Формирование антикризисной системы управления человеческими ресурсами организации

ВВЕДЕНИЕ 3
1. ФОРМИРОВАНИЕ АНТИКРИЗИСНОЙ СИСТЕМЫ 7
1.1. Антикризисная карта верхнего уровня 7
1.2. Вектора разработки антикризисной карты 8
1.2.1. Антикризисная карта «Финансы» 8
1.2.2. Антикризисная карта ключевой области «Клиенты» 9
1.2.3. Антикризисная карта «Внутренние процессы компании» 11
1.2.4. Антикризисная карта «Потенциал компании» 12
1.3. Заключительный этап формирования антикризисной карты 14
2. АНТИКРИЗИСНАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ОРГАНИЗАЦИИ 16
2.1. Разработка антикризисной перспективы «Сотрудники и инфраструктура» 16
2.2. Определение антикризисной цели в части инфраструктуры компании для перспективы «Сотрудники и инфраструктура» 20
2.3. Отражение в антикризисной карте цели корпоративной культуры компании 22
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ АНТИКРИЗИСНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ОРГАНИЗАЦИИ 25
3.1. Влияние профиля корпоративной культуры на систему управления человеческими ресурсами 25
3.2. Моделирование целевого профиля корпоративной культуры 28
3.3. Планирование мероприятий по достижению целевого профиля антикризисной корпоративной культуры 30
3.4. Диаграммы Каору Исикавы формирования антикризисной системы управления человеческими ресурсами организации 32
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 34
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 35
ПРИЛОЖЕНИЯ 38

Этот профиль отражают в перспективе «Сотрудники и инфраструктура» карты сбалансированной системы показателей верхнего уровня. Необходимость этого этапа вызвана тем, что культура общения и взаимодействия, принятая в компании, должна соответствовать выбранному типу стратегии и, более того, способствовать ее реализации.Любая оценка корпоративной культуры будет субъективной, поскольку методики ее проведения основываются на обработке мнений самих сотрудников компании. Тем не менее такая оценка необходима, без нее стратегических целей можно и не добиться.Один из возможных способов оценки – анкетный опрос каждого сотрудника или участника фокус-группы, отобранной по определенным критериям. Пример анкеты приведен в таблице 10. В ней нужно заполнить графу «Фактическое состояние», распределив в каждом вопросе 100 процентов между четырьмя вариантами ответов. Основа этого распределения – то, как каждый сотрудник лично видит состояние дел в компании на сегодня.Таблица 10 - Пример анкеты для оценки профиля корпоративной культурыИзмерениеФактическое состояниеЦелевое состояние1. Общая характеристикаАОрганизация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего32 ВОрганизация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск13 СОрганизация ориентирована на результат. Главная забота – добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели39 DОрганизация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами16 Всего1001002. Общий стиль лидерства в компанииАОбщий стиль лидерства представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить35 ВОбщий стиль лидерства служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску17 СОбщий стиль лидерства служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты24 DОбщий стиль лидерства являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности24 Всего1001003. Стиль управления в компанииАСтиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений26 ВСтиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности21 ССтиль менеджмента характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений27 DСтиль менеджмента характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях26 Всего1001004. Связующие силы в компанииАОрганизацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне39 ВОрганизацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах23 СОрганизацию связывает воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы – агрессивность и победа18 DОрганизацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации20 Всего1001005. Стратегические цели компанииАОрганизация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие23 ВОрганизация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей24 СОрганизация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке30 DОрганизация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций24 Всего1001006. Критерии достижения успехаАОрганизация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных сотрудников делом и заботы о людях35 ВОрганизация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор17 СОрганизация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха – конкурентное лидерство на рынке19 DОрганизация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты25 Всего100100Итоговые средние значения  А («Семья»)32 В («Органика»)19 С («Конкуренция»)26 D («Бюрократия»)23 Как только все заполненные анкеты будут собраны, понадобится обобщить ответы, подсчитать средние арифметические оценки и на их основе построить график профиля культуры «Как есть» (см. рисунок 2).Рисунок 2 - График фактического профиля корпоративной культурыИз рисунка 1 видно, что культура компании гармонична, так как оценки ровно распределены между всеми четырьмя полюсами. Небольшой плюс в сторону семейной культуры. Такая ситуация может и соответствовать стратегическим намерениям руководства компании. Например, если бизнес работает на традиционном для себя рынке, с устоявшимися связями, а выбранная конкурентная стратегия – это близость к клиенту, то склонность к семейной культуре оправдана. А может и не соответствовать. К примеру, компания хочет быть лидером по продукту. Тогда ей имеет смысл прививать своим сотрудникаморганическую культуру с элементами конкуренции (как вовне компании, так и внутри). А при стратегии операционного превосходства логично исповедовать бюрократическую культуру опять же с развитием конкуренции (с внешним миром прежде всего). В том случае, если возникает несоответствие между текущим профилем и тем, что нужен для стратегии, необходимо смоделировать профиль «Как надо» и разработать мероприятия по его достижению.3.2. Моделирование целевого профиля корпоративной культурыДля создания целевого профиля культуры компании нужно:• выбрать тот полюс, к которому она должна тяготеть (семейственность, рыночность, бюрократия или органика);• определить другие полюса, в сторону которых возможно некоторое распределение;• заполнить ту же анкету, но уже по колонке «Целевое состояние» с такими значениями, чтобы достичь нужных соотношений. Причем заполняется сразу общий (корпоративный) ее вариант, а не индивидуальные анкеты.В итоге формируют график «Как надо», который можно наложить на график «Как есть». Это позволит определить точки расхождения (см. рисунок 3 - Графики профилей корпоративной культуры «Как есть» и «Как надо»):Рисунок 3 - Графики профилей корпоративной культуры «Как есть» и «Как надо»Если точки расхождения в графике найдены, следующий шаг – разработка мероприятий по минимизации выявленных расхождений между графиками.3.3. Планирование мероприятий по достижению целевого профиля антикризисной корпоративной культурыМероприятия по достижению целевого антикризисного профиля культуры компании необходимо включать в общий план стратегических мероприятий. Состав этих мероприятий определяют на основании целей и ключевых показателей эффективности перспективы «Сотрудники и инфраструктура».К примеру, если руководство компании определило в качестве цели усиление бюрократической составляющей корпоративной культуры и переход от исторически сложившейся семейной культуры, то набор показателей и мероприятий может включать те, что отражены в таблице 11:Таблица 11 - Цели и мероприятия по переходу к бюрократической культуреЦелиКлючевые показатели деятельности (KPI)МероприятияПоказательЕдиница измеренияУсиление бюрократической составляющей корпоративной культурыСоответствие фактического профиля корпоративной культуры целевому (бюрократическому)%Проведение семинаров по бизнес-инжинирингуОбучение ключевых менеджеров современным технологиям регламентации бизнес-процессовСтепень формализации бизнес-процессов%Составление дерева ключевых для стратегии бизнес-процессовОписание ключевых бизнес-процессовДоля мотивации сотрудников, связанной с выполнением регламентов%Актуализация системы мотивации компанииЕсли же антикризисная стратегия требует перехода к конкурентной (рыночной) культуре, то ключевые показатели и мероприятия будут выглядеть иначе, как в таблице 12:Таблица 12 - Цели и мероприятия по переходу к конкурентной культуреЦелиКлючевые показатели деятельности (KPI)МероприятияПоказательЕдиница измеренияУсиление конкурентной составляющей корпоративной культурыСоответствие фактического профиля корпоративной культуры целевому (конкурентному)%Обучение сотрудников технологиям переговоров и продажПроведение командных соревнований между подразделениями компанииДоля мотивации сотрудников, связанной с достижением результатов%Актуализация системы мотивации компанииРегулярный выбор лучшего сотрудника месяца с премированием победителя3.4. Диаграммы КаоруИсикавы формирования антикризисной системы управления человеческими ресурсами организацииРисунок 4 - Реестр рисков компании для формированияантикризисной системы управлениячеловеческими ресурсами организацииРисунок 5 – Диаграмма причинно-следственного анализа (Исикавы)проблемы "Стратегия не выполняется" для формированияантикризисной системы управления человеческими ресурсами организацииРисунок 6 – Регламенты не работаютЗАКЛЮЧЕНИЕПодводя итоги курсовой работы, отметим по существу достижение поставленной цели исследования: представить порядок формирования антикризисной системы управления человеческими ресурсами организации.В первой главе – теоретической части представлен регламент формирования антикризисной системы в общем виде (это антикризисная карта верхнего уровня, с векторамиразработки антикризисной карты (антикризисные карты «финансы», «клиенты», «внутренние процессы компании», «потенциал компании»)), который даёт возможность подойти к рассмотрению именно антикризисной перспективы «сотрудники и инфраструктура» - глава вторая. Здесь представлено определение цели развития сотрудников компании для перспективы «сотрудники и инфраструктура», а также определение антикризисной цели в части инфраструктуры компании для перспективы «сотрудники и инфраструктура». Такой подход дал возможность отражения в антикризисной карте цели корпоративной культуры компании, на основании чего мы смоделировали формирование антикризисной системы управления человеческими ресурсами организации – глава третья. Здесь провели оценку фактического профиля корпоративной культуры и представили порядок планирования мероприятий по достижению целевого профиля антикризисной корпоративной культуры.В пункте 3.4. этой главы на диаграммах Исикавы построили проблематику формирования антикризисной системы управления человеческими ресурсами, как основу для диаграммы внедрения процессного управления – идеальной структуры антикризисной системы управления человеческими ресурсами организации – см. Приложения 1, 2 и 3.СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫАртемов О.Ю., Архипова Н.И., Ермакова И.Н. Овчинникова Н.В. Теория и практика работы с кадрами. - М.: РГГУ, 2007. - 789 с.Аткинсон Э. А., Банкер Р.Д., Каплан Р.С., Янг М.С. Управленческий учет, 3-еиздание: Пер. с англ. – М.:Издательский дом «Вильямс»,2005. – 878 с.Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. Учебник - М.: ЮНИТИ, 2006. - 560 с.Безукладова Е.Ю. Контроллинг: учебное пособие / Е.Ю. Безукладова. - СПб.:СПбГТИ(ТУ) ИК «Синтез», 2007. – 104 с.Бекетов Н.В. Институциональный подход к теории современнойкорпорации [Текст] / Н. В. Бекетов //Экономический анализ: теория и практика. – 2008. –№ 21. – С. 13 – 16.Браун Марк Г. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения: Пер.с англ. – М.:Альпина Бизнес Букс, 2005.- 226 с.Веснин В.Р. Стратегическое управление [Текст]: учеб. пособие / В. Р. Веснин. – М.:Проспект, 2004. – 328 с.Виханский О.С. Менеджмент [Текст]: учеб. пособие. – 2- е изд., перераб. и доп. / О. С.Виханский, А. И. Наумов. – М.: Магистр, 2009. – 285 с. Гапоненко, А.Л. Стратегическое управление[Текст]: учеб. пособие / А. Л. Гапоненко,А. П. Панкрухин. – 4-е изд., стер. – М.: Омега – Л., 2010. – 463 с.Дайле Альбрехт. Практика контроллинга: Пер. с нем./ А. Дайле; под ред. и спредисл. М. Л. Лукашевича, Е. Н. Тихоненковой. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 335 сДрукер П. Эффективный руководитель. –М.: Вильямс, 2007. – 224 с.Иванова С.В. Искусство подбора персонала: как оценить человека за час. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 160 с.Ивашкевич В. Б. Практикум по управленческому учету и контроллингу: Учеб.пособие по спец. "Финансы и кредит", "Бух. учет, анализ и аудит"/ В. Б. Ивашкевич. - М.:Финансы и статистика, 2009. - 192 с.:Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. для вузов. –М.:Магистр,Инфра-М, 2011.- 576 с.Каверина О.Д. Управленческий учет: теория и практика : учебник для бакалавров /О. Д. Каверина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2014. — 488 с.Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. Отстратегии к действию: Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2014. -314 с.Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов. – М.:Юнити-дана, 2012.-352 с.Катькало В.С. Эволюция теории стратегического управления [Текст]: монография /В. С. Катькало.– СПб.: Изд-во С.-Петер. гос. ун-та, 2006.– 548 с.Кей Беверли, Джордан-Эванс Шерон. Любите их или вы их потеряете. Как удержать ценных сотрудников. – М.: Добрая книга, 2006. – 320 с. Клейнер, Г.Б. Стратегия предприятия [Текст] / Г. Б. Клейнер. – М.: Дело, 2008. –567 с.Контроллинг / А.М. Карминский, С.Г. Фалько. – М.: Финансы и статистика, 2006. - 336 с.Контроллинг: учебник для вузов по направлению 220700 "Организация иуправление наукоемкими производствами", спец. 220701 "Менеджмент высокихтехнологий" / А. М. Карминский, С. Г. Фалько, А. А. Жевага, Н. Ю. Иванова; Под ред. А. М.Карминского, С. Г. Фалько. - 2-е изд., дораб. - М.: Финансы и статистика; М.: ИНФРА-М,2009. - 335 с.: ил.Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности.Бюджетирование: Пер с нем. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 269 с.Круглова Н.Ю. Стратегический менеджмент [Текст]: учеб. пособие / Н. Ю. Круглова,М. И. Круглов. – 2- е изд. перераб. и доп. – М.: Высшее образование, 2007. – 492 с.Майклз Э., Хэнтфилд-Джонс Х., Экселрод Э. Война за таланты. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2005. – 272 с.Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. М.: Издат. «Финпресс», 2004. – 288 с.Миддлтон Д. Библиотека избранных трудов о стратегии бизнеса: пятьдесят наиболеевлиятельных идей всех времен [Текст]: [пер. с англ.] / Д. Миддлтон. – М.: Олимп – Бизнес,2006. – 258 с.Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – Изд. 2-е перераб. и доп. - М.: Издательство журнала «Управление персоналом», 2005, 550 с.Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала: Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Издательство «Альфа-пресс», 2013.-672 с.Родионова В. Н. Стратегический менеджмент [Текст]: учеб. пособие / В. Н.Родионова. – 2- е изд., испр. и перераб. – М.: РИОР: ИНФРА, 2013. – 78 с.Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера / пер. с англ. – М.: ООО «Издательство «Добрая книга», 2007. – 536 с.Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - Изд. 3-е, доп. и перераб. - М.: Инфра-М, 2007. - 638 с.Фляйшнер К. Стратегический и конкурентный анализ: методы и средстваконкурентного анализа в бизнесе [Текст]: [пер. с англ.] / К. С. Фляйшнер, Б. Е. Бенсуссан;Д. П. Коньковой ; под общ. ред. И. М. Степнова, Ю. А. Ковальчук. – М.: БИНОМ, Лаб.знаний, 2009. – 541 с.Шешукова Т.Г. Теория и практика контроллинга: учебное пособие для вузов / Т.Г.Шешукова, Е.Л.Гуляева.- М.: Финансы и статистика, 2011. – 173 с.ПРИЛОЖЕНИЯПриложение 1Рисунок 7 - Диаграмма причинно-следственного анализа и решения проблемы"Избыточная численность персонала"для формирования антикризисной системы управления человеческими ресурсами организацииПриложение 2Рисунок 8 - Диаграмма причинно-следственного анализа и решения проблемы "Регламенты не работают!" для формирования антикризисной системы управления человеческими ресурсами организацииПриложение 3Рисунок 9 - Итоговое представление структуры антикризисной системы управления человеческими ресурсами организации на основе внедрения процессного управления