Планирование социального развития колектива предприятия

Оглавление
Введение
1. Теоретические аспекты социального развития предприятия
1. 1.Понятие социального планирования и социального развития предприятия
1.2 Методы социального планирования на современном предприятии
1.3 Показатели и критерии социального развития
1.4 Структура плана социального развития коллектива предприятия
2. Планирование социального развития предприятия на примере ООО «Реал Тревел»
2.1 Информация о компании
2.1. Характеристика предприятия ООО «Реал Тревел» и анализ внешней среды его функционирования
2.2.Кадровое обеспечение предприятия
2.3.План социального развития предприятия
Заключение
Список использованной литературы

При этом 2 сотрудника имеют опыт работы более 10 лет, то есть руководство отдела является достаточно компетентным. Количество вновь принятых сотрудников без опыта работы – 2 человека. Младший персонал – студенты средних и высших учебных заведений системы туристского профиля – активно участвует в основной работе по обслуживанию клиентов, о чем свидетельствуют данные об объемах продаж. При этом видна зависимость между опытом работы и участием в приросте прибыли, что определяется наличием сформировавшейся клиентской базы у менеджера. На объем продаж влияет также месторасположение офиса.
Коэффициент текучести кадров в отделе рассчитаем по формуле:
* 100%
где Рув – количество уволенных работников;
Рвыб – количество работников, перешедших работать в другой отдел;
Р – среднесписочная численность
Ктек = 4/6 = 0,6
Текучесть кадров туристического отдела компании является достаточно высокой и составляет 60%.
Причины – несовершенная система мотивации персонала, горизонтальная карьера менеджеров, низкая заинтересованность сотрудников в развитии предприятия, отсутствие возможности самоутверждения и личностного роста, отсутствие плана преемственности руководящих должностей, стиль руководства.
Основным инструментом мотивации в компании являются материальные стимулы. Оплата труда включает постоянную часть и премии по итогам работы, зависящие от индивидуальной работы каждого сотрудника. Также применяется премирование лучших сотрудников туристическими путевками. Повышение квалификации сотрудников осуществляется за счет участия в рекламных турах. Развитию коммуникационных навыков внимание не уделяется. Участие менеджеров в принятии решений незначительное. При расстановке кадров не учитываются личностные характеристики работников. Не разработаны стандарты обслуживания, анализ качества работы сотрудников является ситуативным, аттестация персонала не проводится.
Таким образом, систему управления персоналом можно считать проблемным звеном деятельности организации.
2.3.План социального развития предприятия
Мотивация работников проявляется и в уверенности людей в завтрашнем дне, ощущении социальной защищённости в разделах Коллективного договора, в Положении об оказании материальной помощи, выделении путёвок на оздоровление и санаторно-курортное лечение работающего персонала организации и членов их семей.
Страхование всех работников ведомственной охраны от несчастного случая на производстве в ООО «Реал Тревел» тоже влияет на мотивацию трудовой деятельности в организации.
В процессе исследования было выявлено:
уровень социальной защищённости особенно не повысится в связи с реформированием железнодорожного транспорта;
социальная защищённость высвобождаемых работников находится на должном уровне;
вообщем в организации созданы нормальные условия для работы, хотя некоторые работники считают, что эти условия необходимо улучшить, а 2 чел. ответили отрицательно и условия для работы недостаточны;
повышение зарплаты необходимо и при этом будет больше заинтересованности в работе, но резкого и быстрого повышения производительности труда не произойдёт;
повышение зарплаты должно быть увеличено в 2 раза и тогда есть возможность повысить производительность труда и эффективность в работе организации;
необходимо пересмотреть организационные мероприятия по улучшению работы железнодорожной поликлиники и дорожной больницы;
повышение квалификации и изучение социальных вопросов лучше проводить до 40 лет, тем самым, предоставляя возможность карьерного роста, заинтересованности в работе, достижении намеченных целей в жизни;
участие в решении социальных проблем в организации должно принимать максимальное число работников;
взаимоотношения по социальной защищённости в коллективе сложились нормальные, хотя решение некоторых проблем нужно рассматривать вместе на общих собраниях и приходить к единому мнению;
условия культурно-просветительной, оздоровительной и спортивной работы в коллективе созданы не достаточные, нет целенаправленных мероприятий по решению этих проблем, всё происходит стихийно
недостаточность суммы оказания материальной помощи на погребение работника, близкого родственника или неработающего пенсионера;
необходимы повышение активности руководства организации и профсоюзной организации в решении проблемы социальной защищённости работников и подъёма этих вопросов на должный уровень.
В ООО «Реал Тревел» действует тарифная система оплаты труда на основании утверждённого «Положения об оплате труда», представляющая собой совокупность нормативов, с помощью которых осуществляется регулирование заработной платы различных категорий персонала. Составными элементами тарифной системы являются тарифные ставки, квалификационные разряды, должностные оклады, квалификационные категории.
Тарифная ставка – это выраженный в денежной форме размер заработанной платы труда рабочего за единицу рабочего времени. В ведомственной охране действуют часовые тарифные ставки. Тарифная ставка служит основой для определения размера заработной платы труда всех категорий рабочих. Расценки для оплаты труда рабочих-повременщиков рассчитываются исходя из присвоенного разряда и отработанного времени.
Оплата труда руководителей, специалистов и служащих производится по месячным должностным окладам, определяемым исходя из минимального размера заработной платы, установленного в отрасли, тарифных коэффициентов ОЕТС соответствующего уровня управления. Уровень тарифных коэффициентов для оплаты труда руководителей и специалистов определяется исходя из выполняемых функций хозяйственного и оперативного управления.
В целях стимулирования повышения профессионального мастерства рабочих, усиления их материальной заинтересованности и ответственности за качество работ и выполнение производственных заданий могут устанавливаться дифференцированные надбавки к тарифным ставкам по разрядам квалификации: 3-го разряда в размере до 12 %, 4-го разряда – до 16 %, 5-го разряда – до 20 %, 6-го и более высоких разрядов – до 24 % соответствующей тарифной ставки.
Специалистам, непосредственно разрабатывающим и внедряющим прогрессивные формы организации труда на рабочих местах и добившимся высоких результатов в снижении трудовых затрат и повышении эффективности, выплачивается единовременное поощрение за счёт экономии фонда заработной платы.
Руководителям и специалистам могут устанавливаться надбавки к должностному окладу:
за высокие достижения в труде;
за выполнение особо важной работы на срок её проведения;
за освоение смежных специальностей, получение дополнительного образования при соответствующем расширении функциональных обязанностей;
за выполнение обязанностей не освобождённого руководителя группы работников одного или нескольких направлений работы.
Системы материального поощрения работников (выплаты премий, поощрений, вознаграждений) вводятся в целях стимулирования повышения эффективности и качества работы, роста производительности труда, достижения положительных финансово-экономических результатов деятельности ведомственной охраны.
Премирование работников за основные результаты деятельности осуществляется на основании Положения о премировании и установленным показателям премирования, в зависимости от уровня выполнения, перевыполнения (улучшения) конкретных показателей работы предприятия, структурных подразделений ведомственной охраны и отдельных работников.
Текущее премирование рабочих осуществляется за обеспечение сохранности перевозимых грузов, сохранность охраняемых объектов, обеспечение пожарной безопасности, проведение профилактической работы, увеличение производительности труда для стрелков по сопровождению поездов с охраняемыми грузами, обеспечение безопасности труда, соблюдение требований нормативных и правовых документов, регламентирующих сопровождение грузов, охрану объектов и пожарную безопасность. Текущее премирование руководителей, специалистов и служащих осуществляется за обеспечение эффективности и качества работы, рост производительности труда, достижение положительных финансово-экономических результатов деятельности предприятия.
Стимулирование режима экономии и рационального использования материальных, топливно-энергетических ресурсов, сокращения расходов на содержание, обеспечения выполнения заданий по росту производительности труда, внедрения новой техники осуществляется по специальной системе премирования, учитывающей конкретный вклад работников в достижение положительных результатов по отдельным видам деятельности предприятия (подразделения).
Эффективность стимулирования в рамках коллектива зависит от идейно-нравственного содержания стимулов, от внутренней зависимости и согласованности между работниками, от их соответствия потребностям, интересам и мотивам отдельных личностей. Справедливое стимулирование создаёт определённую социально психологическую атмосферу, которая благоприятно влияет или, напротив тормозит осуществление нравственных и других требований. Моральное стимулирование в коллективе должно рассматриваться не как очередная компания, а как существенная постоянная черта и особенность его жизнедеятельности, как целостная система, которая начинает действовать уже с приемом новых работников.
Оценка личного вклада работника должна быть объективной, педагогически целенаправленной, воспитывать и активизировать его труд. Эффективность оценки определяется, прежде всего, её объективностью, а степень «справедливости» оценки зависит:
от полноты и точности информации;
от социальной значимости моральных, нравственных принципов и критериев, применяемых в конкретном случае.
В коллективе ООО «Реал Тревел» была проведена впервые «Диагностика социально-психологических установок личности в мотивационно - потребностной сфере» по методике О. Ф. Потемкиной.
Цель такого исследования состояла в изучении социально-психологических установок персонала в мотивации трудовой деятельности, направленных на «альтруизм – эгоизм» (альтруизм – желание помочь людям) и выявление установок на «процесс деятельности» или «результат деятельности».
Проведение такой диагностики позволяет иметь представление о направленности любого трудового коллектива ведомственной охраны в социально-психологических установках в мотивационно-потребностной сфере, особенно, когда постоянно требуется взаимная поддержка и взаимопомощь при выполнении служебных обязанностей.
Состояние трудовой и исполнительской дисциплины в подразделениях в 2008г. позволило выполнить стоящие перед ООО «Реал Тревел» задачи в полном объеме. Состояние служебной и трудовой дисциплины в сравнении с предыдущими годами характеризуется данными, представленными в таблице 5.
Таблица 5
Состояние трудовой дисциплины в подразделениях ведомственной охраны за 2006 – 2008 гг.
Показатели 2008 г. 2007 г. 2006 г. Всего нарушений 41 46 48 Прогулы 3 5 4 Появление на работе в нетрезвом состоянии 2 3 4 Всего наложено взысканий 69 74 78 Поощрено работников 1134 981 1116 Уволено за нарушение трудовой дисциплины 5 9 8 Текучесть кадров 2,9 3,4 3,8
Приведенные выше показатели состояния трудовой дисциплины указывают на тенденцию снжения случаев нарушений. Однако не изжиты еще такие случаи, как прогулы, появление на работе в нетрезвом состоянии.
Заключение
Проведенное нами исследование доказало, что социальное планирование являлось важнейшим элементом в управлении развитием любой организации. Это эффективная форма управления социальными процессами, важное средство системного использования социальных факторов и социальных резервов развития экономики в интересах человека, что выступает наиболее наглядно и определенно именно на уровне предприятия. Оно включает различные способы распределения ресурсов для эффективного или оптимального решения конкретных социальных проблем, поэтапное решение приоритетных задач достижения общественного блага.
Главной задачей социального планирования является оптимизация процессов социального развития. Объектом социального планирования являются социальные отношения на всех уровнях, включая:
социальную дифференциацию, социальную структуру;
качество и уровень жизни персонала, в т.ч. уровень реальных доходов в целом
качество и уровень потребления; обеспеченность жильем, его комфортность;
обеспеченность важнейшими видами благ и услуг;
развитие образования, здравоохранения, культуры;
определение объема данных услуг, предоставляемых работникам на платной и бесплатной основе, и др.
Получается, что план предприятия должен быть, с одной стороны, достаточно детальным, чтобы вовремя предвидеть и решать возникающие проблемы, а так же чтобы координировать усилия различных подразделений и специалистов. С другой стороны, план должен быть достаточно гибким для того, чтобы позволять специалистам реагировать на неожиданные возмущения со стороны внешней среды и чтобы с выгодой использовать случайно появляющиеся возможности.
Планирование хорошо работает в условиях стабильной, четкой, формализуемой и прогнозируемой среды. В этом случае планирование позволяет заранее предвидеть все основные наступающие события и вовремя принять все полезные меры, включая эффективное размещение и использование ресурсов.
Однако планирование может использоваться не только в условиях стабильной, четкой, формализуемой и предсказуемой среды, но и в условиях турбулентной, нечеткой и плохо прогнозируемой среды. Поэтому проблема правильного и эффективного планирования социального развития организации очень актуальна и в настоящее время.
Проведя анализ социального развития организации на примере филиала ведомственной охраны Московской железной дороги, мы выявили основные особенности планирования:
План социального развития может быть составлен на краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный период времени
План социального развития может включать все социальные процессы в организации, либо только те, которые наиболее проблемно
Планирование должно опираться на результатах и оценке показателей состояния социального развития организации
План должен быть четким и эффективным, а так же соответствовать имеющимся ресурсам для его реализации
Мероприятия по осуществлению плана должны постоянно контролировать и корректировать в зависимости от результатов
Итак, поставленная задача в работе мной выполнена. Изучив теоретические основы планирования и проведя практическое исследование, я осознала всю важность эффективного социального планирования в организации в современном обществе.
Список использованной литературы
Афонин Ю.А., Жабин А.П. Социальный менеджмент.- М., 2004.-320с.
Волчкова Л.Т. Планирование социально-экономического развития.-Спб.,2002.-с.60
Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации.- М., 2001.-176с.
Гордиенко Ю.Ф. Учебное пособие Ростов на Дону, 2004.-435с.
Захаров Н.Л., Кузнецов А.Л. Управление социальным развитием организации.- М.,2006.-263с.
Копейкин Г.К. Управление социальным развитием организации. - Спб.,2003.-46с.
Курбатов В.И., Курбатова О.В. Социальное проектирование: учебное пособие.- Ростов на Дону, 2001 - 416с.
Кураков В.Л. Стратегия планирования развития социальной сферы: методология и концепция повышения результативности ее структурных составляющих.- Спб., 2002.- 272с.
Павлова Е.А. Система планирования деятельности предприятия.- Спб., 2003.-155с.
Соколова Г.Н. Социология труда. - М.,2002.- 316с.
Социальное управление и планирование: сборник статей/под ред. Волчковой Л.Т.- Спб.,2004.-264с.
Тихонов А.В. Социология управления.- Спб.,2000.-234с.
Курбатов В.И., Курбатова О.В. Социальное проектирование: учебное пособие.- Ростов на Дону, 2001 - 416с.
Тихонов А.В. Социология управления.- Спб.,2000.-234с.
Павлова Е.А. Система планирования деятельности предприятия.- Спб., 2003.-155с.
Кураков В.Л. Стратегия планирования развития социальной сферы: методология и концепция повышения результативности ее структурных составляющих.- Спб., 2002.- 272с.
Захаров Н.Л., Кузнецов А.Л. Управление социальным развитием организации.- М.,2006.-263с.
Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации.- М., 2001.-176с.
3
Генеральный директор
Начальник туристического отдела
Бухгалтер
Кассир
Ведущий специалист
Курьер-водитель
Менеджеры по туризму