
http://www.vsa-toyota.ru/
Toyota намерена захватить часть рынка Китая и Индии http://autogear.ru/car_market/2739/
Дешевле на треть: японский автопром сокращает издержки http://news.japancar.ru/jc/view/news/N3125.html
Лайкер Джеффри К. Дао Тойоты. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
Лайкер Джеффри К. Дао Тойоты. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
Спичак Е.А. Особенности маркетинговой деятельности на мировом автомобильном рынке / Актуальные проблемы обеспечения качества высшего профессионального образования по экономическим специальностям: Межвузовский сборник научных трудов /под общ. ред. проф. Б.М. Смитиенко и В.А. Поникарова. -Вып. 1. - М.: МГУПИ, 2006.
Нагель М., Бернбер Й. Берегись БРИКмобиля // КоммерсантЪ. - №73. – 2008.
http://www.chinamobile.ru
Спичак Е.А. Основные составляющие международной маркетинговой политики автомобильных компаний /Внешнеэкономические аспекты национальной безопасности России (сборник статей). М.: МГУП, 2007.
Мировой опыт государственной поддержки автомобильной промышленности
http://www.ecfor.ru/pdf.php?id=research/uz1_3
Особенности формирования стратегических альянсов в мировой автомобильной промышленности // Автомобильная промышленность. - 2008. - № 10.
http://www.ford.com/innovation
http://www.consumerreports.org
Автопром – слабое звено мировой экономики http://news.auto.meta.ua/~avtonovosti/posts/@114382/
Продажи легковых автомобилей в Европе сократились на 25,8%
http://www.autonews.ru/automarket_news/index.shtml?/2008/12/16/1439181
Авторынок Германии вышел в минус http://www.autostat.ru/view.asp
http://www.ivr.ru/news/index.php?a=s&v=9548#n9548
Рост продаж иномарок в России снизился вдвое http://www.autostat.ru/news.asp?n=1381&t=1
Костякова Е. Автодилеры составили прогноз на будущее
http://www.autonews.ru/autobusiness/news.shtml?2008/12/26/1441515
Российский авторынок может упасть в 2009 году на 30% http://acars.ru/news/world/4114/
Костякова Е. 2008 год стал шоком для автомобильной России
http://www.autonews.ru/autobusiness/news.shtml?2008/12/25/1441334
Автомобильный парк в России будет увеличиваться на 4-5% в год
http://www.autostat.ru/news.asp?n=1444&t=1
Куликов П. Инструкция самурая // Секрет фирмы. - №41. – 2007.
Монден Я. Система менеджмента Тойота. – М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2007.
Монден Я. Система менеджмента Тойота. – М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2007.
Монден Я. Система менеджмента Тойота. – М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2007.
Монден Я. Система менеджмента Тойота. – М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2007.
Компания Toyota переходит на оплату труда, основанную на оценке эффективности деятельности http://www.hr-zone.net/index.php?mod=news&go=show&id=850
Монден Я. Система менеджмента Тойота. – М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2007.
Куликов П. Инструкция самурая // Секрет фирмы. - №41. – 2007.
«Тойота» работает на пол оборота http://globalist.org.ua/?p=5642
Из-за кризиса Toyota сменила руководство http://www.infox.ru/auto/car/2009/01/20/Toyota_krizis.phtml
Впервые с 1950 г. Toyota намерена уволить 1 тыс постоянных рабочих
http://www.kadry.ru/news/detail.php?ID=25359
Toyota не планирует сокращать персонал в Россииhttp://www.gazeta.ru/news/auto/2008/12/09/n_1306007.shtml
Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. – М.: Альпина Букс, 2006.
Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. – М.: Альпина Букс, 2006.
Из-за кризиса Toyota сменила руководство http://www.infox.ru/auto/car/2009/01/20/Toyota_krizis.phtml
Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. – М.: Альпина Букс, 2006.
Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. – М.: Альпина Букс, 2006.
Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. – М.: Альпина Букс, 2006.
Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. – М.: Альпина Букс, 2006.
2