Планирование стратегических возможностей фирмы ЗАО "Объединение Прогресс"

Введение
1. Анализ хозяйственной деятельности ЗАО «Объединение Прогресс»
1.1 Краткая характеристика организации
1.2 Анализ экономических показателей
1.3 Анализ финансовых показателей
1.3.1 Анализ платежеспособности
1.3.2 Анализ ликвидности баланса
1.3.3 Анализ финансовой устойчивости
1.3.4 Показатели деловой активности
1.3.5 Анализ возможности банкротства
2. Разработка стратегии ЗАО «Объединение Прогресс»
2.1 Анализ стратегических зон хозяйствования компании
2.2 Выбор стратегии развития компании
2.4 Реализация стратегии ЗАО «Объединение Прогресс»
3. Оценка экономической целесообразности реализации стратегии развития компании
3.1 Прогноз основных показателей предприятия при реализации стратегии
3.2 Обоснование эффективности проекта
3.3 Оценка рисков и методы управления ими
Заключение
Список литературы
Приложения

Стратегическая карта, основанная на изложенном материале представлена на рис. 2.1.

Рис. 2.1 Стратегическая карта ЗАО «Объединение Прогресс»
Стратегическая карта отражает соответствие целей выбранной стратегии. Каждая цель имеет показатель, который характеризует ее с количественной и качественной стороны и план действий по ее достижению (табл. 2.14).
Таблица 2.14
Стратегические направления
Стратегическая карта Сбалансированная система показателей Процесс: операционный менеджмент
Направление: инновации, новые машины Цель Показатель План действий Финансовая составляющая: рост доходов от новых машин и оборудования Строительство складской недвижимости;
Рост доходов и прибыльность Рыночная стоимость;
Доход;
Прибыль Разработка взаимоувязанных планов
Привлечение льготных инвестиций (поддержка государства) Клиентская составляющая Новые проекты на рынке
Высокое качество
Новый сегмент рынка Число договоров с потребителями
Ранжирование потребителей
Наличие лицензий, авторских прав, патентов Управление качеством
Маркетинг и реклама Внутренняя составляющая: гибкие процессы, соглашения с поставщиками, партнерами Своевременное выполнение заказов;
Соответствие бизнес - процессов мировым стандартов Время выполнения заказов
Количество рекламаций
Технический уровень производства Оптимизация временного цикла;
Совершенствование организации производства
Внедрение информационных систем Составляющая обучения и развития: высокий профессионализм, квалификация Стратегическое соответствие требованиям стандартов, контролирующих органов
Развитие персонала Доступность информационных систем;
Доля работников – держателей акций Обучение на курсах повышения квалификации;
Система продвижения по службе
Приобретение акций сотрудникам в целях мотивации На основе стратегической карты, которая отражает статическое состояние стратегии, составляются план действий, который осуществляется в следующей последовательности:
Выявить разрыв в создании стоимости: достижение безубыточности, увеличить объемы работ и прибыль.
Согласовать потребительское предложение: заключить договоры с компаниями на строительство складской недвижимости в соответствии с новыми технологиями.
Установить временные границы: 5 лет, на которые прогнозируется подъем отрасли.
Определить стратегические направления: операционный менеджмент, инновации, новые проекты, типовые решения.
Выявить и привести в соответствие нематериальные активы: повышение квалификации персонала, обучение, переобучение, использование современных информационных технологий.
Финансирование стратегии (направления финансирования указаны в последнем столбце таблицы 2.14).
В качестве выводов следует отметить, что использование стратегической карты должно дать запланированные выше результаты. Об этом свидетельствует и выявленные тенденции развития отрасли, и огромный опыт использования стратегических карт и достижение определенных целей.
3. Оценка экономической целесообразности реализации стратегии развития компании
3.1 Прогноз основных показателей предприятия при реализации стратегии
Для реализации стратегии развития компании посредством выхода на рынок складской недвижимости, необходимо осуществить следующие мероприятия:
Осуществить выбор земельного участка под строительство складского терминала и приобрести право на застройку.
Приобрести лицензию на право строительства складских помещений.
Организовать подразделение строительства складов и нанять дополнительный персонал.
Организовать обучение персонала особенностям строительства складов.
Приобрести необходимую техническую документацию.
Выбрать поставщиков и приобрести необходимое оборудование и материалы.
Заключить договора с арендаторами и покупателями складских площадей.
Осуществить рекламную кампанию.
Для строительства складской недвижимости определим свободные площади в 20 км от Ленинградского шоссе площадью 200тыс.м2, где и планируется построить силами ЗАО «Объединение прогресс» современный транспортно-складской логистический терминал.
Далее будут выполнены расчеты единовременных (капитальных) и текущих затрат на указанные мероприятия в таблицах.
Определение единовременных затрат.
Таблица 3.1
Расчет затрат на обучение специалистов
Затраты Сумма, тыс. руб. Стоимость курсов (5человек) 100 Оплата проезда 5 Питание 10 Итого 115 Расчет затрат на обучение произведен из предположения обучения 5 человек без отрыва от производства на курсах повышения квалификации в течении 1 месяца с оплатой стоимости проезда (50руб.) и питания (100 руб.) в день на одного человека).
Таблица 3.2
Затраты на документацию
Затраты Сумма, тыс. руб. Разрешение, лицензия 50 Техническая документация 100 Оформление земельного участка 100 Оформление договоров 100 Итого 350 Таблица 3.3
Затраты на техническую подготовку строительства
Затраты Сумма, тыс. руб. Приобретение информационного продукта по управлению проектами 200 Внедрение информационного продукта 50 Итого 250 Таблица 3.4
Затраты на маркетинг
Затраты Сумма, тыс. руб. Создание специализированной страницы на сайте компании 20 Исследование рынка 30 Реклама в средствах СМИ 50 Итого 100 Сведем рассчитанные капитальные затраты в таблицу 3.5.
Таблица 3.5
Единовременные затраты
Затраты Сумма, тыс. руб. Покупка участка под строительство 3000 Обучение специалистов 115 Документация 350 Техническая подготовка 250 Маркетинг 100 Итого 3815 Таким образом, капитальные затраты на реализацию проекта по выходу на рынок складской недвижимости составят 3815 тыс. руб. Эти затраты не включают текущие затраты по осуществлению строительства, в том числе затраты на материалы, оборудование (частично имеется, частично берется в аренду, поэтому в состав капитальных затрат не входит).
Рассчитаем дополнительные текущие затраты на строительство складских площадей, которые складываются из стоимости материалов, заработной платы персонала, оборудования для оснащения склада и прочих затрат. Затраты рассчитаем методом обратного счета на основании данных о том, что стоимость подобного комплекса обходится в 8млн. дол. или 208млн. руб., а также имеющихся данных о структуре затрат ЗАО «Объединение Прогресс» за 2006г. Расчета представлены в таблице 3.6.
Таблица 3.6
Смета затрат (дополнительные текущие затраты) строительства склада
Затраты Удельный вес затрат в общей сумме, % Сумма, тыс. руб. Материалы 32,0 66560 Заработная плата 35,6 74048 Единый социальный налог 3,4 7072 Амортизация 8,4 17472 Прочие 24,0 49920 Итого 100,0 208000 Таким образом, дополнительные текущие затраты составят 208 млн. руб. Себестоимость строительства при этом составит 208000000/200000=1,04тыс. руб. за м2.
В таблице 3.7 представлены основные стоимостные характеристики проекта. Выручка рассчитана из проектируемой прибыли в размере 10%, что соответствует нижней границе рыночного интервала рентабельности 10 - 13% в отрасли строительства складской недвижимости.
Таблица 3.7
Показатели проекта строительства складского терминала компанией ЗАО «Объединение Прогресс»
Показатель Величина Капитальные затраты, тыс. руб. (табл. 3.5) 3815 Выручка, тыс. руб. 228800 Текущие затраты, тыс. руб. 208000 Прибыль, тыс. руб. (10%) 20800 Рентабельность, % 9,1 Проект предполагается осуществить за счет средств заказчиков: компании «Паттерсон» и ряда других компаний в течении 6 месяцев.
После окончания строительства планируется 150тыс.м2 для предприятий заказчиков, остальные площади – для сдачи компанией в аренду по средней стоимости 1м2 в размере 350 долларов или 9,1 тыс. руб. Предполагаемые доходы компании в год от сдачи в аренду площадей представлены в таблице 3.8.
Таблица 3.8
Годовые доходы и расходы ЗАО «Главная энергия от сдачи складских площадей в аренду
Выручка Стоимость сдачи в аренду 1м2, тыс. руб. 9,1 Стоимость содержания 1м2, тыс. руб. 7,8 Площадь, сдаваемая в аренду, тыс.м2 50,0 Выручка, млн. руб. 455,0 Затраты, млн. руб. 390,0 Прибыль, тыс. руб. 65,0 По предположениям проекта строительство осуществляется в течении 6 месяцев, поэтом у доходы от сдачи в аренду прогнозируются на оставшиеся 6 месяцев. Тогда годовые экономические показатели (6 месяцев строительство и 6 месяцев сдача в аренду) (на основании данных таблицы 3.7 и 3.8):
Выручка – 228,8+455,0/2=456,3 млн. руб.;
Затраты – 208,0+390,0/2=403,0 млн. руб.;
Прибыль – 53,3 млн. руб.
Строительство предполагается осуществить в течение 6 месяцев.
3.2 Обоснование эффективности проекта
Рассмотрим характеристику основных методов оценки эффективности реализации проекта (табл. 3.9).
Таблица 3.9
Характеристика основных методов оценки эффективности проекта
Название показателя Другие его употребляемые названия Английский аналог названия Алгоритм расчета Чистый дисконтиро-ванный доход (ЧДД) Чистая текущая стоимость (ЧТС);
Чистая современная стоимость (ЧСС) Net Present Value (NPV) ,
где К – первоначальные инвестиции; R(t) – приток денег в t году; С(t) – отток денег в t году; T – продолжительность жизненного цикла; ЕS – норма дисконта. Внутренняя норма доходности (ВНД) Внутренняя норма окупаемости (ВНО);
внутренняя норма рентабельности (ВНР) Internal Rate of Return (IRR) ВНД – единственный положительный корень уравнения:
Индекс доходности (ИД) Индекс рентабельности (ИР) Profitability Index (PI) Срок окупаемости:
а) без учета дисконтирования;
б) с учетом дисконтирования Период окупаемости Pay-back period (РР) Срок окупаемости – минимальный отрезок времени, по истечении которого ЧДД становится и остается неотрицательным. Для оценки эффективности реализации стратегии в рамках данной работы рассчитаем:
Чистый дисконтированный доход по формуле
,
Индекс доходности по формуле
,
где R – доходы, З – затраты, Е- норма дисконта, Т - продолжительность периода.
Проект принимается, если ЧДД>0, ИД>1.
Внутренняя норма доходности, которая представляет собой ту норму дисконта (Е), при которой величина приведенных эффектов равна приведенным капиталовложениям. В случае, когда ВНД равна или больше требуемой инвестором, вложения в данный инвестиционный проект оправданы.
Срок окупаемости - минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный эффект становится и в дальнейшем остается неотрицательным.
Для каждого шага проекта необходимо определить базисный индекс инфляции по формуле Kinf (t) = Kinf (t - 1) infl (t - 1), на который следует умножить доходы и расходы в соответствующий период t. Рассчитанные индексы представлены в таблице 3.10.
Таблица 3.10
Расчет индексов инфляции
Период 1 2 3 4 Индекс инфляции 1,1 1,1 1,1 1,1 Базисный индекс инфляции 1,0 1,21 1,33 1,46 Для определения ставки дисконта, требуемой инвестором, можно использовать модель оценки капитальных активов. Ставка дисконта по этому методу определяется по формуле
E = R + ( (Rm - R) + x + y + f, где R - номинальная безрисковая ставка, R = r + i + ri; Rm - средняя доходность нессудных инвестиций в экономике; r - реальная безрисковая ставка ссудного процента (13%), i - средняя инфляция за весь жизненный цикл, ( - отношение изменчивости доходности инвестиций в целом по экономике (для условий задачи принимается, r = 0,1, ( = 0,95, x, y, f равными нулю, Rm - R = 0,05, средняя инфляция (i) рассчитывается как средняя геометрическая по заданным в таблице 3.10 значениям инфляции, i = 0,25. R = 0,13 + 0,25 + 0,13*0,25 = 0,42. Таким образом, Е = 0,42 + 0,95*0,05 = 0,468 (46,8%).
Расчет эффективности проекта проведем посредством Excel и оформим в таблице 3.11. В качестве исходных данных взяты результаты расчетов таблиц 3.5, 3.6, 3.7 без учета от доходов в виде арендной платы, которые появятся по окончании строительства. В качестве дополнительной амортизации взята амортизация капитальных затрат по линейному методу при норме 10% (3815*0,1=381,5 тыс.руб. в год, 381,5/12=63,6 тыс. руб. в месяц).
Таблица 3.11
Расчет эффективности проекта реализации стратегии
Из данных таблицы видно, что проект приемлем, поскольку чистый дисконтированный доход (ЧДД) больше нуля, а индекс доходности (ИД) выше единицы.
Данные таблицы 3.12 наглядно отражают, что окупаемость проекта наступает уже на втором месяце реализации. Требования к ЧДД и ИД выполняются.
Финансовые результаты компании в целом также изменятся. Представим расчеты изменения финансовых результатов в таблице 3.12. Расчеты показывают, каким образом изменились бы показатели эффективности компании при внедрении разработанных предложений:
Строительство складского терминала площадью 200тыс.м2 в течении 6 месяцев;
Сдача в аренду складских площадей в течении оставшихся 6 месяцев.
Для расчета финансовых результатов использованы фактические данные 2006г. и рассчитанные показатели проекта в п. 3.1 (дополнительные доходы 456,3 млн. руб., дополнительные расходы - 403,0млн. руб., 53,3 млн. руб.).
Таблица 3.12
Финансовые результаты предприятия при реализации стратегии
Показатели 2006г. Прогноз Изменения Выручка, тыс. руб. 3788 460088 +456300 Затраты, тыс. руб. 21450 424450 +403000 Прибыль, тыс. руб. -17662 70962 +53300 Рентабельность строительства, % - 16,7 +16,7 Из данных таблицы видно, что выручка от реализации, а соответственно и прибыль увеличатся, а рентабельность строительства составит 16,7%.
Рис. 3.1 Изменение финансовых результатов
Следовательно, разработанная стратегия развития компании на рынке складской недвижимости г. Москвы экономически целесообразна для внедрения.
3.3 Оценка рисков и методы управления ими
Риск обычно определяют как возможность наступления некоего, чаще всего неблагоприятного для рассматриваемого бизнеса события. Это событие может быть как внешним по отношению к данному бизнесу, так и внутренним, и на практике способно принимать самые причудливые формы.
Существует множество различных классификаций видов риска, с которыми сталкивается современная компания, но чаще всего выделяют риски рыночные, финансовые (в том числе кредитные и инвестиционные), операционные и др. Классификация рисков с учетом степени значимости их последствий уникальна для каждого конкретного субъекта хозяйственной деятельности и зависит от целого ряда факторов.
Компаниям часто приходится иметь дело и со стратегическими рисками (рисками ухудшения положения компании на рынке, угрозами ее репутации), и с юридическими (возможными проблемами в связи с договорной деятельностью, контрактацией или требованиями законодательства), и экологическими (возможными санкциями в связи с нанесением ущерба окружающей среде), а также с рисками информационной, экономической или физической безопасности, рисками корпоративных транзакций, техногенными рисками и т. д. Поскольку риски возникают практически во всех сферах хозяйственной деятельности и затрагивают интересы различных подразделений и структур, управление рисками должно осуществляться комплексно и скоординированно в разрезе подразделений, функций и процессов.
Риском стратегии или риском стратегического решения называется возможность нежелательного развития событий (НРС), взятая в совокупности с их последствиями и рассматриваемая соотносительно с возможным ущербом от НРС. Исходя из принятого определения риска, имеют место такие понятия как факторы, причины, уровень и показатель уровня риска.
Факторами риска стратегического решения предприятия называются предпосылки, увеличивающие вероятность или реальность наступления событий, которые, не входя в круг планируемых, потенциально могут осуществиться и в этом случае оказать отклоняющее воздействие на ход реализации стратегического замысла (стратегии предприятия). Результатом проявления фактора риска будет нежелательное развитие событий, последствия которого приведут к отклонению от поставленной стратегической цели предприятия, т. е. к ущербу. В число таких событий входят как те, которые можно было предвидеть, но нельзя точно указать момент наступления, так и те, которые предугадать не представлялось возможным.
Причины риска (т. е. причины реализации или наступления рисковых событий) – это объективные или субъективные действия или решения, влекущие за собой нежелательное развитие дальнейших событий, неблагоприятных для реализации некоторой стратегии предприятия.
Для того чтобы судить о существенности того или иного фактора риска и о достаточности принимаемых предупредительных мер, риск должен быть выражен в сопоставимых показателях.
Уровень риска стратегии (стратегического плана) принимается в качестве общей характеристики риска. Его величина в результате соответствующего специального исследования выражается некоторым показателем уровня риска.
Определение уровня риска стратегии какого-либо вида (технико-технологической, товарно-рыночной, интеграционной, финансово-инвестиционной и т.п.) сводится к оценке возможности отклонения стратегической цели и связанных с этим хозяйственных результатов предприятия от заданных.
Показателем уровня риска, или просто показателем риска стратегии называют уровень риска, выраженный по определенному правилу в некоторой шкале.
Выбор оценочных показателей риска – сложная многоаспектная задача. В вопросах анализа риска существенным является не только и не столько получение конкретного значения оценочного показателя, сколько описание метода получения оценки, описание рассмотренных ситуаций, причин и факторов риска, а также доверительные границы практического использования полученных оценок.
Любая стратегия нацелена на изменение потенциала предприятия. Следовательно, показатель уровня риска должен характеризовать возможное отклонение от запланированного приращения потенциала предприятия, который этим отклонением обусловлен. При разработке стратегии предприятия исследование риска характеризуется двумя главными особенностями. Первая из них связана с тем, что стратегическим решениям присуща значительная отдаленность результатов реализации запланированных стратегических решений и мероприятий от момента их рассмотрения и принятия. Другая особенность заключается в опосредованном характере воздействия стратегических решений на результаты деятельности предприятия, так как стратегические решения реализуются посредством принятия и осуществления тактических и оперативных решений.
Риск присущ любому виду деятельности. И чем выше доходность финансовой операции, чем более прогрессивно внедряемое мероприятие, тем выше риск.. Задача руководства – снизить риск до минимума. Для этого используются различные способы:
1. Диверсификация – распределение капитала между разными видами деятельности, результаты которых не связаны между собой.
2. Страхование – передача определенных рисков страховой компании.
3. Лимитирование – установление лимита или определенных сумм расходов по отделам и подразделениям, продажи товаров в кредит, вложения капитала.
4. Резервирование средств предполагает установление соотношения между потенциальными рисками и размерами расходов, необходимых для преодоления последствий этих рисков.
5. Распределение риска – между участниками проекта.
6. Получение информации – любое управленческое решение принимается в условиях, когда результаты не определены и информация ограничена. Следовательно, чем полнее информация, тем больше шансов снизить риск.
В Приложении 1 представлена классификация методов управления рисками.
Рассмотрим виды рисков и уровень их возникновения непосредственно по данному предприятию в таблице 3.13.
Таблица 3.13
Анализ рисков ЗАО «Объединение Прогресс»
Виды рисков Низкий уровень Ниже среднего Средний уровень Высокий уровень Показатели ЗАО
«Объединение Прогресс» Изменение спроса Х Ниже среднего Снижение цен конкурентами Х Низкий уровень Рост налогов Х Средний уровень Платежеспособность потребителя Х Ниже среднего Инфляция Х Ниже среднего Увеличение затрат Х Средний уровень Зависимость от поставщиков Х Низкий уровень Уменьшение рынка Х Ниже среднего Низкая квалификация кадров Х Низкий уровень Недостаток рабочей силы Х Средний уровень Экологический риск X Низкий уровень Политический риск Х Средний уровень Инвестиционный риск Х Средний уровень Спрос
Изменения спроса могут быть связаны с усилением конкуренции на рынке (предположительно выход китайских строителей на строительный рынок).
Персонал
Кадровая политика и достойная заработная плата позволят привлечь к работе высококвалифицированные кадры и повысить их ответственность за результаты работы компании.
На рынке труда города наблюдается недостаток персонала рабочих специальностей, поэтому работе планируется привлечь иностранную рабочую силу (из стран СНГ).
Проблемы с поставщиками
Они маловероятны, так как у компании имеются налаженные хозяйственные связи с несколькими крупными компаниями, с которыми она планирует сотрудничать. Кроме того, рынок поставок строительных материалов достаточно развит.
Уменьшение рынков.
Сокращение рынка, предполагаемое заранее или неожиданное, таит в себе опасность. Сокращение рынка может поставить компанию в сложные условия. По оценкам аналитиков рынка складской недвижимости высокий спрос на современные складские помещения сохранится до 2010г.
Увеличение налогов
Правительственные программы, правила и нормативные акты часто оказывают влияют на ведение бизнеса. Компании, большие и малые, должны быть готовы подчиниться любым требованиям государственных организаций, игнорирование законов не прощается, а неподчинение может закончиться потерей как времени, так и денег.
Новые и агрессивные конкуренты
Хотя новые конкурирующие фирмы и сталкиваются на рынке с большими трудностями, они практически всегда имеют преимущества в энергичности, свежести идей, а также огромное желание одержать победу.
Заменители
Сдача в аренду существующих складских площадей на территориях крупных предприятий.
Непостоянство курсов валют.
Сейчас на любой локальный бизнес оказывают влияние глобальные экономические силы, включая и курсы валют. Изменение курсов валют может сказаться на стоимости строительных работ.
Трудовые соглашения.
Профсоюзы оказывают большое влияние на затраты на ведение бизнеса, и компании, работающие во всех отраслях, должны решать, как им взаимодействовать с профсоюзами. Хотя активность профсоюзов была низкой в течение многих лет, компании, в истории которых не было профсоюзов, должны приготовиться к встрече с организованными рабочими в будущем, особенно в сфере услуг, где длинный рабочий день и низкая зарплата стали нормой. В нашем случае нормальный рабочий день и достаточно высокая оплата труда.
От имущественных рисков ЗАО «Объединение Прогресс» застраховано в страховой компании «Ингосстрах», а помещения, в которых находится оборудование, находятся под охраной.
Таким образом, основные риски связаны с возможным ростом затрат, а соответственно со снижением прибыли и рентабельности.
Выполним расчеты эффективности реализации проекта, исходя их предположения увеличения затрат на 3%.
Таблица 3.14
Расчет эффективности проекта реализации стратегии
Как видно из расчетов, при увеличении затрат на 3% и неизменной стоимости работ окупаемость проекта происходит в первый месяц, но срок проекта увеличивается на один месяц для выполнения требований к индексу доходности (в расчет включены доходы и расходы компании от сдачи в аренду складских площадей, см. табл. 3.8, где представлены годовые показатели). ЧДД и ИД требованиям приемлемости проекта отвечают. Следовательно, от риска роста затрат компания защищена за счет предполагаемого дохода от сдачи площадей в аренду после окончания строительства работ.
Заключение
Планирование стратегических возможностей является одним из направлений повышения конкурентного преимущества и деловой репутации компании поскольку в результате определяется обоснованная внешними и внутренними условиями стратегия развития и поведения на рынке. Отмеченное определяет актуальность темы.
В рамках проведенного исследования было выполнено следующее:
Дана общая характеристика и рассмотрены основные направления деятельности ЗАО «Главная энергия», специализирующейся на рынке строительства недвижимости г. Москвы;
Выполнен анализ экономических показателей объекта работы, выявивший наличие убытков, что объясняется спецификой деятельности компании, имеющей длительный производственный цикл, участвующей в федеральных и муниципальных программах строительства и получающей оплату выполненных работ по окончании всего цикла;
Анализ финансовых показателей выявил финансовую устойчивость и ликвидность ЗАО «Главная энергия», но вместе с тем недостаточную обеспеченность собственными оборотными средствами и как следствие низкие показатели оборачиваемости;
Оценка вероятности банкротства дала отрицательный ответ, что позволяет сформулировать общие выводы о наличии внутренних резервов для дальнейшего совершенствования и развития;
Обзор московского рынка строительства недвижимости и изучение стратегических зон хозяйствования ЗАО «Объединение Прогресс» выявили наличие значительных стратегических возможностей на рынке строительства коммерческой и некоммерческой недвижимости, риэлторской деятельности, ремонтно-строительных работ;
Выполнен анализ стратегических зон хозяйствования ЗАО «Главная энергия» на основе экспертных опросов, который показал приоритет планирования деятельности на рынке строительства коммерческой, в частности, складской недвижимости;
Проведен обзор рынка строительства складской недвижимости и выполнен отраслевой анализ на основе известных методов стратегического менеджмента, которые показали высокую привлекательность рынка, которая обусловлена наличием спроса, невысоких барьеров выхода на рынок и относительно невысокую конкуренцию;
Выполненные исследования позволили осуществить выбор стратегии развития для ЗАО «Главная энергия», в качестве которой предложена стратегия выхода на рынок складской недвижимости. Для уточнения стратегии и определения основных приоритетов деятельности разработана стратегическая карта, ориентированная на полное удовлетворение клиента.
Для оценки экономической целесообразности реализации разработанной стратегии выполнено:
Расчет единовременных (капитальных) затрат на реализацию проекта строительства складского терминала;
Расчет текущих затрат ан строительство складского терминала;
Прогноз основных экономических показателей при реализации проекта: выручки, затрат и прибыли;
Оценка эффективности реализации проекта методом дисконтирования;
Оценка рисков при реализации проекта. Эффективная система управления рисками, построенная в интересах компании и ее владельцев с применением соответствующей методологии, обеспечит достижение плановых финансовых показателей, предотвратит утрату важных для бизнеса активов и ресурсов, поможет избежать проблем с законодательством и сохранить хорошую репутацию на рынке.
Выполненные расчеты показали приемлемость реализации разработанной стратегии выхода на рынок строительства складской недвижимости г. Москвы.
Список литературы
Аналоуи Ф., Карами А. Стратегический менеджмент предприятий - М.: Юнити, 2005.
Ансофф И. Стратегическое планирование. – М.: Экономика, 1989.
Ансофф И. Стратегическое управление - СПб: Издательство Питер, 2004.
Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989. – 315с.
Арсланова З., Лившиц В. Оценка эффективности инвестиционных проектов в разных системах хозяйствования // Инвестиции в России, 1995, № 1, 2, 4, 5.
Афанасьев М.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы – М.: Финстат, 1995
Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности. М.: Финансы и статистика, 2000.-43 с.Балабанов И.Т. Основы менеджмента – М.: Финансы и статистика, 2003
Басовский Л.Е. Менеджент. – М: ИНФРА-М, 2005
Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. – М: Юнити, 1997
Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2002
Вершигора Е.Е. Менеджент. – М: ИНФРА-М, 2005
Вигман С.Л. Стратегическое управление в вопросах и ответах: учеб. Пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 296с.
Виханский О.С. Стратегическое управление – М.: Гардарика, 2005. – 345с.
Водачек Л., Водачкова О. Стратегия управление информациями на предприятии – М.: Экономика, 2000. – 254с.
Гапоненко А. Л. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Омега-Л, 2004. - 215с.
Герчикова И.Н. Менеджмент - М. ЮНИТИ, 2003. – 587с.
Горфинняль В.Я., Швандар В.А. Малый бизнес - М.: ЮНИТИ-М, 2003. -456с.
Зайцев Л. Г. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Экономистъ, 2003, -278с.
Идрисов А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций, 1997.
Каплан Р. Каплан, Д. Нортон. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2005. – 512с.
Кемпбелл Э. Стратегический синергизм: пер. с англ. Е. Ковачева и др. - 2-е изд. - СПб.: Питер : Питер принт, 2004, - 546с.
Ковалевой А.М. Финансы в управлении предприятием - М. Финансы и статистика, 2002
Круглов М.И. Стратегическое управление компанией - М – ИНФРА-М, 1998. – 356с.
Круглова Н. Ю. Стратегический менеджмент: Учеб. - М.: РДЛ, 2003, -287с.
Лапуста М.Г., Старостин Ю.Л. Малое предпринимательство - М.: ИНФРА-М., 2002. – 254с.
Малышев Ю. Управление рисками бизнеса. / Управление компанией. №5. 2004.
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М., Новосибирск: Сибирское соглашение, 2006. – 288с.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента - М.: Дело, 2005. – 781с.
Панов А. И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие - 2. изд., перераб. и доп. - М.: Юнити-Дана, 2004. – 285с.
Переверзев Н. Управление предприятием с помощью системы Balanced Scorecard. http:www.intalev.com.ua.
Пухальский В.А. Менеджмент – М.: ИНФРА-М, 2004
Стратегии бизнеса: аналитический справочник. / Под общей редакцией академика РАЕН, д.э.н. Г.Б. Клейнера. Москва, «КОНСЭКО»,1998. www.aup.ru
Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. М.: Банки и биржи, 1998, - 458с.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. М.: Дело, 2005, - 448с.
Чернышева Ю.Г., Чернышев Ю.А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. М.: ИКЦ «МарТ», 2003, 304 с.
Экономическая стратегия фирмы: Учеб. пособие / Под ред. А.П. Градова. - 3-е изд., испр. - СПб.: Спец. Лит., 2000, - 241с.
Экономическая энциклопедия / Научн-редакционный совет издательства «Экономика», 1999. – 1055с.
Материалы портала Интерфакс-Недвижимость и горячая линия недвижимости.
Kaplan R. S., Norton D. P. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System // Harvard Business Review. - 1996, Vol. 74. - N 1. - P.75 -85.
Kaplan R. S., Norton D. P. The Balanced Scorecard Translating Strategy Action. - Cambridge Mass. -1996.
Приложения
Приложение 1

Рис. Методы управления риском
www.progress.methodlab.ru. Официальный сайт ЗАО «Объединение Прогресс»
Чернышева Ю.Г., Чернышев Ю.А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. М.: ИКЦ «МарТ», 2003, 304 с.
Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности. М.: Финансы и статистика, 2000.-43 с.
Стратегии бизнеса: аналитический справочник. / Под общей редакцией академика РАЕН, д.э.н. Г.Б. Клейнера. Москва, «КОНСЭКО»,1998. www.aup.ru
Шарова В. «Газета», 12.03.2007. [Электронный ресурс]
Портал ЗАГОРОДНЫЙ ДОМ - Коттеджи Подмосковья по материалам газеты "Бизнес"
По сообщению ИА "Росбалт"
Портал ЗАГОРОДНЫЙ ДОМ - коттеджи и загородная недвижимость в Подмосковье по материалам портала ИРН.ру
По материалам портала Интерфакс-Недвижимость и Горячая линия недвижимости.
RBCDaily.ru
25.04.2006. Источник: "Взгляд"
По материалам портала Интерфакс-Недвижимость и Горячая линия недвижимости.
По материалам портала Интерфакс-Недвижимость и Горячая линия недвижимости.
По материалам портала Интерфакс-Недвижимость и Горячая линия недвижимости.
По материалам портала Интерфакс-Недвижимость и Горячая линия недвижимости
По материалам Интернет - источников
Р. Каплан, Д. Нортон. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2005. – 512с.
Переверзев Н. Управление предприятием с помощью системы Balanced Scorecard. http:www.intalev.com.ua
По материалам портала Интерфакс-Недвижимость и Горячая линия недвижимости.
Малышев Ю. Управление рисками бизнеса. / Управление компанией. №5. 2004.
Стратегии бизнеса: аналитический справочник. / Под общей редакцией академика РАЕН, д.э.н. Г.Б. Клейнера. Москва, «КОНСЭКО»,1998. www.aup.ru
Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомолов А.Ю. Планирование на предприятие: Учебник. - 2-е изд., стереотипное. М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», Рилант, 2000. - 328с.
87
Строительство современных складских помещений в Москве
Рост прибыли
Финансовая устойчивость
Управлять себестоимостью продукта в течение его жизненного цикла
Доходы от новых современных проектов
Стратегия производительности
Стратегия роста дохода
Предоставлять лучшее полное решение для клиента
Клиентская составляющая
Финансовая составляющая
Сохранение клиентской базы
Современные технологии с высочайшим качеством
Новые сегменты рынка
Внутренняя составляющая
Операционный менеджмент
Инновации
Менеджмент клиентов
Регулирующие и социальные процессы
Адаптировать предложение к потребностям клиента
Быстрое внедрение новых проектов
Эксперименты и усовершенствования
Соглашения с партнерами, поставщиками
Составляющая обучения и развития
Способный квалифицированный мотивированный персонал
Человеческий капитал
Информационный капитал
Организационный капитал
Профессионализм и квалификация
Обучение и повышение квалификации
Использование информационных систем
CALS - технологии
Творчество, инновации
Клиентская база данных
Информирование о новых решениях
Использование идей потребителей о проекте
Сроки развития нового продукта: от идеи до рынка
Организованная конструкторская и технологическая подготовка производства
Минимизировать неблагоприятные воздействия строительствана окружающую среду
Вносить свой вклад в развитие общества