Развитие системы мотивации персонала в ходе осуществления кризис-менеджмента

ВВЕДЕНИЕ
Глава 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ
1.1Кризис-менеджмент персонала
1.1.1 Антикризисное управление персоналом
1.1.2 Методы предупреждения и преодоления кризисов
1.2 Мотивация трудовой деятельности
1.2.1 Понятие мотивации. Основные критерии
1.2.2 Классическая теория
1.2.3 Иерархия потребностей
1.2.4 Трехфакторная модель Д.Мак-Клелланда
1.2.5 Двухфакторная модель Ф.Герцберга
1.2.6. Теория ожидания
1.2.7. Теория справедливости
1.2.8. Модель Л.Портера – Э.Лоулера
1.2.9. Мотивация и трудовое поведение: базовая модель В.И. Герчикова
Глава 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ЗАО «ВОЛАР» В ХОДЕ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ КРИЗИС-МЕНЕДЖМЕНТА
2.1. Общая характеристика ЗАО «Волар»
2.2. Анализ системы управления персоналом ЗАО «Волар»
2.2.1 Организационная структура ЗАО «Волар»
2.2.2 Планирование потребности в кадрах
2.2.3 Формализация деятельности персонала
2.2.4 Подбор и адаптация персонала
2.2.5 Оценка и обучение персонала
2.2.6 Мотивация труда
2.2.7 Корпоративная культура и PR
Глава 3 РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ЗАО «ВОЛАР»
3.1. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации
3.1.1. Позиционирование и оценка должностей
3.1.2. Разработка системы окладов (основные выплаты)
3.1.3. Разработка системы оплаты труда (переменные выплаты)
3.2.4. Разработка системы дополнительных льгот и нематериального вознаграждения
3.2. Антикризисный PR
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Приложение 1. Этапы проведения кадрового аудита
Приложение 2. Процедуры кадрового аудита
Приложение 3 Анкета исследования мотивационной структуры персонала при построении системы оплаты труда
Приложение 4 Анкета исследования «Готовность к изменениям»
Приложение 5 Схема построения системы базовых окладов
Приложение 6 Алгоритм формирования системы KPI

Удельный вес KPI в структуре премии определяется главой компании совместно с руководителем финансовой службы. Больший процент присваивается наиболее приоритетному показателю.
Политики оплаты труда многих компаний не подразумевают выплату премиальных для сотрудников транспортного отдела, склада, отдела персонала. Внедрение системы оплаты труда на основании выполнения целевых показателей деятельности меняет данную ситуацию. В качестве KPI отдела персонала могут быть выбраны следующие:
среднее время заполнения вакансии;
стоимость привлечения нового сотрудника (в зависимости от должности);
соотношение роста производительности и роста оплаты труда;
текучесть персонала и сумма потерь при увольнении сотрудника;
показатель удовлетворенности сотрудников;
количество соискателей на вакансию;
соотношение количества сделанных и принятых предложений о работе;
количество тренинг-часов и т. д.
На премию сотрудника влияет его участие в достижении целей:
поставленных перед сотрудником;
поставленных перед подразделением или проектной командой, к которой он относится;
стоящих перед всей организацией в определенный период времени
Пример шкалы премирования см. в таблице 3.7.
Таблица 3.7. Шкала премирования
Процент выполнения плана Процент начисления переменной части (премия) 50 0 60 20 65 30 70 50 80 70 85 80 90 90 100 100 105 120 110 140
3.2.4. Разработка системы дополнительных льгот и нематериального вознаграждения
Данная система является очень актуальной для проведения кризис-менеджмента, т.к. средств у кризисного предприятия мало, а поддерживать «боевой дух» сотрудников крайне необходимо. Первым шагом разработки системы дополнительных льгот и нематериальной мотивации является обсуждение с рабочей группой принципов предоставления льгот и поощрений сотрудников, которые могут быть следующими:
поощрение длительного времени работы в компании (дополнительные льготы в зависимости от стажа);
привлечение и удержание высокопрофессиональных сотрудников (в зависимости от квалификации, разряда, должности и по результатам аттестации);
стимулирование производительности труда (по результатам эффективности деятельности);
улучшение физического и финансового благосостояния сотрудников (всем сотрудникам);
создание благоприятного общественного мнения о компании (всем сотрудникам различные пакеты льгот).
После определения принципов следующим шагом станет выбор фиксированного или гибкого вида предоставления дополнительных льгот.
фиксированный набор льгот – все сотрудники получают одинаковыельготы, однако их величина зависит от позиции сотрудника в компании;
льготы по выбору (Cafeteria Plan) – сотрудник получает соответствующий его должности или разряду список льгот и выбирает в нем то, что отвечает его потребностям (т. е. формирует индивидуальный портфель льгот, стоимость которого не превышает суммы, установленной для его должности или разряда).
Основной сложностью внедрения Cafeteria Plan является то, что такой системой сложно управлять, и это влечет дополнительные затраты. Решением в данном случае является разработка и внедрение дополнительного модуля корпоративной IT-системы или аутсорсинг, т. е. поиск провайдера, который сможет взять на себя функцию учета использования льгот. Кроме того, при такой системе непросто выбрать провайдеров услуг по причине увеличения их количества. Решением является поиск компаний, которые предлагают комплекс услуг в области страхования, медицины, организации отдыха.
Практика показывает, что стоимость льгот в денежном выражении не должна превышать 10 – 15% от заработной платы сотрудника. Допустимые затраты на управление соцпакетами сотрудников составляют не более 5 – 7% от их стоимости.
Предоставляемые льготы должны быть направлены на удовлетворение различных потребностей работников организации (см. таблицу 3.8).
Таблица 3.8 Льготы и для кого они интересны
Льгота Кому она будет интересна Медицинское страхование Льготы, направленные на здоровье работников, включены в социальные пакеты большинства компаний. Часть компаний, минимизируя свои расходы, предоставляет сотрудникам возможность отсутствовать по болезни без предъявления бюллетеня от одного до семи дней в году. Другие предлагают различные варианты страхования, стоимость которого зависит от позиционного уровня сотрудника Страхование жизни, страхование от несчастных случаев Данные виды страхования являются мотивирующим фактором для работников производственных и строительных специальностей, а также специалистов, проводящих много времени в рабочих командировках. Сотрудники офиса (например, секретари или бухгалтеры), скорее всего, не воспримут ее как ценную. Пенсионное страхование Пенсионное страхование является мотивирующим фактором для сотрудников старше 40 лет. В некоторых крупных компаниях существуют негосударственные пенсионные фонды. Сегодня все больше работников задумываются о пенсиях в молодом возрасте. В этом случае целесообразно вводить систему, при которой отчисления в пенсионный фонд производятся как компанией, так и самими сотрудниками Предоставление автотранспорта В случае, когда сотруднику предоставляется автотранспорт для выполнения рабочих задач, это не является льготой. Предоставление автомобиля в личное пользование на выходные, праздники мотивирует сотрудников, в т. ч. при условии, что стоимость бензина сотрудник оплачивает самостоятельно. В компаниях, владеющих большегрузным транспортом, одним из вариантов предоставления льготы может быть возможность заказать служебный автомобиль для личных целей, например, переезда. Рабочий день водителя оплачивает компания, расходы на бензин - сотрудник Продолжение таблицы 3.8 Льгота Кому она будет интересна Мобильная связь Оплата служебных переговоров является компенсацией понесенных затрат и предоставляется сегодня почти всеми компаниями. Льгота, которая будет интересна большинству сотрудников, заключается в возможности подключения к корпоративному плану членов семей сотрудников или предоставление увеличенной компенсации за мобильную связь Корпоративное питание Не каждая компания может позволить себе организовать работу собственной столовой. Мотивирующим фактором для сотрудников будет предоставление компенсации в денежном виде на обеды или привлечение кейтеринговых компаний. Важно, чтобы эта льгота не превратилась для сотрудников в обычную доплату, к которой они быстро привыкнут. Чтобы такого не произошло, рекомендуется компенсировать обеды по факту в конце месяца Мероприятия для детей сотрудников Внимание к детям сотрудников является мотивирующим фактором как для рядовых работников, так и для топ-менеджеров, которые мало времени проводят с семьей. Компания может предоставлять льготы, связанные с организацией отдыха летом, посещением культурных мероприятий Оплата занятий спортом Возможность заниматься спортом привлекательна для сотрудников, ведущих здоровый образ жизни. Чтобы минимизировать затраты, компания может арендовать спортивные залы в вечернее время, где работники могут заниматься командными видами спорта. Некоторые компании выкупают спортивные залы на два дня, чтобы женщины и мужчины могли заниматься отдельно Продолжение таблицы 3.8 Льгота Кому она будет интересна Гибкий график рабочего времени При грамотном применении этого мотивационного инструмента эффективность работы сотрудников повышается за счет возможности самостоятельно распределять и планировать свое время. Гибкий график очень распространен в тех компаниях, где работа строится по проектному принципу. Такая льгота будет оценена теми, кто совмещает работу и учебу. Основной плюс – возможность выполнения сложной работы в то время дня, которое является оптимальным для конкретного сотрудника (особенно в тех случаях, когда требуется сочетание творческого подхода с максимальной профессиональной отдачей)
Дополнительное обучение Обучение в данном случае относится к льготам, т. к. оно не связано с выполнением его должностных обязанностей напрямую, но в то же время приносит пользу компании в долгосрочной перспективе и дополнительно мотивирует сотрудника. Возможность посещения курсов (с полной или частичной оплатой) ценится сотрудниками, ориентированными на профессиональный рост. Чтобы минимизировать свои расходы, компания может заключить договор с автошколой или школой иностранных языков, по которому сотрудники компании будут получать скидки Материальная помощь в определенных случаях Дополнительные выплаты в случаях свадьбы, рождения ребенка или смерти близкого родственника существуют в большинстве компаний. Обычно размер выплаты устанавливается приказом генерального директора и не варьируется в зависимости от позиционного уровня сотрудника
Затем необходимо утвердить список льгот по категориям сотрудников или список возможных поощрений в рамках программы признания заслуг сотрудников и развития их карьеры в соответствии с бюджетом расходов на персонал.
Предоставление социальных льгот может быть напрямую связано с оценкой эффективности сотрудников, особенно, если основной принцип предоставления льгот – удержание высокоэффективных сотрудников и стимулирование производительности труда.
После того как сотрудники отдела персонала и рабочая группа примут все решения относительно базовых выплат, переменной части оплаты труда, дополнительных льгот и нематериальной мотивации для всех категорий и должностей, следует приступить к формированию компенсационных пакетов для каждой категории или должности, имеющейся в ЗАО «Волар». Компенсационные пакеты утверждаются руководством и могут состоять из следующих составляющих:
оклад согласно разряда;
вилка разряда;
система дополнительных льгот;
минимальный и максимальный размер переменной части;
различные виды премий и периодичность выплат;
опцион, участие в прибыли в пенсионном плане и пр.;
список полагающихся льгот (фиксированных или на выбор);
участие в программах признания заслуг и управления карьерой;
Таблица 3.9. Пример формирования компенсационного пакета
Управленческий персонал Высший менеджмент Разряд 12
Вилка базового оклада 36000 – 45000 – 54000 руб.
Выплаты – два раза в месяц
Годовой бонус min 30%, max 100% годового оклада.
Льготы
Медстраховка 1-й категории на работника и членов его семьи
Другие виды страхования
Машина с водителем
Участие в программе признания заслуг, кроме первого лица Сотрудники Основной персонал Разряды 3 – 7
Разряд 7. Вилка 16000 – 20000 – 24000 руб.
Выплаты – два раза в месяц
Ежемесячные премии по результатам выполнения KPI
От 20 до 120% от плановой переменной части оплаты труда
Льготы
Медстраховка 3-й категории
Страхование от несчастных случаев
Оплата питания
Оплата транспорта
Участие в программах признания заслуг и управления карьерой К инструментам корпоративной (или нематериальной) мотивации относятся:
проведение соревнований «Лучший сотрудник месяца (года)», «Лучшая бригада склада» и т. п.;
проведение спортивных турниров;
соревнования «Борьба умов»;
подарки к праздничным датам в целом или к знаменательным датам в жизни сотрудника: могут быть как в виде подарков, так и в виде подарочных сертификатов, позволяющих работнику приобретать товары в магазинах на определенную сумму;
предоставление специального места для парковки автомобиля;
канцелярские товары высокого качества;
упоминание имени сотрудника на продукте, услуге или оборудовании как автора улучшений или лучшего работника;
помещение фотографии в корпоративной газете или информационном листке;
майка, рубашка, кружка и т. д. со специальной пометкой (например, «Лучший сотрудник»);
приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха;
издание буклетов о компании по результатам ее трудовой деятельности с включением фотографий, интервью лучших сотрудников;
обеды лучших работников с руководителями компании, так называемые обеды с президентом;
подписка на дорогие журналы, оплата членства в клубах или ассоциациях по выбору работника;
альбом или видеокассета с описанием рабочего места работника, где сам работник является главным действующим лицом.
Ежемесячные соревнования «Лучший сотрудник» являются очень эффективным инструментом дополнительного стимулирования персонала. Данное мероприятие следует тщательно разработать и презентовать работникам. Регламент конкурса подготавливается и объявляется заранее, его критерии тщательно разъясняются сотрудникам, а оценка по критериям производится максимально объективно. В противном случае конкурс может серьезно демотивировать работников.
Ошибкой является использование экспертных оценок деятельности сотрудников или подразделений, которые основаны на баллах без описания порядка их присвоения.
Награждение победителей соревнований должно происходить максимально публично: сотрудников поздравляют на собрании отдела, информация о победителях размещается в Интранете и на информационных досках и т. п.
Соревнование «Борьба умов». Идея конкурса заключается в том, что любой сотрудник может предложить свое решение или идею, касающуюся развития компании, разработки нового продукта или услуги. В результате жюри, состоящее из руководителей и ключевых сотрудников, выбирает победителя, чье решение является наиболее интересным и применимым на практике.
Цель конкурса – не столько получить от работников какую-либо ценную бизнес-идею, сколько вовлечь представителей различных подразделений в разработку стратегии компании и процесс принятия решений на самом высоком уровне. В результате сотрудник испытывает чувство сопричастности к организации, развивает способность разрабатывать и оценивать бизнес-решения и творчески мыслить.
Соревнование целесообразно проводить не чаще одного раза в год.
До окончательного утверждения и внедрения новой системы оплаты труда сотрудники отдела персонала совместно с рабочей группой должны точно рассчитать бюджет на персонал при новой системе оплаты труда, который включает следующие планируемые показатели:
фонд оплаты труда базовых выплат;
премиальный фонд оплаты труда;
расходы на дополнительные льготы;
расходы на программы нематериальной мотивации;
процент роста расходов на персонал в соответствии со структурой бюджета на момент внедрения, через полгода, год и т. д.
Окончательное решение о внедрении новой системы оплаты труда и утверждение компенсационных пакетов принимается только в том случае, если очевидно, что компания имеет, и в дальнейшем будет иметь достаточные финансовые ресурсы для увеличения размеров расходов на персонал. При этом также анализируются возможные результаты внедрения новой системы с точки зрения повышения производительности труда и повышения эффективности компании. Если ресурсы недостаточны, система требует пересмотра.
После утверждения бюджета фонда оплаты труда необходимо также написать и утвердить нормативные документы по оплате труда, например, положение об оплате труда (см. Таблицу 3.10), возможно отдельные положения о премировании, социальных льготах, программах нематериальной мотивации.
Таблица 3.10 Структура Положения об оплате труда
Общие положения.
Оплата труда (базовые оклады).
Базовые оклады.
Вилка окладов.
Порядок установления оклада при приеме на работу.
Порядок назначения надбавки за выслугу лет.
Порядок назначения персональной надбавки.
Порядок назначения надбавки за выполнение руководящих функций.
3. Порядок изменения разряда, должности, размера заработной платы.
Результаты оценки сотрудников.
Матрица соответствия результатов оценки сотрудников изменению разряда, должности, размера заработной платы.
Изменение разряда.
Изменение должности.
Изменение размера заработной платы.
4. Премирование.
Виды премий.
Индивидуальное премирование.
Командное премирование.
Связь оценки сотрудников с премированием.
Оценочный лист.
Шкала премирования.
5. Дополнительные льготы.
Субсидии на питание.
Оплата транспортных расходов.
Кредитование сотрудников.
Медицинское страхование сотрудников.
Профессиональное обучение и образование.
Корпоративная программа отдыха сотрудников.
Оказание материальной помощи.
6. Нематериальная мотивация.
Программа признания заслуг.
6.2.Управление карьерой.
Приложения:
Категории должностей.
Штатное расписание с вилками базовых окладов.
Таблица разрядов.
Таблица компенсационных пакетов для должностей.
Оценочный лист.
Шкала премирования. Ввод в действие новых нормативных документов оформляется приказами.
Внедрение новой системы оплаты труда начинается после утверждения всех финансовых и нормативных документов. Отдел персонала должен осуществлять внедрение в теснейшем взаимодействии с линейными менеджерами и рабочей группой, чтобы снизить уровень сопротивления переменам, которые неизбежно присутствуют при любых касающихся заработной платы изменениях.
Кроме широкой PR-программы внутри ЗАО «Волар» необходимо пробное начисление заработной платы сотрудникам по новой системе в течение нескольких месяцев, при этом сохраняя ее выплату по старой системе.
Возможные внутренние коммуникации:
письменное обращение первого руководителя к персоналу;
листки оплаты с пробным начислением;
использование информационных листков;
выступления топ-менеджмента перед персоналом;
проведение учебных семинаров с руководителями и линейными менеджерами;
встречи с разработчиками системы оплаты труда;
презентации и собрания с сотрудниками.
Ни одна система мотивации и оплаты труда не может оставаться неизменной, так как изменяются ситуация на рынке и внутри компании, а также состав сотрудников. Кроме того, руководство стремится иметь точную информацию по эффективности новой системы оплаты труда. Поэтому необходимо с момента внедрения новой системы предусмотреть процедуру ее мониторинга. Чаще всего она включает определение ключевых показателей эффективности для функции оплаты труда. Кроме того, не менее одного раза в год необходимо измерять удовлетворенность персонала, а при определенной текучести или плановой смене команды и мотивационную структуру персонала.
3.2. Антикризисный PR
Помимо постоянного внутреннего РR, направленного на формирование корпоративного духа, в кризисных ситуациях в ЗАО целесообразно проводить специальную, превентивную РR-кампанию. Заранее подготовив изменения в массовом поведении, она делает кризис управляемым.
Наиболее эффективные из них:
Технология «новых целей». Людям надо показать «свет в конце туннеля». Нужен периодический ввод позитивной информации различного спектра действия – о потенциальных инвесторах и новых рынках сбыта, о новых технологиях, которые спасут дело, и возможностях для сотрудников повысить свою квалификацию. В основе такой технологии лежит давно известный психологический механизм: позитивное самочувствие достигается, когда люди видят позитивную перспективу, к которой нужно стремиться. С одной стороны, образ светлого будущего должен создавать в своих выступлениях сам Генеральный директор ЗАО. Однако, зная о стойком недоверии к начальству в нынешней России, стоит использовать и другие каналы воздействия – косвенные. Информация о новых целевых установках может вводиться с использованием мнения наиболее авторитетных (референтных) в компании людей. Важную роль играет и распространение слухов о скором выходе из кризиса и прорыве к новым рубежам
«Технология участия» предполагает постепенное формирование у сотрудников мотивации на участие в совместном преодолении кризиса. То есть людей нужно убедить: мы можем совместными усилиями выйти из кризиса. Нужно сделать все, чтобы убедить людей в том, что они – единая команда, что дело – общее. При этом отрицательная кризисная энергия переводится в позитивный контекст совместной поддержки и работы. Сотрудники компании включаются в ситуацию «участия» с момента активного обсуждения ряда инновационных программ как превентивной меры по преодолению кризиса. Пусть люди высказываются и выдвигают свои предложения. Руководитель должен прислушиваться к ним, замечать наиболее активных и предлагать им полномочия для реализации своих начинаний. Лучше всего технология участия срабатывает, если перед коллективом поставить образ «внешнего врага», с которым надо воевать за свое будущее. Кто может быть таким врагом? Тут хороши почти все средства. С одной стороны, можно сформировать в сознании сотрудников образ коварных и безжалостных конкурентов. С другой – образы некомпетентных, коррумпированных государственных чиновников, которые готовы сделать все, чтобы обанкротить нашу замечательную компанию, расчищая путь конкурентам. Фактор общей внешней угрозы консолидирует сотрудников, заставляет мириться с «временными» лишениями и трудностями.
«Поведение лидера». Что нужно руководителю кризисного предприятия? Для поддержания баланса позитивных и негативных эмоций в организации в поведении лидера должно происходить усиление властных амбиций, подчеркивание силы его «Я», ответственности и компетентности. Он должен стать суровым, но справедливым отцом, защитой и опорой, сильной рукой, светом в окошке, гением и корифеем всех наук.
«Власть информации». Так, сведения об обладании некой важной информацией, способной привести к разрешению кризиса, усиливает ощущение надежности руководителя в глазах подчиненных. К примеру, психологическое самочувствие подчиненных улучшится, если до них дойдет информация о том, что у руководителя есть прочные связи «наверху», или появился надежный инвестор.
«Власть компетенции». Наращивание собственной компетенции вождя и ее активная демонстрация, связанная с преодолением кризисных явлений, – вот то, что нужно. Хорошо срабатывает привлечение руководителем новых компетентных советников. Это тоже благотворно влияет на образ лидера в глазах работников и привносит ощущение надежности и защищенности.
Кризис – это ситуация, насыщенная стресс-факторами. Жесточайший лимит времени, многократно возросшая цена ошибочного решения приравнивают ситуацию кризиса к боевой. А на войне – как на войне. Приходится жестко нейтрализовать влияние неконструктивного меньшинства – паникеров, нытиков, капитулянтов – на остальной коллектив, на ситуацию в целом.
Нейтрализация неконструктивных тенденций (меньшинства) – важнейшая технология антикризисных психотехнологий внутри компании. В условиях кризиса, как правило, усиливается влияние на общие настроения лиц с низкой устойчивостью к стрессам. Своей отрицательной эмоциональностью они заражают все большее количество сотрудников. Нейтрализация паникеров – наиболее сложная задача. Для ее решения можно использовать ряд эффективных технологий. Имиджевая нейтрализация предполагает формирование негативных имиджей: «чудаков», «эмоционально неуравновешенных», «людей со странностями» и т. п. Запуск этих имиджей сводит на нет исходящую от этих людей волну недовольства.
Выводы:
В данной главе представлены рекомендации по совершенствованию (в действительности – созданию) эффективной системы мотивации персонала ЗАО «Волар».
Применение предложенного инструментария, по мнению автора, позволит эффективно управлять трудовым потенциалом ЗАО «Волар» в рамках кризис – менеджмента.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель дипломной работы достигнута – разработана современная эффективная система мотивации персонала кризисного предприятия ЗАО «Волар», а также основные направления повышения ее эффективности.
В целом решены важнейшие задачи дипломного исследования:
проведен теоретический анализ антикризисного управления;
проведен теоретический анализ проблемы разработки современной системы мотивации на основе работ отечественных и зарубежных исследователей;
определена методика теоретического исследования и опытно-экспериментальной работы;
определена методика разработки современной системы мотивации персонала кризисного предприятия «Волар», а также проведены исследования путей повышения ее эффективности;
осуществлены теоретическое обоснование и экспериментальная апробация алгоритмов управленческой деятельности, составляющих более эффективную систему мотивации персонала ЗАО «Волар»;
Исходя из теоретических обобщений и выводов, основанных на результатах проведенного исследования, целесообразно представить следующие рекомендации:
Внедрить в управленческую практику ЗАО «Волар» проект «Формирование эффективной системы мотивации в условиях проведения кризис-менеджмента», разработанный на основе следующих принципов:
позиционирование и оценка должностей ЗАО «Волар», в результате которого весь персонал предприятия будет поделен на категории и для каждой из них будет выбрана позиция на рынке в соответствии с данными внешних исследований;
разработка системы окладов;
разработка системы переменных выплат, т.е. системы показателей, измеряющей эффективность (результативность) сотрудников, команды или процесса (функции) по заранее заданным критериям;
разработка системы дополнительных льгот и нематериального вознаграждения. Данная система является очень актуальной для проведения кризис-менеджмента, т.к. средств у кризисного предприятия мало, а поддерживать «боевой дух» сотрудников крайне необходимо;
Рекомендуется разработка и реализация:
ежемесячных соревнований «Лучший сотрудник», которые являются очень эффективным инструментом дополнительного стимулирования персонала;
ежегодного соревнования «Борьба умов», цель которого не столько получить от работников какую-либо ценную бизнес-идею, сколько вовлечь представителей различных подразделений в разработку стратегии компании и процесс принятия решений на самом высоком уровне. В результате сотрудник испытывает чувство сопричастности к организации, развивает способность разрабатывать и оценивать бизнес-решения и творчески мыслить.
антикризисной PR-кампании.
Применение предложенного инструментария, по мнению автора, позволит эффективно управлять трудовым потенциалом ЗАО «Волар» в рамках кризис – менеджмента.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Конституция Российской Федерации. Конституция РФ. Государственный флаг РФ. Государственный герб РФ. Государственный гимн РФ. – М.: АСТ, 2006. – 160 с.
Гражданский кодекс Российской Федерации. – М.: ЭКСМО, 2006. – 608 с.
Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.:Юркнига,2006. – 224 с.
О несостоятельности (банкротстве): Федеральный закон от 26 октября 2002 г., № 127-ФЗ// Консультант Плюс
Федеральный закон «Об информации, информационных технологиях и о защите информации». – М.: Ось-89, 2006. – 32 с.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - СПб.: Питер,2007. – 832 с.
Баринов В.А. Антикризисное управление: Учебное пособие.— М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002. – 364 с.
Баркан Д.И. Управление сбытом: Учеб. пособие. – СПб: Изд-во С.-Петерб. ун-та, 2003. – 344 с.
Богданов Е.Н., Зазыкин В.Г. Психология личности в конфликте. Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2004. – 224 с.
Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. – СПб.: Питер,2003. – 288 с.
Бланчард К., Вэгхорн Т. Миссия возможного, или Как стать компанией мирового класса: Пер с англ. – Челябинск: «Урал LTD», 1998. – 292 с.
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 1999. – 296 с.
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. – М.: Инфра-М, 2006. – 464 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2005. – 722 с.
Жарковская Е.П., Бродский Б.Е. Антикризисное управление. – М.: Омега-Л, 2007. – 368 с.
Зуб А.Т. Антикризисное управление. – М.: Аспект Пресс, 2006. – 320 с.
Кандалинцев В.Г. Сбалансированное управление предприятием: Учеб. пособие. – М.: КНОРУС, 2006. – 224 с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2006. – 304 с.
Коротков Э.М. Антикризисное управление. – М.: Инфра-М, 2007. – 624 с.
Крымов А.А. Вы - управляющий персоналом.-2-е изд., перераб. и доп. М.: Бератор, 2004. – 185 с.
Маслова В.М. Управление персоналом предприятия. – М.: Юнити – Дана, 2006. – 224 с.
Маслоу А. Мотивация и личность. – СПб.: Питер, 2006. – 352 с.
Мордовин С.К. Управление персоналом. Современная российская практика. – СПб.: Питер, 2007. – 304 с.
Морнель П. Технологии эффективного найма – М.: Издательство «Добрая книга», 2002. – 264 с.
Овсянко Д.В. Основы менеджмента: Учеб. пособие. – СПб: Изд-во С.-Петерб. ун-та, 1999. – 193 с.
Орехов В.И., Балдин К.В., Гапоненко Н.П. Антикризисное управление. – М.: Инфра – М, 2006. – 544 с.
Светлов В.А. Аналитика конфликта. Учебное пособие. – СПб.: Росток, 2001. – 512 с.
Семенов А.С., Сизов Ю.С. Корпоративные конфликты. Причины их возникновения и способы преодоления. – М.: КомКнига, 2006. – 304 с.
Спивак В.А. Развивающее управление персоналом. – СПб.: Нева, 2004. – 448 с.
Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. – М.: Эксмо, 2007. – 624 с.
Теория организации: Учебное пособие / Смирнов Э.А. – М.: Инфра-М, 2004 г. – 248 с.
Шапиро С.А., Шапиро А.Я. Управление персоналом как вид предпринимательской деятельности. СПб.: Альфа-Пресс, 2006. – 256 с.
Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. СПб.: Альфа-Пресс, 2006. – 332 с.
Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. 6-е изд., перераб. и доп.- М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. – 336 с.
Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам.- 3-е изд., изм. и доп. – М.: Издательство НОРМА, 2003. – 992 с.
www.dist-cons.ru
www.fsfo.ru
www.rus-lib.ru
Приложение 1. Этапы проведения кадрового аудита
№ Название этапа Примечание 1. Оценка организационной структуры предприятия Определенность функциональной структуры управления
Адекватность структуры задачам и условиям деятельности
Управленческая форма 2. Планирование потребности в кадрах Оценка «наполненности» оргструктуры кадрами
Перспективные потребности в персонале
Прогноз кадровой потребности по должностям 3. Формализация деятельности персонала Закрепление в нормативных документах стратегии управления, целей и содержания деятельности отдельных должностей, их места в оргструктуре, схем взаимодействия с коллегами 4. Подбор и адаптация персонала Способы привлечения, отбора и найма персонала на различные должности
Способы эффективного включения нового персонала в работу 5. Оценка и обучение персонала Степень соответствия требованиям деятельности
Осознание проблем в деятельности персонала
Оценка потенциала развития
Прогноз профессионального роста и соответствия 6. Стимулирование труда Наличие эффективных форм оплаты и поощрения
Оценка степени удовлетворенности существующими формами оплат
ы и поощрения 7. Продвижение Наличие кадрового резерва, степень его готовности к включению в работу 8. Корпоративная культура и PR Степень соответствия существующей корпоративной культуры, методов ее подачи состоянию предприятия и его задачам
Приложение 2. Процедуры кадрового аудита
Анализ нормативных документов предприятия:
положение о деятельности;
структура аппарата управления;
штатное расписание;
документы совещаний;
документы, разработанные сотрудниками;
анализ кадровых документов сотрудников;
наблюдение на заседаниях управленческого аппарата;
групповое обсуждение;
анкетирование и интервьюирование сотрудников аппарата управления.
Анализ кадрового потенциала предприятия:
укомплектованность подразделений кадрами;
текучесть кадров;
поощрения/наказания, дополнительные вознаграждения;
конфликты;
повышение квалификации по управленческим должностям (статистика).
Приложение 3 Анкета исследования мотивационной структуры персонала при построении системы оплаты труда
Просим Вас ответить на ряд вопросов, касающихся Вашей работы. Сопоставление ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы об организации Вашего труда и его оплаты. В данной анкете очень важны искренность, точность и полнота Ваших ответов. Мы просим иметь в виду, что мнение каждого отдельного человека не будет оглашено.
Возможные ответы в большинстве случаев напечатаны в анкете. Нужно выделить те пункты, которые выражают ваше мнение. Если ответ не напечатан или если ни один из напечатанных ответов Вас не устраивает, напишите ответ сами. Прежде чем отвечать на вопрос, внимательно прочтите все варианты возможных ответов.
1. Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны вашей работы (дайте ответ по каждой строке).
Качество работы Удовлетворен
(+2) Скорее, удовлетворен, чем не удовлетворен
(+1) Затрудняюсь ответить (0) Скорее, не удовлетворен, чем удовлетворен
(-1) Не удовлетворен
(-2) 1 2 3 4 5 6 1. Размер заработка 2. Режим работы 3. Разнообразие работы 4. Необходимость решения новых задач 5. Самостоятельность в работе 6. Соответствие работы личным способностям 7. Возможность должностного продвижения 8. Санитарно-гигиенические условия 9. Уровень организации труда 10. Отношения с коллегами 11. Отношения с непосредственным руководителем 1 2 3 4 5 6 12. Уровень технической оснащенности 13. Возможности решения жилищно-бытовых проблем 2. Отметьте, пожалуйста, на приведенной ниже шкале, в какой степени (в %) Вы удовлетворены своей работой.
Работой совершенно не удовлетворен 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Работой полностью удовлетворен
3. Каковы Ваши планы на ближайшие 1-2 года? (Выберите один ответ.)
продолжать работать на прежней должности
перейти на следующую должность
перейти работать в другое структурное подразделение
перейти работать в другую организацию без смены специальности
перейти работать в другую организацию со сменой специальности
другое, что именно (напишите)
4. В какой степени и как действуют на Вашу трудовую активность следующие факторы? (Дайте ответ по каждой строке.)
Факторы

Совершенно не действует
Действует незначительно Действует существенно Действует очень существенно Снижает Повышает Снижает Повышает Снижает Повышает 1. Материальное стимулирование 2. Моральное стимулирование 3. Меры административного воздействия 4. Трудовой настрой коллектива 5. Экономические нововведения в компании б. Общая социально-экономическая ситуация в стране 7. Боязнь потерять работу 8. Элементы состязательности
5. Считаете ли Вы, что экономические нововведения способствуют повышению эффективности работы подразделения?
да
нет
затрудняюсь ответить
6. Заставляет ли Вас сложившаяся социально-экономическая ситуация в стране искать дополнительные источники дохода?
да
нет
затрудняюсь ответить
7. Выберите, пожалуйста, из перечисленных ниже характеристик работы пять самых важных для Вас. Напротив самой важной характеристики поставьте цифру 1, менее важной 2, затем 3,4, 5.
Характеристика работы Балл 1. Обеспеченность оргтехникой 2. Возможность профессионального роста 3. Возможность должностного продвижения 4. Разнообразие работы 5. Сложность работы 6. Высокая заработная плата 7. Самостоятельность в выполнении работ 8. Престиж профессии 9. Благоприятные условия труда 10. Низкая напряженность труда 11. Благоприятный психологический климат 12. Возможность общения в процессе работы 13. Возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия 14. Участие в управлении компанией 8. Оцените, пожалуйста, с помощью линейной шкалы уровень Вашей трудовой активности в % (обведите соответствующую цифру).
Крайне низкий уровень трудовой активности и самоотдачи 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Высокий уровень трудовой активности и самоотдачи
9. Напишите, пожалуйста, что могло бы содействовать повышению Ва