Совершенствование информационного обеспечения управления муниципальным образованием (на примере МО Юнтолово Приморского района )

Введение 3
Глава I. Тенденции развития информационных каналов взаимодействия граждан по вопросам МСУ в Санкт-Петербурге 6
1.1.Деятельность Администрации СПб в отношении развития средств и механизмов информационного обмена 6
1.2.Общественные и деловые инициативы, связанные с информационным обеспечением граждан по вопросам МСУ 30
1.3.Программа «Электронная Россия» как средство развития связей властных структур с общественностью 34
Глава II. Информационное сопровождение деятельности органов МСУ 51
2.1. Осведомленность граждан о деятельности органов МСУ 51
2.2.Система информационных ресурсов органов МСУ (на примере МО Юнтолово Приморского района) 54
2.3.Анализ внешней среды МО «Юнтолово» Приморского района 61
Глава III. Предложения по развитию направлений и форм организации информационного обмена органов МСУ для МО Юнтолово Приморского района 63
3.1.Использование принципов частно-государственного партнерства для активизации информационного обмена по вопросам деятельности местного самоуправления 63
3.2.Описательный проект модели системы информационных ресурсов органов МСУ 80
Заключение 97
Список использованной литературы 100

Немецкий опыт предельной открытости местных властей по отношению к гражданам и деловым кругам на примере г. Эссен проанализирован нижегородским автором О.Н. Савиновой. Право присутствовать на заседаниях городского муниципального совета имеет каждый. Большинство жалоб граждан, обращенных к муниципалитету, удовлетворяются без проволочек. Открытость заседаний, доступность специалистов муниципалитета активно используется и простыми бюргерами, и организациями, выражающими интересы деловых кругов .
Интересные, хотя, надо признать, весьма редкие примеры взаимодействия частных фирм с муниципальной властью приводят и отечественные специалисты по теории рилайтерства. В одном из районов Карелии фирма, открывая новый магазин, совместно с районной властью исследовала наиболее острые проблемы территории. Этой проблемой, по русской традиции, оказались дороги. И, наряду с традиционным методом привлечения потребителя низкими ценами, фирма спонсировала именно дорожные работы. В Нижнем Новгороде, по словам уже выше процитированной нами О.Н. Савиновой, существует общегородской Совет директоров, активно сотрудничающий с городской администрацией. Возможно применение такого опыта и на территории города федерального значения Санкт-Петербурга
В условиях организации взаимодействия властных структур, органов МСУ и частных лиц важным моментом при информационном обмене должна выступать муниципальная корпоративная культура. В последние годы мы уже привыкли к тому, что государство рассматривается как аналог большой корпорации, где в роли акционеров выступают все граждане страны. В отличие от государства в целом, органы местного самоуправления воспринимаются как подобие самодеятельной общественной организации, поэтому некоторые исследователи склонны относить муниципалитеты к числу некоммерческих организаций, наряду с обществами собаководов и филателистов.
Старые социальные технологии по понятным причинам не могут быть воспроизведены в XXI веке. Вопрос о том, входить или не входить в муниципальное сообщество более не стоит перед человеком, во всяком случае, в развитых индустриальных государствах. Каждый гражданин, желает он того или нет, является членом муниципального сообщества просто на том основании, что он проживает на его территории. При этом степень заинтересованности жителей в делах сообщества может быть очень разной, что проявляется, в частности, в период выборов в органы местного самоуправления.
Тем не менее, нельзя сказать, что муниципалитеты окончательно утратили характер корпораций. В руках муниципальных органов управления находятся различные ресурсы, в том числе собственность, приносящая доход. Собранные средства аккумулируются в бюджете для финансирования программ в интересах жителей муниципальной общины (членов корпорации). Другое дело, что основные средства, поступающие в распоряжение муниципалитетов, поступают, как правило, от государства. Это может быть часть налогов, собранных на территории муниципального образования, либо фиксированная сумма государственных субсидий. В любом случае, муниципалитеты получают эти средства в свое распоряжение с помощью фискального аппарата государства. Следовательно, муниципальная община в наше время представляет собою корпорацию с недобровольным членством, которая прямо или косвенно субсидируется государством.
Вместе с тем, муниципальная община очень многим отличается от прочих субсидируемых государством корпораций. Во-первых, это корпорация самоуправляющаяся, а во-вторых, она наследует традиции более древние, чем само государство. Роль местного самоуправления в политической системе современного общества не сводится к производству и распределению общественных благ. Именно на этом уровне формируется демократическая политическая культура, в основе которой лежит возможность непосредственного участия граждан в социальном управлении, отсутствующая на более высоких уровнях социальной организации. Но культура муниципальной демократии остается при этом корпоративной культурой в том же самом смысле, в котором складываются базовые культурные нормы в результате повторяющихся взаимодействий во всех стабильных организациях.
Проблема корпоративной культуры занимает важное место в составе теории общественных связей. При этом внимание исследователей данного феномена обычно концентрируется на взаимосвязях между ценностями членов корпорации и ее конкурентоспособностью. Солидарная корпоративная культура рассматривается экономистами как ценное и вполне измеримое качество компании, которое имеет конкретное финансовое выражение. Но в составе корпоративной культуры муниципальной общины можно выделить ряд специфических компонентов, характерных именно для нее.
Проблема корпоративной культуры в местных сообществах может быть рассмотрена в двух аспектах. Представительный орган местного самоуправления и его аппарат представляют собою обычную иерахическую структуру, в которой используется особый стиль управления, и где, следовательно, существует особенная организационная культура. Но эта организационная культура является только одним из элементов муниципальной корпоративной культуры, понимаемой в широком смысле. Эта культура включает в себя совокупность ценностных установок, практик и стилей поведения всех членов муниципальной общины, а не только ее аппарата управления.
В качестве важнейшего параметра муниципальной корпоративной культуры можно выделить уровень общинной интеграции. Очевидно, что при низком уровне общинной интеграции возрастет уровень трансакционных издержек при организации любых совместных проектов. Общинная интеграция предполагает наличие у членов общины четкого и однозначного представления о границах местного сообщества, а также явного либо имплицитного чувства гордости за свою принадлежность к нему.
Вторым параметром муниципальной корпоративной культуры является уровень участия членов общины в делах сообщества. Как правило, этот параметр в значительной степени определяется предыдущим. Но возможна ситуация, когда низкий уровень участия в некоторых аспектах муниципального самоуправления может сочетаться с высоким уровнем общинной интеграции. Например, в рамках “традиционно-приходского” типа политической культуры, описанного в классической работе Г. Алмонда и С. Верба «Правовая культура», стойкая приверженность к коллективным ценностям сочетается с безразличием по отношению к избирательным кампаниям.
Третьим параметром муниципальной корпоративной культуры можно считать стандарты корпоративного управления. Открытость и прозрачность процедуры принятия решений, четкое разделение ответственности между различными органами муниципального управления, как правило, стимулируют рост участия членов сообщества в его делах.
В современной России формирование муниципальной корпоративной культуры сталкивается с рядом трудностей объективного характера. Поскольку система местного самоуправления создавалась в 90-х годах путем законодательного регулирования “сверху”, то взаимосвязь между юридически оформившимися муниципальными образованиями и местными сообществами утратила самоочевидный характер. В результате в некоторых случаях муниципалитет не закреплял юридически уже существующую общинную интеграцию, а пытался создавать общину “с нуля”. Это характерно в первую очередь для петербургских (за исключением пригородов) и в несколько меньшей степени для московских муниципальных образований. Если границы муниципального образования проведены произвольно и жители соседних домов на одной улице оказываются членами разных местных сообществ, то отсутствуют объективные основания для процесса общинной интеграции.
Низкий уровень участия граждан в муниципальном управлении в целом и муниципальных выборах в особенности связан с культурным наследием советского периода. Хотя демократические выборы за прошедшие 15 лет стали привычной процедурой, возможность с их помощью влиять на формирование политического курса по-прежнему не воспринимается многими как реальность. В стране с многовековыми традициями политической централизации только выборы общенационального уровня, освещаемые в федеральных СМИ, привлекают всеобщий интерес. Как следствие, относительно невысокий уровень электорального участия фиксируется даже в высоко интегрированных местных сообществах (например, в небольших городах и поселках).
Наконец, стандарты корпоративного управления в муниципальных образованиях не могут существенно отличаться от доминирующих в российской экономике и политике практик. Закрепление в деятельности муниципальной власти принципов открытой публичной политики требует в качестве одного из основных условий наличия не зависимых от власти СМИ, заинтересованных в освещении местных проблем. Но такие СМИ не могут существовать без соответствующей экономической базы, а при низкой покупательной способности населения во многих регионах розничные продажи и реклама не способны обеспечить такую базу. СМИ, финансируемые либо субсидируемые из бюджета, способны позитивно влиять на уровень общинной интеграции, но не могут обеспечить прозрачности корпоративного управления.
Проблема управления корпоративной культурой относится к числу вопросов, недостаточно изученных теорией менеджмента и связей с общественностью. Попытки прямолинейного вмешательства в организационные ценности могут быть чреваты непредсказуемыми последствиями. Для того чтобы целенаправленно формировать корпоративную культуру, необходимо иметь четкое и обоснованное представление о желаемом направлении изменений. Очевидно, что не существует единого набора ценностей, пригодного для любой организации в любой период времени. На первый взгляд кажется, что эффективной деятельности муниципалитета благоприятствуют максимально высокие уровни общинной интеграции, политического участия и прозрачности муниципального управления. Но в действительности этот вопрос более сложен. Максимальная общинная интеграция свидетельствует о том, что между членами сообщества и остальным миром существует непроходимая ценностная граница. Подобное случается с поселениями, созданными приверженцами тоталитарных сект, для которых весь мир делится на своих и чужих. В современном информационном обществе изолированные от окружающего мира общины не могут рассчитывать на процветание.
Наконец, тотальная прозрачность управления попросту недостижима. Невозможно рассматривать публично все текущие вопросы. Кроме того, деятельность представительных муниципальных органов должна оцениваться по ее результатам, а результаты не всегда ощущаются моментально всеми членами сообщества. Следовательно, периоды дискуссий и выработки политического курса в местных сообществах должны чередоваться с периодами реализации намеченной программы.
Тем не менее, для современной России описанные выше проблемы, связанные с чрезмерностью общинной интеграции, политического участия и прозрачности управления, пока кажутся не актуальными. Следовательно, на настоящем этапе становления российского местного самоуправления можно ориентироваться на увеличение описанных параметров муниципальной корпоративной культуры.
В целях реализации этой стратегии формирования муниципальной корпоративной культуры могут быть использованы многие средства из арсенала связей с общественностью в сфере бизнеса. Проще всего применить эти средства к работе органов муниципального управления (организационной культуры). В составе организационной культуры муниципалитета можно выделить такие важнейшие элементы, как:
модели принятия решений;
принципы делового взаимодействия;
структура внутренней коммуникации.
Стратегические, тактические и оперативные решения в муниципалитете могут приниматься различными способами. Эффективный управленческий процесс предполагает четкое описание процедуры принятия решений в зависимости от характеристик проблемы. Принципиально важные решения стратегического характера должны приниматься на основе предварительного коллегиального обсуждения. Зато реализация принятых стратегических решений и их детализация в решениях тактических и оперативных не должна затягиваться в бесконечных обсуждениях и тормозиться взаимным перекладыванием ответственности. Следовательно, после того, как стратегические цели поставлены, ответственность за формулировку прикладных задач и их решение должна делегироваться конкретным исполнителям. Степень свободы исполнителей должна быть достаточно высока, а контроль необходимо осуществлять по результатам работы, не вмешиваясь в детали без особой необходимости. Вместе с тем, механизмы “обратной связи” в организации должны непрерывно обеспечивать информационный обмен, поскольку проблемы всегда легче решать в момент их зарождения.
Конечно, эти рекомендации носят достаточно общий и очевидный характер, но их воплощение в жизнь представляет собою не самую простую задачу для руководства муниципалитета. В каждом органе муниципальной власти возникает свой особый управленческий стиль, обусловленный как организационной культурой муниципалитета, так и корпоративной культурой общины. Таким образом, обобщение реального опыта формирования корпоративных культур в российском местном самоуправлении является насущной задачей как для исследователей муниципальной политики, так и для специалистов в области связей с общественностью.
3.2.Описательный проект модели системы информационных ресурсов органов МСУ
Исходя из всего изложенного, необходимо указать, что модель системы информационных ресурсов МСУ должна выстраиваться с учётом стратегического планирования, информационного маркетинга и логистики в муниципальном образовании.
Стратегическое планирование – процесс проектирования вероятного или логического будущего и предполагаемых будущих состояний. Это процесс познания того, как достичь своих целей, как использовать знания, чтобы направить логическое будущее к более желаемому, и затем построить эти действия, Обратный процесс идеализации стимулирует творческое мышление. Он представляет людям возможность укрепить свою уверенность в том, что они знают, какие состояния управляемой системы желательны и с каким приоритетами. Используя обратный процесс, специалисты по планированию выявляют как благоприятные возможности, так и препятствия и в итоге выбирают эффективные стратегии, облегчающие достижение желаемого будущего.
Как правило, все планы имеют три общих элемента– начальное состояние, цель (или конечное состояние) и процессы, связывающие эти два состояния. Цель планирования – соединить эти элементы так, чтобы с наименьшими затратами достигнуть наибольшей эффективности – т.е. максимизировать результаты.
Первый элемент любого плана – начальное состояние. Начальное состояние людей – обычно это их положение в настоящее время: люди управляют определенными ресурсами, которые позволяют им достигать некоторого другого состояния. Следует учесть все ресурсы и ограничения для обеспечения эффективности планирования.
Вторым элементом является цель. При условии, что остальные два элемента учтены правильно, этот элемент становится просто мишенью. Цели могут быть неясно определены или установлены для недостижимого состояния (не реальны). Не следует ставить цель без точных знаний о силах и влияниях, которые действуют и формируют эту цель. Цель должна быть хорошо поставлена, достижима, а также пересмотрена и изменена в соответствии с требованиями обстоятельств.
Третьим элементом плана являются процессы. Этот элемент – сам план, так как по существу в нем содержится описание метода, с помощью которого происходит переход от начального состояния к цели. Два первых элемента можно в основном рассмотреть теоретически; третий элемент, напротив, более конкретен. Он должен содержать: факторы, действующие на цель; внутренние и внешние силы, действующие на эти факторы; цели деятельности; логическую последовательность шагов и вероятные состояния, пригодные для принятия решений, которые нужны для управления процессом. Факторы могут быть экологическими, экономическими, культурными, социальными, политическими и технологическими. Эти факторы могут в той или иной степени контролироваться лицами, принимающими решения. Для учета этих факторов необходимо пользоваться любой доступной информацией.
В основном процесс планирования направлен только в одну сторону, т.е. представляют собой упорядоченную во времени последовательность событий, которая начинается в настоящее время t=0 и заканчивается в некоторый момент будущего t=T. В этой последовательности, которая называется прямым процессом, рассматриваются текущие факторы и предложения, которые порождают некоторый логический результат. Во второй последовательности, которая называется обратным процессом, состояния рассматривают, начиная с желаемого результата в определенный момент Т в обратном направлении во времени – к исходному состоянию, чтобы оценить факторы и промежуточные результаты, которые нужны для достижения желаемого. Оба процесса теоретически обоснованы, понятны и используются на практике.
Прямой процесс планирования обеспечивает оценку состояния вероятного конечного результата. Обратный процесс планирования обеспечивает средствами контроля и управления прямым процессом при движении в направлении желаемого состояния.
Может возникнуть вопрос: какой из процессов – прямой или обратный – более эффективен при планировании? В зависимости от обстоятельств один из этих процессов может полностью приемлемым, в то время как другой – может оказаться неприемлемым на практике. Наиболее важно, что каждый из них в отдельности может не подходить для создания хорошего плана. Однако если объединить их в единый процесс планирования, то это поможет эффективно решить проблему. Таким образом, можно соединить желаемые цели с логическими, обеспечивая рамки сходимости друг к другу обоих результатов.
Для интеграции прямого и обратного процессов планирования и совершенствования действий в настоящем сначала проектируется вероятное будущее. Далее в качестве цели необходимо принять желаемое будущее, выработать новые стратегии, которые присоединяются к набору существующих, и с учетом этих изменений вновь спроектировать будущее и сравнить два варианта будущего – проектируемый и желаемый – относительно их главных характеристик. Желаемое будущее изменится с целью увидеть, какие изменения стратегии нужны для того, чтобы оно стало проектируемым будущим, и процесс продолжается далее.
Формулировка процесса планирования как граничной задачи позволяет явно выразить структуру решения. Используя понятия теории принятия решений, можно идентифицировать три основных вида переменных: стратегии планирования, которые есть у организации, результаты, которых может добиться организация в будущем, эффективность, которая выражает вероятностные соотношения между стратегиями планирования и результатами.
Организации, обслуживающие потребности общества, демонстрируют разнообразие поведенческих стилей. Существуют два типично противоположных стиля: приростный и предпринимательский. Приростное поведение проявляется у большинства фирм и фактически у всех бесприбыльных целевых организаций, таких как больницы, церкви, университеты.
Как показывает само название, приростный образ действий направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее отношениях с окружением. Изменения не приветствуются, они ограничиваются, ассимилируются или минимизируются.
Ввиду того, что социальные изменения неизбежны, организациям не удается исключить их полностью. При приростном стиле реакция на изменения происходит постфактум: действие предпринимается, когда необходимость изменений стала явной и настоятельной. Решения направлены на минимизацию изменений в сложившемся положении. Поиск альтернатив ведется последовательно, и принимается первое удовлетворительное решение.
Второй тип поведения является предпринимательским. Он влечет за собой совершенно другое отношение к изменениям: вместо того, чтобы подавлять и минимизировать изменения, предпринимательская организация стремиться к ним. Вместо реакции на возникшую проблему предвосхищаются будущие возможности и опасности; вместо частных решений ведется глобальный поиск альтернативных путей действий; вместо одной генерируются многочисленные альтернативы; вместо удовлетворительности процесс принятия решений направлен на выбор лучшей из имеющихся альтернатив. Вместо того, чтобы стремиться к сохранению прошлого, предпринимательская организация выступает за непрерывное изменение достигнутого состояния.
Предпринимательское поведение встречается гораздо реже, чем приростное. В бесприбыльных организациях оно обычно имеет место, когда организация только создана и ранний период ее развития посвящен определению задач и созданию административной структуры. После периода организация постепенно переходит к приростному образу действия.
Деятельность организации представляет собой согласованный по времени поток различных ресурсов, демпфированных резервуарами (запасы, деньги, люди, информация), которые помогают балансировать и поддерживать потоки. Они движутся не в одном направлении, а образуют контур с положительными и отрицательными обратными связями.
Успешно обслуживающие среду организации являются незамкнутыми системами.
Деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям.
Потенциал для достижения целей организации в будущем является одним из конечных продуктов стратегического управления. Применительно к фирме этот потенциал состоит со стороны “входа” – из финансовых, сырьевых и людских ресурсов, информации; со стороны “выхода” – произведенной продукции и услуг, испытанных с точки зрения потенциальной прибыльности; из набора правил социального поведения, следование которым позволяет организации постоянно добиваться своих целей.
В дополнение к потенциалу, обеспечивающему будущее функционирование организации, другим конечным продуктом стратегического управления являются ее структуры и изменения, обеспечивающие чувствительность к изменениям во внешних условиях.
Основными этапами процесса управления по результатам являются процесс определения результатов, процесс управления по ситуации и процесс контроля за результатами.
Процесс определения результатов начинается с глубокого анализа устремлений, на основе которого определяются желаемые результаты для разных уровней. Этот процесс заканчивается определением стратегии деятельности и практических идей для ее реализации. Результаты, соответствующие устремлению организации, выражаются в виде определенных целей, стратегий, конечных результатов и промежуточных целей. Результаты, соответствующие устремлению главных должностных лиц местного самоуправления, проявляются в виде конечных результатов, целей и календарных планов использования рабочего времени. Устремления каждого муниципального служащего проявляются в свою очередь в виде планов продвижения по службе и в целом по жизни.
Процесс управления по ситуации можно назвать еще управлением по дням. Основой этого процесса является организация дел, деятельности персонала и окружения таким образом, чтобы планы превращались в желаемые результаты. Особенно трудным делом является управление персоналом и окружением, его невозможно предвидеть во всех деталях. Владение искусством управления по ситуации предполагает, что руководители обладают способностью анализировать и принимать во внимание существенные внешние и внутренние ситуационные факторы. Необходимо также владеть различными стилями руководства и влияния, с тем, чтобы использовать их в соответствии с требованиями сложившейся ситуации. Кроме того, при управлении по ситуации необходимы напористость и творческий подход.
В процессе контроля выясняется, какие результаты достигнуты по плану и какие случайно. Кроме того, определяется, как выполняются планы персонала, касающиеся продвижения по службе и жизненных планов каждого муниципального служащего. Существенной частью процесса контроля является принятие решений по результатам контроля с целью реализации соответствующих мер. Эти меры можно запланировать в рамках повседневного управления или же при составлении очередного годового плана. Если эти меры имеют крупномасштабный характер, то они учитываются при стратегическом планировании. Важнейшие выводы в части планирования продвижения по службе и в жизни служат целям сохранения трудовой и жизненной мотивации.
Управление по результатам является процессом, направленным на достижение главных и поддерживающих их результатов, в котором:
а) с помощью процесса планирования определяются в разных интервалах времени деятельность органов местного самоуправления и муниципальных служащих (другими словами, требования к результатам и ожидаемые результаты);
б) настойчивое осуществление планов подкрепляется ежедневным сознательным управлением делами, персоналом и окружением;
в) результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к проведению последующих мероприятий.
В содержание управления по результатам самым существенным является именно упор на результат, что имеет как принципиальное, так и функциональное значение. При управлении по результатам возможности органов местного самоуправления используются таким образом, чтобы планы деятельности простирались от их стратегического уровня до планов индивидуального использования рабочего времени каждым муниципальным служащим. Уже на этапе планирования активизируется использование желания и способности всех муниципальных служащих.
При управлении по результатам высоко ценятся выполнение планов (оперативное управление) и контроль как равноправные этапы процесса управления наряду с планированием. Творческий подход, обязательность в выполнении планов и напористость также являются существенными чертами управления по результатам. К важным факторам, определяющим деятельность органов местного самоуправления, следует отнести и так называемое чувство ситуации.
Опираясь на полученный результат, необходимо делать соответствующие выводы для совершенствования деятельности органов местного самоуправления и каждого муниципального служащего. Особое внимание при этом уделяется вопросам совершенствования персонала, оценки его работы и системы поощрения муниципальных служащих. При управлении по результатам осуществляется сбалансированное развитие органов местного самоуправления и содержание деятельности муниципальных служащих.
Управление по результатам – это, прежде всего, система управления. Таким образом, переход к управлению по результатам означает совершенствование системы муниципального управления. Поскольку управление по результатам следует рассматривать как процесс, то и процессы руководства муниципальным образованием и органами местного самоуправления также являются объектами изменений. Это в свою очередь ведет к развитию процессов взаимодействия между муниципальными служащими. Система муниципального управления буде эффективно функционировать только тогда, когда все ее структурные составные части и элементы отвечают требованиям времени. Таким образом, развитие при управлении по результатам предполагает, совершенствование структуры органов местного самоуправления.
Переход к управлению по результатам означает широкомасштабный процесс совершенствования органов местного самоуправления. Само мышление управления по результатам создает условия для совершенствования, комплексного развития муниципального управления. Управление процессом совершенствования предполагает также владение факторами окружения, которые при управлении по результатам также развиваются.
Основополагающая истина, остающаяся неизменной в течении многих столетий, заключается в том, что личный вклад человека имеет важнейшую роль в успешной деятельности организации. Эффективность управления по результатам как системы будет незначительной, если руководители не будут совершенствовать себя в рамках, очерченных для них организацией. Таким образом, развитие при управлении по результатам означает воспитание напористых, профессионально подготовленных руководителей.
Муниципальный маркетинг можно подразделить на:
маркетинг услуг, т.к. деятельность органов местного самоуправления связана с предоставлением услуг населению;
маркетинг организаций, т.к. органы местного самоуправления сами являются организациями или учредителями определенных организаций;
маркетинг отдельных лиц, т.к. в деятельности органов местного самоуправления проявляют свои лидерские качества определенные должностные лица;
маркетинг территории, т.к. органам местного самоуправления приходится привлекать инвестиции на свои территории;
маркетинг идей, т.к. муниципальным лидерам и организациям необходимо нести свои идеи в массы для получения и удержания местной власти.
Совершенно очевидно, что муниципальные маркетинговые программы в сфере услуг должны быть нацелены на максимальное удовлетворение потребностей населения, но особенно это касается привлечения инвестиций, где должны быть представлены качественные информационные услуги потенциальным инвесторам.
В целом маркетинг означает концепцию управления исходя из условий существующего рынка, экономической конъюнктуры и требований потребителей.
В отличие от существующих снабженческо-производственно- распределительных систем, новизна логистического подхода заключается в интеграции различных областей деятельности с целью достижения желаемого результата с минимальными затратами времени и ресурсов путем оптимального сквозного управления материальными и информационными потоками. И главное – логистика работает прежде всего на потребителя, стремясь максимально удовлетворить его запросы.
В итоге логистика стала сейчас неотъемлемой частью экономики – как отдельных фирм, так и целых отраслей, как муниципального образования , так и в целом государства, всего мирового хозяйства.
Логистика – наука об управлении движением ресурсов.
Здесь имеются в виду:
– все виды ресурсов (материальные, информационные, трудовые и т.д.);
– движение в пространстве и во времени (движение в потоках по пространственной сети, движение запасов во времени);
– реализация полного цикла управления (прогнозирование, нормирование, планирование, организация, учет, контроль, анализ, координация, регулирование, стимулирование).
Очевидно также, что движение ресурсов (объект управления – ОУ) имеет определенную цель – доставить требуемый ресурс от источника к потребителю; соответственно управление движением ресурсов (система управления – СУ) нацелено на безусловное достижение данной цели, но – по наиболее эффективному из возможных вариантов (т.е. с минимальными затратами при заданном результате или с максимальным результатом при заданных затратах).
Таким образом, из определения видно, что объектом изучения в логистике является СУ, для которой ОУ служит движение ресурсов – в пространстве и во времени. Это означает, что в качестве ОУ в логистике рассматриваются распределительные сети и процессы, в них происходящие. При этом сети представляются потоками, где координаты ресурса изменяются в пространстве с течением времени, и запасами, где координаты ресурса не изменяются в пространстве с течением времени, а процессы в сетях – операциями преобразования (изменениями состояния во времени – качественных и количественных характеристик) потоков и запасов. Предметом изучения в логистике являются методы и средства управления потоками ресурсов в сетях и процессами их преобразования (запасы здесь рассматриваются как одна из форм существования потоков, или одно из состояний, принимаемых потоком).
В чем новизна логистики как научной дисциплины? Новизна заключается в иной, чем ранее, целевой направленности управления ресурсами, что диктуется требованиями изменившейся внешней экономической среды; в подходе, который использует логистика для достижения изменившихся целей и критериев управления; в содержании, отборе, разработке, применении методов и средств управления, наиболее полно реализующих новый подход.
Муниципальная логистика – система организации, планирования и управления материальными и информационными потоками в подсистемах снабжения, производства, сбыта муниципального хозяйства.
Целью муниципальной логистики является рациональная организация в пространстве и во времени материального потока, обеспечивающая максимальную ориентацию всей производственно-хозяйственной деятельности муниципальных предприятий на удовлетворение потребностей населения.
Основными задачами муниципальной логистики являются:
рационализация материальных потоков в муниципальном хозяйстве;
максимизация загрузки производственных мощностей предприятий муниципального хозяйства;
экономия материальных ресурсов на всех стадиях материального потока;
оптимизация затрат на производство и реализацию готовой продукции и услуг населению.
Функции муниципальной логистики определяются содержанием ее деятельности по управлению материальным потоком в области снабжения, производства и сбыта, а также информационного обмена.
Далее, информационный обмен должен строиться по двум направлениям – прямому и обратному. Прямая информация – о деятельности органов государственной власти и местного самоуправления – должна включать:
1) общую информацию о государственном органе, органе местного самоуправления, в том числе:
а) наименование и структуру государственного органа, органа местного самоуправления, почтовый адрес, адрес электронной почты (при наличии), номера телефонов справочных служб государственного органа, органа местного самоуправления;
б) сведения о полномочиях государственного органа, органа местного самоуправления, задачи и функции соответствующих структурных подразделений, а также перечень законов и иных нормативных актов, определяющих эти полномочия, задачи и функции;
в) перечень территориальных органов и зарубежных представительств государственного органа (при наличии), их задачи и функции, а также почтовые адреса, адреса электронной почты, номера телефонов справочных служб указанных органов и представительств;
г) перечень организаций, подведомственных государственному органу, органу местного самоуправления (при наличии) (далее - подведомственные организации), их задачи и функции, а также почтовые адреса, адреса электронной почты, номера телефонов справочных служб подведомственных организаций;
д) сведения о руководителях государственного органа, его структурных подразделений, территориальных органов и зарубежных представительств, руководителях органа местного самоуправления, руководителях подведомственных организаций (фамилия, имя, отчество, а также иные сведения, если они согласованы с указанными лицами);
е) перечни информационных систем, банков данных, реестров, регистров, находящихся в ведении государственного органа, его территориальных органов, органа местного самоуправления, подведомственных организаций;
ж) перечни печатных изданий, иных средств массовой информации, учрежденных государственным органом, органом местного самоуправления;
2) информацию о нормотворческой деятельности государственного органа, органа местного самоуправления, в том числе:
а) нормативные правовые акты, принятые государственным органом, органом местного самоуправле