Кейс

кейс

Овладеть ресурсами раньше других. Использование накопленного опыта. Использование имеющихся связей для установления внешних связей. Использовать имеющиеся ресурсы в данной области. Использовать личные контакты и группы аудита для отслеживания и управления координацией. Понимать и удовлетворять потребности наиболее значимых партнеров. Использовать экономию от масштаба для определения ресурсных ограничений Использовать систему вознаграждений и поощрений для повышения эффективности труда на фирме и снижения убытков. Перепродажа различных товаров под одной маркой. Использовать ранее заработанную репутацию и имеющийся талант как средство привлечения качественных ресурсов Использование роста фирмы для разработки обширных, эффективных, взаимовыгодных и долгосрочных соглашений.
Таблица 6
Оценка ключевых компетенций
Характеристика Удельный вес, % Оценка (от -2 до 2) 1. Ноу-Хау 70 2 2. Связи 30 0 Всего: 100
SWOT- анализ
Уникальный рецепт
Собственная технология
Широкий ассортимент
Неквалифицированные персонал
Нет системы бюджетирования и планирования
Отсутствие эффективной системы менеджмента
Высокие цены
Неиспользование производственных мощностей
Построение грамотных отношений со сбытовами сетями, развитие каналов сбыта
Снижение издержек на продукцию
Развитие системы бюджетирования и планирования
Эффективная организация производства Захват доли рынка крупными клиентами
Нерентабельность производства из-за игнорирования возможных затрат

Методика проведения SNW – анализа:
1. Выявление главных конкурентов
2. Определение перечня стратегических позиций для проведения SNW - анализа
3. Сбор информации о главных конкурентах
4. Выявление положения организации относительно главных конкурентов
Примерный перечень стратегических позиций для проведения SNW - анализа представлен в табл. 2.2.5.:
Таблица 7.
Стратегический SNW – анализ внутренней среды
№
Наименование стратегических позиций
Качественная оценка позиций
S
Сильная
N
Нейтральная
W
Слабая
1.     
Стратегия организации
S
2.     
Бизнес-стратегия, в том числе
N
3.     
Оргструктура
N
4.     
Финансы как общее финансовое положение, в том числе:
4.1.
Финансы как состояние текущего баланса
S
4.2.
Финансы как уровень бухучета
S
4.3.
Финансы как финструктура
S
4.4.
Финансы как доступность инвестиционных ресурсов (кредиты, размещение ценных бумаг, и т.д.)
N
4.5.
Финансы как уровень финансового менеджмента
S
5.     
Продукт как конкурентоспособность, в т.ч.
S
6.     
Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу (в целом), в т.ч.
N
7.     
Дистрибуция как система реализации продукта (в целом), в том числе:
N
7.1.
Как материальная структура
S
7.2.
Как умение торговаться
N
8.     
Информационная технология
S
9.     
Инновация как способность к реализации на рынке новых продуктов
S
10. 
Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и объективных факторов), в т.ч.:
N
10.1.
Способность к лидерству 1-го лица организации
N
10.2.
Способность к лидерству всего персонала
N
10.3.
Способность к лидерству как совокупность объективных факторов
S
11. 
Уровень производства (в целом), в т.ч.:
11.1.
Качество материальной базы
S
11.2.
Качество инженеров (ведущих специалистов)
S
11.3.
Качество рабочих (основное производство)
S
12. 
Уровень маркетинга
N
13. 
Уровень менеджмента (т.е. качество и способность обеспечить рыночный успех всей системы менеджмента в целом)
S
14. 
Качество торговой марки
S
15. 
Качество персонала (в целом)
N
16. 
Репутация на рынке
S
17. 
Репутация как работодателя
N
18. 
Отношения с органами власти
N
19. 
Инновации как исследования и разработки
N
21. 
Степень вертикальной интегрированности
S
22. 
Корпоративная культура
S
23. 
Стратегические альянсы
S

Таблица 8
Оценка удельных издержек
Характеристика Удельный вес, % Оценка (от -2 до 2) 1. Условно-постоянные издержки 32 1 2. Переменные издержки 68 -1 3. Наличие (отсутствие) экономии от масштаба -2 4. Наличие (отсутствие) экономии от охвата -1 5. Наличие (отсутствие) эффекта обучаемости -2 Всего: 100
Оценка ценовой конкурентоспособности
Оценка ценовой конкурентоспособности компании проводится методом сравнения по пятибалльной шкале (от -2 до 2), по следующей форме (табл. 2.2.8.).
Таблица 9
Оценка ценовой конкурентоспособности
Характеристика Удельный вес, % Оценка (от -2 до 2) 1. Уровень цен 45 0 2. Эффективность системы дифференциации цен 55 1 Всего: 100
Таблица 10
Оценка качества Вашего товара (услуги)
Характеристика Удельный вес, % Оценка (от -2 до 2) 1. Функциональность 50 2 2. Надежность 30 2 3. Уровень обслуживания 5 1 4. Известность (раскрученность) 5 1 5. Престижность 20 2 Всего: 100
Таблица 11.
Позиционирование по Матрице потребителя

По матрице потребителя позиционирование находится в левом верхнем углу: высокое качество и высокие удельные издержки.
Таблица 12.
Позиционирование по Матрице производителя
Таблица 13.
По матрице производителя качество близко к +2, а удельные издержки к -1.
Итоговое позиционирование бизнеса
Высокое качество, высокая цена и высокие удельные издержки - ключевые характеристики фирмы GIUSEPPE`S ORIGINAL SAUSAGE.
3. Стратегические проблемы компании
Обнаружить проблемы позволяет изучение следующих факторов:
        Соответствие нынешней стратегии компании целям упрочения и улучшения рыночной позиции компании с учетом влияния пяти факторов конкуренции - и в первую очередь тех из них, влияние которых усиливается.
        Уязвимость позиции компании перед действиями одного или нескольких конкурентов.
        Необходимость корректировки нынешней стратегии компании с учетом движущих сил отрасли.
        Соответствие действующей стратегии компании ключевым факторам успеха отрасли в будущем.
        Возможность использования сильных сторон и возможностей компании при нынешней стратегия компании.
        Приоритетные и второстепенные возможности компании; перспективы их реализации при имеющихся ресурсах и возможностях.
        Значение для компании устранения нехватки определенных видов ресурсов; возможность предотвращения внешних угроз.
        Наличие у компании конкурентного преимущества; необходимость преодоления конкурентных недостатков.
        Преимущества и недостатки сегодняшней стратегии.
Анализ данных факторов происходит с помощью следующих методов. Соответствующие таблицы приведены в приложении.
Рекомендации по увеличению эффективности производства.
Проведенный анализ позволяет сформулировать широкий круг выводов.
В первую очередь, необходимо систематизировать производственный процесс на предприятии с целью сокращения не только производственных, но и трансакционных издержек (что касается организации делопроизводства на предприятии).
Необходимо строго определить целевую аудиторию и все рекламные кампании направлять в конкретно выбранный сегмент, а не распыляться на неэффективных клиентов, привлечение которых не приносит значительный пользы.
Также следует больше внимания уделить оптимизации финансовой сфера, развитию корпоративной культуры, а также привлечению более опытных работников с высокой квалификацией и имеющимся опытом, способных грамотно управлять имеющимся производством и реализовывать сбытовую стратегию.
20
КОМПАНИЯ GIUSEPPE`S ORIGINAL SAUSAGE
Конечные потребители (заказы по телефону)
Супермаркеты
Небольшие магазины
Правительство
Производители-конкуренты (аналогичная продукция)