Нестандартный подход личностей, их приемы, методы.

«Сделав указанные три вещи, вы превратите эту работу из тягостной обязанности в упоительный процесс совершенствования вашей продукции».
Принцип принятия решений, основанный на фактах формулируется в книге прямо уже в названиях разделов: «Управляйте, опираясь на факты», «Цифры надо знать, чтобы прокладывать курс бизнеса на основе точного расчета».
Для решения сложных проблем, связанных с бизнесом, важно, прежде всего, выбрать объективный, основанный только на фактах подход. Это простой принцип, но ему так трудно следовать… Разрабатывать оптимальную стратегию развития и предпринимать правильные действия невозможно без опоры на факты и интуицию всех сотрудников компании.
Управление на основе фактов - один из основополагающих принципов ведения бизнеса - неизбежно предполагает использование информационных технологий.
«Считай, не ленись» - вот фундаментальное правило, на которое опирается любая коммерция. Причем Б. Гейтс подчеркивает, что речь идет не о том, чтобы всегда и во всем ставить во главу угла прибыль. Собранную информацию можно использовать для повышения эффективности основного бизнеса, для укрепления отношений с клиентами и партнерами, для расширения деятельности в новых областях и направлениях, а также для разработки новых, усовершенствованных продуктов и услуг.
Чтобы эффективно использовать данные, необходимо собирать их сразу в электронной форме и электронными же способами обрабатывать в каждой фазе каждого из ваших процессов. Причем речь идет не только о том, что происходит внутри компании, но и о взаимодействии с клиентами и поставщиками.
Придавать данным электронную форму лучше всего прямо в точке их сбора. Это позволит сократить затраты труда на последующие преобразования и практически избавиться от ошибок.
«У всякого вида деятельности три главные составляющие - отношения с клиентами, партнерами и коллективом сотрудников», - говорит Б. Гейтс. Как мы уже отмечали, об отношениях с партнерами автор ведет речь неоднократно.
В заключение изложим еще один пример, напрямую связанный с проблемой качества.
Очень многие фирмы в своей политике и в рекламе предлагают «гарантию отличного обслуживания». Принципиально иной подход использует компания Promus Hotels, зарегистрированная в Мемфисе, штат Теннесси. Promus (произносится как «promise» - обещание), доходы которой в 1997 г. составили 5 млрд долл., принадлежит целое семейство гостиничных сетей. Hampton Inn, Embassy Suite и Doubletree Inn. - наиболее известные из них. Promus первой предложила не брать платы с клиента, оставшегося чем-либо недовольным. И реализация этой гарантии входит в компетенцию любого сотрудника Promus - будь то сотрудник стола регистрации, горничная или представитель технического персонала - кто угодно.
Клиентам гарантия Promus очень пришлась по душе - нетрудно понять почему. Однажды Дебби Филдс, руководитель одной из корпораций, остановилась в отеле Hampton Inn и при выписке пожаловалась, что в момент ее заселения в ванной комнате не было мыла и полотенец. Служащий стола регистрации немедленно разорвал счет и объявил, что ее пребывание было бесплатным. Это произвело на Дебби такое впечатление, что она распорядилась всегда снимать для нужд своей компании номера в гостиницах Hampton Inn, а в конечном итоге вошла в совет директоров Наmptоn/Рromus.
Важный эффект таких гарантий, ради которого их, главным образом, и следует давать, - формирование среды, в которой жалобы клиентов превращаются в источник повышения качества обслуживания. В частности, приводится следующий аргумент: такие гарантии стимулируют «всю организацию ориентироваться на критерии, задаваемые клиентами, а не на представления о хорошем качестве обслуживания, сложившиеся по тем или иным обстоятельствам у представителей ее руководства». Для своевременного выявления точек, в которых система обслуживания дает сбои, необходима надежная информация о них.
То, что такая организация сферы обслуживания, как Promus, не требует от клиента каких-то обоснований или свидетельств корректности его претензий, придает значимость ее словам. Клиентам это очень нравится, даже если они скептически настроены в отношении вашей способности реализовать такую гарантию. А уж когда вы рассеете его сомнения - клиент не просто доволен, а очень доволен.
Не менее важно и то обстоятельство, что такая гарантия создает финансовый стимул как можно более оперативно искоренять источники недостатков. Поскольку гостиница теряет деньги на своих проколах - и не когда-нибудь, в итоге последовательности сложных рыночных процессов, а немедленно, - такую проблему трудно игнорировать или откладывать в долгий ящик.
Поскольку исполнение гарантии входит в компетенцию каждого работника, все они чувствуют свою ответственность. Те, кто обеспечивает жизнедеятельность гостиницы, кто непосредственно определяет высокое или низкое качество обслуживания и на кого возложена функция исполнения гарантии, чувствуют больше ответственности и гордости за свою работу, за свой отель. В дело вступает мнение товарищей по работе - тех, что трудятся на соседних участках. И если уж вы решились предоставить каждому служащему право сделать пребывание постояльца бесплатным, а это очень большая власть для работников низшего уровня, то лучше заблаговременно позаботиться о повышении их профессионального уровня.
Когда Promus предложила ввести это правило, первой реакцией некоторых ее руководителей было: «Да вы с ума сошли! Кругом полным-полно клиентов, желающих попользоваться на дармовщинку, они же нас по миру пустят!». Поэтому Promus регистрирует каждую жалобу, а постоялец, который переезжает из отеля в отель и везде жалуется на обслуживание, быстро попадает «на карандаш». И получает вежливое письмо с сожалением по поводу того, что Promus не может удовлетворить его высокие требования и что ему лучше пользоваться услугами других отелей.
Microsoft также предлагает своим клиентам стандартную гарантию возврата денег в случае отказа от покупки в течение первых 30 дней. Как и Promus, Microsoft осознает важность применения технологических средств для преобразования поступающих от клиентов отрицательных импульсов в усовершенствования со всей возможной оперативностью.
Список литературы
Ананченко М.Ю. Лидер как субъект социального управления: социально-философский анализ. – Архангельск: Наука, 1999.
Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М, ИНФРА-М, 2000.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2001.
Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. - М.: ЭКСМО-Пресс, 2001.
Трейси Б., Шеелен Ф.М. Личность лидера. – М.: Попурри, 2002.
Уколов В.Ф., Масс А.М., Быстряков И.К. Теория управления. – М.: Гардирики, 2003.
Матюшин В., Шадрин А. Менеджмент качества и «нервная электронная система» Билла Гейтса // журнал «Стандарты и качество», 2003, № 4, с. 26-29.
Хомяк О.П. Лидер по жизни. Онтологическое лидерство и современное управление. // Менеджмент и менеджер, 2002, №3. с. 15-18.
Шадрин А.Д. Пять потребностей, восемь принципов, десять заповедей // журнал «Стандарты и качество», 2002, № 2, С.54.
Матюшин В., Шадрин А. Менеджмент качества и «нервная электронная система» Билла Гейтса // журнал «Стандарты и качество», 2003, № 4, с. 26.
Шадрин А.Д. Пять потребностей, восемь принципов, десять заповедей // журнал «Стандарты и качество», 2002, № 2, С.54.
Матюшин В., Шадрин А. Менеджмент качества и «нервная электронная система» Билла Гейтса // журнал «Стандарты и качество», 2003, № 4, с. 27.
Хомяк О.П. Лидер по жизни. Онтологическое лидерство и современное управление. // Менеджмент и менеджер, 2002, №3. с. 15.
Шадрин А.Д. Пять потребностей, восемь принципов, десять заповедей // журнал «Стандарты и качество», 2002, № 2, С.57.
Хомяк О.П. Лидер по жизни. Онтологическое лидерство и современное управление. // Менеджмент и менеджер, 2002, №3. с. 18.
14